张竞竞质量培训资料120913长安

1、如何提升质量来保证三包长安汽车 张竞竞二一二年九月公司质量理念持续提升 客户满意 追求卓越持续提升是手段：我们以客户为中心，以高品质为目标，尽最大努力消除一切可能存在的质量隐患，永无止境地提升产品质量。客户满意是标准：客户满意是检验产品质量的唯一标准。我们倾听客户的心声，把握客户的需求，以客户满意来定义质量标准，想尽一切办法提高客户的满意度和忠诚度。追求卓越是方向：我们以“零缺陷、零延误、零投诉”为目标，坚持第一次就把事情做对，尽力为客户提供完美的产品与服务。3提 纲一、质量概论二、8D三、长安质量提升之路四、质量经理的基本要求一、质量概论质量是什么？质量的定义是谁下的？12345质量质量是什

2、么？动力、起步驾驶、操控座椅舒适燃油经济平稳安静功能性性能安全特性碰撞评级造型豪华亮点用料激动人心的体验（令人兴奋）经销商业务水平、经验销售服务品牌声誉结实的感觉关门声音（力度）车身精度（段差、间隙）声誉可靠耐久基本质量满足每一个使用者的要求质量是由谁定义的？由购买产品的顾客来定义质量顾客是我们存在的原因，他们的满意就是我们成功的关键质量是我们今天和明天的首要任务衡量长安汽车质量的工具三包顾客投诉GQRS市场调研ICCD电话访问JDPOWER 市场调研内部质量数据理所当然质量充足程度 %顾客满意度%魅力质量令人激动的质量区域超预期质量区域基本质量区域不满意区域车身内饰动力涂装车身外饰车辆工程行

3、李厢容积高速表现车辆移交一元质量外观门开/关力温度控制电器底盘可靠性表现城市泊车驾驶室空间燃油经济性制动距离内饰噪音座椅记忆驾驶乐趣发动机平顺性发动机噪音变速箱冲击加速性能乘坐舒适性仪表板外观变速箱噪音操控音响娱乐系统电器附件满意区域尺寸基于顾客满意度流失（R/1000，TGW/1000，PP100）基于提高顾客满意度（TGW/1000，PP100）基于超过顾客期望值（JDPOWER APEAL）当其特性不充足时，顾客很不满意；当其特性充足时，无所谓满意不满意，顾客充其量不抱怨当其特性不充足时，顾客不满意；当其特性充足时，顾客就满意。越不充足越不满意，越充足越满意当其特性不充足时，顾客无所谓，

4、当其特性充足时，顾客就十分满意换挡平顺性操作方便8基本质量是前提性能质量是保证魅力质量是突破KANO质量模型世界级的质量水平评估质量管理水平衡量标准第一级 他们认为，产量就是一切 他们认为，操作员的任务是生产产品，找毛病是别人（检查员） 的事儿 工资制度强调的是数量，而不是质量，人们的最基本动机是“尽快把活儿干完” 头痛医头，脚痛医脚，无法解决问题；不清楚质量标准，内部推诿扯皮严重 不知道为什么我们质量会有问题第二级 公司已经完成了一个重要的观念转变，就是把从事后查找质量问题，改为事前积极预防 员工自觉地查看自己工作中的失误，并明确知道按照什么标准 顾客服务体系的各种服务标准都得到了积极完成

5、组成工作小组来解决重大问题，却没有长远、整体解决问题的方法和策略 我们真的有这么多问题吗第三级 一旦发现错误，立即采取纠正措施，公开面对问题，并有计划的加以解决 员工用“5个为什么”方法来解决问题 错误率下降了至少一半 顾客服务指标都得到明显改善 经过管理层的承诺和质量改进，我们能发现并解决质量问题第四级 问题在发展初期就能发现，所有部门都能接受公开的改进建议，并实施改进活动 正在安装查错设备，确立了双查错体制，错误率不到0.5% 有一套运行良好的质量改进机制 顾客服务质量创历史最高水平 预防是我们日常工作的一部分第五级 如今记录的是反常率，也就是偏离正常的情况，而不是错误率，反常率下降到0.

