XXX股份有限公司绩效管理报告(doc 5)

1、卫道科技股份有限公司绩效管理报告=壹、公司简介设立日期期：中华华民国八八十二年年五月二二十五日日员工人数数：卫道道科技3800人；卫卫道集团团8000人营运方向向简介卫道科技技自民国国82年成成立以来来，掌握握良好的的策略方方向及执执行能力力，并提提出完整整解决方方案信信息基础础建设网域资资源管理理，以满满足企业业e化的需需求。随随着市场场趋势不不断变化化，为了了伴随台台湾企业业进入全全球运筹筹时代，近年卫卫道积极极在北京京、上海海、加拿拿大等地地设立新新据点，本身也也陆续加加入深耕耕不同专专业领域域的新伙伙伴；像像20001年先先购并敏敏杰科技技，以加加深服务务制造业业及协助助台商在在大陆信

2、信息技术术的需求求；20002年年又以股股权交换换纳入擅擅长服务务金融业业的宝研研、专长长政府/国防和和教育领领域的乔乔篷，以以及专门门服务公公共事业业的资宪宪等三家家公司，20003年又又投资专专营于企企业印务务服务的的卫彩科科技公司司，以及及策略联联盟专营营在线游游戏及VVOIPP电信服服务的玛玛亚在线线科技公公司，形形成卫道道集团，希望整整合原有有的技术术能力，以集团团的力量量协助台台湾企业业在国际际化潮流流中提升升竞争力力。卫道科技技于20001年年营业收收入为新新台币441.996亿元元，较220000年营业业收入新新台币331.445亿元元，成长长33%；20001年税税前净益益为

3、新台台币5.06亿亿元，较较20000年税税前净益益新台币币4.224亿元元，成长长19%；20001年每每股盈余余为5.78元元。在20003年的的新世纪纪，卫道道科技因因应趋势势之需要要提出三三大经营营方向：以多样样化的产产品，提提供传统统企业界界e化的完完整解决决方案，依据各各产品不不同的生生命周期期，提出出不同的的商业模模式，强强化市场场的涵盖盖面，降降低成本本、增加加利润。在信息息基础建建设方面面，卫道道致力于于解决网网络管理理、各种种硬件和和各系统统间的整整合工作作。从前前端的网网络服务务器、快快取器，到网络络骨干的的交换器器、路由由器到防防火墙，到后端端的应用用服务器器、网络络安

4、全到到储存设设备、备备份系统统，都有有完整方方案。同时，卫道将将以最适适切的因因特网技技术，结结合实体体，提供供有效的的网域资资源管理理，期望望企业客客户能以以经济、方便，而且最最有效的的方式，透过卫卫道科技技网络平平台的在在线实实体服务务，满足足企业界界在信息息管理上上的需求求。从网网络管理理、机密密安全、网络打打印机资资源管理理到所有有的文件件打印、表格管管理需求求，得到到一次的的满意服服务。 中国最最大的资资料库下下载20033年卫道道科技将将以完整整的产品品线提供供客户整整体解决决方案，以Innterrnett的思考考提供客客户最佳佳的服务务，也将将以Innterrnett的速度度追求

5、卫卫道公司司的下一一波成长长。贰、公司司组织一、组织织图参、组织织系统及及业务内内容：一、公司司于民国国八十二二年成立立，目前前主要业业务系以以市场区区隔为前前提，为为企业构构建完整整之电子子商务体体系并提提供客户户最佳之之信息基基础建设设及整体体解决方方案；在在此前提提下，成成立了新新事业发发展群、网欲资资源管理理服务事事业群、系统整整合事业业群、解解决方案案事业群群，以及及海外发发展事业业群；主主要客户户群更遍遍布国防防、教育育、政府府、医疗疗、金融融、公用用事业、媒体娱娱乐等产产业。二、目前前之主要要商品及及服务项项目工作站及及服务器器、储存存设备、网域资资源管理理、计算机机软件（含计算

6、算机辅助助造型设设计、有有限元素素分析、模流分分析、产产品开发发流程管管理、地地理信息息系统、计算机机动画及及合成多多媒体系系统、虚虚拟实境境应用系系统、气气象播报报软件等等）、网网络产品品、系统整整合咨询询与程序序开发、724小时时无休维维修服务务，以及及信息耗耗材等。肆、绩效效管理模模式简介介：公司年度度策略目目标：卫道科技技的高阶阶主管每每年到了了十月并并不会正正式的订订一个会会议时间间来召开开年度策策略目标标讨论会会议；因因为该公公司所处处的产业业是一个个高度竞竞争的产产业，所所以公司司的策略略目标订订定是在在每周的的高阶主主管会议议中产出出，总经经理及高高阶主管管会在每每周的会会议中