6、1% 质量改进是日常、持续的活动 除了极少的例外，问题都已被预先防止了 顾客投诉下降到0 我们知道为什么我们没有质量问题内涵质量的定义符合要求质量的系统在于预防而不是检验和救火质量的标准零缺陷，而不是差不多就行质量的衡量金钱与代价，而不是基于各种妥协的指标质量很可能是我们控制利润的最后机会误区质量意味着好高品质意味着高成本和低利润或高售价质量是无法衡量的有一种经济质量的存在质量问题是操作者引起的我自己一个人无法控制质量保证质量是质量部门的工作质量内涵和常见误区我们能够为提升质量做些什么？12我们能够为提升质量做些什么？稳健的设计优质的零部件有能力的过程13我们能够为提升质量做些什么？（续）确保

7、质量体系的健全性; 重点关注执行力和员工培训彻底了解你所供应的零件的功能，以及它与其它零件配合的相互关系利用DFMEA和PFMEA工具，建立可靠的反应措施来避免问题的发生或逃逸识别和控制所有的关键与重要特性持续的过程监控运用SPC来持续监控关重特性完善的控制计划和作业指导书/可视化工厂建立信息化的质量信息系统，以数据来衡量和评价质量14我们能够为提升质量做些什么？（续）尽量利用防呆措施而不是依靠检查定期的设备校核/维修提供关键岗位操作者一专多能培训设定合理而又有挑战性的年度目标凡事有责任心与紧迫感，凡事以满足顾客的期望为导向面临问题时，第一个要问的是“我能为解决这个问题做些什么？”；而不是“这

8、个问题该不该由我来参与？”领导层必需以身作则；创建“把产品质量放在第一优先”的企业文化15我们能够为提升质量做些什么？（续）营造持续改进的氛围合理使用质量工具鼓励团队成员们看到异常状况时不要视而不见，应该立刻上报不懂就问，不要不懂装懂对做某件事情假如有更好的主意，请跟大家一起分享以“你自己是否愿意买你生产的产品”为质量评定标准。假如你自己都不愿意买，那你也不应该把该产品拿去卖给顾客不能满足于现状，努力不懈的持续改进二、8D8D是福特以及福特供应商必须要用的解决质量问题的工具8D是彻底解决和预防同类质量问题再次发生的有效工具和方法8D推动的成功在于形成一种文化，体现在员工的行为中序 言靠经验解决

9、问题掌握工具为你快速提高技能创造了机会需要时间积累新员工独立上岗的时间，三个月、半年、一年、两年资源和工具可以为你提供捷径为什么要用8D？用我们自己的方式或经验解决问题不行吗？Q&A没有真正理解故障不会用数据来陈述事实没有优先寻求临时措施和追溯方案没有验证或者是可信度低的验证没有找到根本原因，措施太多不使用质量工具没有预防同类问题再发生的行动解决问题时容易犯的错误8D 概述分析某个产品或过程为什么会运行于其标准之外 对故障的定义和理解 提供一种识别故障根本原因的方法，并执行正确的纠正措施识别系统的变化，预防同一故障及其他类似故障的重现强调团队的协作8D运用范围（变异或特殊原因）起初，系统按预期

10、效果运行，但是在某个节点上它突然背离了预期的性能水平这种背离也许会持续、间断或者仅仅是一次事件（在潜在的某个位置会重新发生）如果这种背离是间断的，它也许会无规律地发生，或者按照某种模式发生变异导致的故障直到根本起因发现之后才会消失6-SIGMA解决范围（从未发生过或普通原因）一种系统的性能从未达到过预期的水平系统从实施那天起就低于预期水平从未发生过的故障有时称为本身背离故障从未发生过的故障可能是由于许多因素所致，包括不适当的设计和共通起因的变更6-Sigma DMAIC和8D的区别8D6-Sigma方法8D程序对于解决变异或者特殊原因导致的故障，效果是显著的6-Sigma方法尤其适合解决从未发

11、生过的或者普通原因导致的故障8D的步骤DO8D程序的准备D1建立工作团队D2问题描述D3制定临时措施D4定义并验证根本原因和逃逸点D5选择并确定永久措施D6执行并验证永久措施D7预防问题的重现D8肯定团队及个人的贡献D0 8D程序准备D0的目标确定是否需要紧急反应行动，以保护顾客或相关组织不蒙受损失（停止发运、停止生产、全部更换、全检）确定是否使用8D来解决问题选定、验证、执行紧急反应行动D08D程序准备故障 vs 症状的区别我们往往先知道症状，如大灯不亮两者的区别症状是某一个或更多故障表现出来效应没有症状，你就无法得知故障的存在症状是由顾客所经历是否要采取应急反应行动基于你所掌握的信息而决定