7、检检讨营收收与利润润达成状状况，并并针对差差异点提提出检讨讨。二、部门门目标每年年底底前，总总经理会会订出次次年度预预计获利利数额；各事业业群则依依据年度度策略拟拟定出单单位目标标及方针针计划，每个员员工则依依此发展展出个人人之工作作目标，透过定定期性之之绩效考考核作业业来达到到绩效管管理之目目地，以以下将介介绍卫道道科技绩绩效考核核之做法法。伍、绩效效考核办办法简介介：一、考核核时间与与考核期期间：每年分二二次进行行，上半半年度（1/116/30）之考核核于六月月下旬进进行；下下半年度度（7/1112/331）之之考核于于十二月月下旬进进行。二、绩效效考核作作业流程程：员工自评员工自评期出所

8、订之考核项目。员工订定下一期工作绩效考核目标、绩效衡量标准及工作比重直属主管初评上二级主管复评面谈重点含：1、考核当期评等与工作待改善之处2、下一期工作绩效考核目标、绩效衡量标准与工作比重主管与员工进行绩效面谈人资处汇整考核结果,并提供高阶主管及CEO考核结果将作为晋升、年奖、调薪之参考依据三、绩效效考核表表类别依职务内内容区分分为行政政/幕僚职职、业务务/行销职职、研发发/技术职职、客服服职、管管理职等等五类表表格，每每一类职职务在共共同价值值观之考考核项目目中会因因为各职职务所担担负之职职责而有有不同之之考核比比重。四、考核核项目及及原则4.1考考核项目目分成三三大部分分：第一一部份为为共

9、同同价值观观落实度度（内内容含顾顾客满意意与服务务品质、团队精精神与协协调配合合、执行行力与解解决问题题的能力力、积极极主动创创新、规规划与判判断力、领导力力、人才才培育等等项目），依职职务类别别有不同同之评分分标准；第二部部分为工作绩绩效；第三部部分为部门活活动及个个人成长长。4.2考考核权数数：考核项目目考核权数数第一部份份：共同同价值观观落实度度15%第二部分分：工作作绩效70%第三部份份：部门门活动及及个人成成长15%4.3在在共同同价值观观落实度度项目目中依据据不同职职务所担担负之职职责而有有不同之之考核比比重；工作绩绩效及及部门门活动及及个人成成长评评核项目目,由主管管与受评评者依

10、据据部门目目标于考考核期初初共同订订定考核核项目、绩效衡衡量标准准及工作作所占比比重，期期末则依依据受评评者实际际工作成成效予以以评核；若期初初所订之之考核项项目因部部门目标标改变或或其它不不可抗力力因素所所导致差差异，受受评人可可与其主主管沟通通后增订订考核项项目，并并调整原原工作比比重。五、目前前绩效考考核所面面临之困困难点5.1 多数主主管较业业务导向向，认为为绩效管管理是人人资单位位的职责责，而将将绩效评评核作业业流于形形式的完完成，并并没有发发挥绩效效考核之之目的。5.2并并不是每每位主管管都受过过完整绩绩效考核核训练，所以很很容易因因为考核核者之态态度造成成考核结结果与实实际表现现

11、之差异异。5.3考考核结果果未完全全与奖惩惩结合。5.4考考核结果果未完全全回馈给给员工，以至于于员工不不知道表表现上之之优缺点点及待改改进之处处。5.5产产业变化化太快，考核期期出所订订定之工工作目标标到了期期末总是是发现所所实际从从事内容容与期出出有很大大的差异异，也造造成主管管/员工不不愿意事事先订定定考核目目标。5.6考考核者与与被考核核者都太太忙了，总是草草草完成成考核作作业。5.7人人工操作作繁复、耗时。六、未来来欲改变变之方向向：6.1绩绩效管理理e化，使使绩效考考核作业业可以随随时随地地进行，并可节节省大量量的人力力成本及及行政作作业。6.2成成立考核核评议委委员会，使考核核结果不不会因为为考核者者之态度度而有偏偏差。6.3依依据考核核结果发发展员工工培育计计划，以以培育适适当及优优秀之人人才。6.4修修改内部部之晋升升、调薪薪、年奖奖发放办办法，并并说服高高阶主管管让绩效效考核结结果与前前列事项项结合，使优秀秀员工获获得其应应得之报报酬，使使表现不不佳之员员工能自自然淘汰汰。6.5高高阶主管管透过内内部会议议布达年年度策略略目