12、；故障的严重性和它对顾客产生的影响它可能大到停止生产、停止所有发运，也可能小到什么都不做如果是立即就要采取措施的你不必花更多时间来研究在成立8D团队之前就可以采取紧急反应行动为了确定应急措施可以保护消费者，需要验证它以保证它按照期望的状态进行，并且不会导致新的失效模式可以在非产品上面做验证，比如采用模型或者计算机模拟的方式 强调验证的方法、样本量D08D程序准备D08D程序准备启动8D的标准D08D程序准备启动标准启动8D需满足六个要求故障是已经被定义的顾客是已经被识别的该故障存在改进的空间起因未知故障很复杂，单凭一个人的能力很难完成管理层致力于从根本起因的层面去解决故障并采取预防措施防止故障

13、再次发生D08D程序准备D1成立工作团队建立一个团队意味着8D程序的真正开始，D1阶段的目的是组建一个团队，它的成员需要具有解决该故障的相关技能选择团队成员的准则D1建立工作团队按需要调整团队成员团队成员的人数控制在4到10个之间选择具有相应技能、知识、资源、权力等的人作为团队成员各类成员之间职责、任务合理搭配团队会议就团队运作规则达成共识制定计划，分配任务（使用流程图和检查清单）明确下一次会议的时间会议签到表、会议记录是必须的D1建立工作团队流程图是完成8D步骤的向导图使团队集中精力于目标范围 相当于工作计划使团队清楚工作内容，时间节点帮助识别哪些资源是需要的，什么时候可以获得 D1建立工作

14、团队检查清单评估流程的执行情况 使团队集中精力于目标范围 记录会议参加情况检查工作执行情况检查资源准备情况D2-问题描述把问题陈述清楚并拟定清晰的目标帮助团队关注问题本身，避免凭主观的假设判断问题，或者对问题作出毫无现实根据的判断解决问题之前，知道尽可能多的关于该问题的信息目的将顾客遭遇的症状转化为故障的描述当问题来自多个方面时，考虑一次解决一个问题将复杂的、多样的、含混不清的问题分解，区分次序，一次解决作用要求简洁明了确定目标依靠数据，缩小引起问题根本原因的范围D2-问题描述What-问题是什么？Who-问题是谁发现的？When-问题什么时候发生的，什么时候结束的，也许什么时候还会发生？Wh

15、ere-问题是哪里发生的？How Many-问题的数量How Big-问题的大小，影响4W2H临时方案必须经验证，有效必须提供临时方案，直到永久措施采取后临时方案要能够消除对内外部顾客的影响D3制定临时解决方案ICA（Interim containment action）D3-制定临时措施维护系统继续运行为8D小组找到问题的根本原因争取时间保护顾客利益和满意度不受影响保证质量，节约因问题继续产生的成本D3制定临时解决方案ICA（Interim containment action）为什么要制定临时解决方案？要坚信一定能找到临时方案，不要说“不得行”D3-制定临时措施围堵数据顾客抱怨数据前后比较

16、试验示范与类似的措施比较参考相关资料证明不会产生任何新的问题确定选择ICA的关键点分析ICA的正面效果，优点分析ICA存在的风险找出ICA效果与风险间的最佳点，确定ICAD3制定临时解决方案ICA（Interim containment action）选择ICAD3-制定临时措施验证ICA(措施)执行ICAPlanDoCheckAction验证ICA(效果)鉴别根本起因也许会消耗时间，但它在长期运作中更有效你不需要处理另一个一样的故障你不必浪费时间在失效控制上你不需要定期的去重建顾客满意度你可以一劳永逸D4-定义和验证根本原因和遗漏点D4-定义并验证根本原因和逃逸点为什么要做D4？D4-定义和

17、验证根本原因和遗漏点什么是根本原因？可能起因 任何起因，常常在一个因果图表里识别，它描述一个结果可能怎样发生。 很可能的起因 一个推测，基于可得到的数据，它能最好的解释故障的描述。根本起因一个核实的起因，它能说明故障，通过起因存在故障发生和起因消失故障消失来被动的和主动的来验证。D4-定义并验证根本原因和逃逸点定义根本原因回顾故障描述，推测所有可能的原因，（归纳、演绎）环境参数的变化（8D要解决的问题），（人、机、料、法、环、测的变化）常用工具：流程图、鱼骨图、列表方法：头脑风暴、过程审核、排除、演示，5why验证根本原因如果你不能证明根本起因存在的话,那么这个被确定的起因可能就不是根本起因了

18、D4-定义和验证根本原因和遗漏点D4-定义并验证根本原因和逃逸点D4-定义和验证根本原因和遗漏点定义根本原因为什么问题会发生？为什么我们允许问题发生？定义逃逸点为什么问题发生了我们却没有发现？为什么问题发生了我们却允许不发现？D4-定义并验证根本原因和逃逸点D5 定义永久措施PermanentD5-选择并确定永久措施尽管应急措施和临时措施保护顾客不受故障后果的影响，但它们通常不会消除故障的起因永久措施是消除故障的根本起因的最好措施永久措施要不产生新的故障永久措施经验证能够起效永久措施的制定要考虑逃逸点目的D5 定义永久措施PermanentD6执行并验证永久措施怎样验证永久措施进行试验和演示，

19、如离线生产运行通过A-B-A方法验证将新措施和相似的证明过的措施比较审阅新设计发布前的文件预防产生新的故障有什么意想不到的故障会导致下一步计划出错？怎样做可以防止故障的发生？如果故障发生该怎么做？紧急行动该由谁来启动，其启动的信号是什么？D6执行并验证永久措施验证永久措施要证明问题已经被彻底解决了如果不能证明，你就不能说问题解决了在验证PCA前，要确定已经取消了临时措施，当采取永久措施后，临时措施不适用了，临时措施可能掩盖永久措施的真实效果验证最重要的是客户跟踪：确定客户对你的成果满意确定故障已真正被解决通过对客户需求的关注来提高公司的信誉及客户满意度D7 防止故障重现需要用8D方法解决的问题

20、，往往是由于系统或过程失误造成的系统问题通常是由技术、过程能力带来过程问题通常是：规程过时的规程不充分的没有执行规程的D7-预防问题的重现为什么问题会发生？为什么我们允许问题发生？为什么问题发生了我们却没有发现？为什么问题发生了我们却允许不发现？预防措施从未开始过D7，没有意识D7发展成一个谴责会议，工作就此结束8D的过程在D3就停止了没有足够的授权，无法改变现状没有改变结果的愿望，并且领导已经认可了成果D7 防止故障重现为什么团队在解决问题时不制定预防措施？D7-预防问题的重现结束D8肯定团队及个人的贡献目的表彰贡献是要让每个人都清楚这个进程的完结。 向参与者显示他们的努力是有价值的，被赏识

21、的。当这种努力被公开表彰时，相关人员会更加一如既往的运用和支持8D的进程。表彰的特点最好的工作是当别人感觉你是真诚的在工作 不需要投入昂贵的资金，只需要投入时间正面的影响有强化行为的趋势 自信心的建立 鼓励未来的参与 结束制成文件并存档 让每个人都清楚这个进程的完结认可在小组进程中学到的经验教训对取得的成绩做最终陈述 表达对小组成员的歉意，指出需要改进的地方 表达对小组成员的感激鼓励未来的参与，强化团队行为趋势，一如既往的运用和支持8DD8肯定团队及个人的贡献D0D1D2D3D4D5D6结束D7D8启动8D程序成立小组问题详述分析问题原因（发生、流出）分析体系漏洞选择永久措施实施/验证永久措施

22、制定预防措施弥补体系漏洞问题详述临时措施临时措施质量问题回顾四个措施的不同点应急措施停临时措施围堵、控制、返工、返修预防措施横向展开，不让同类问题发生永久措施彻底解决，不让问题发生总结三、长安质量提升之路指标项目评价项目数据来源目的与作用外部指标J.D.Power IQS PP100J.D.Power公司了解产品在行业地位，了解标杆和行业水平J.D.Power CSIJ.D.Power公司了解产品售后服务满意度，了解标杆和行业水平J.D.Power SSIJ.D.Power公司了解产品销售满意度，了解标杆和行业水平GQRS TGW/1000第三方调查公司了解产品与竞争对手的优劣势，及时改进短板

23、，弥补与竞争对手的差距R/1000NMIS（N=0、1、2、336）DMS掌握售后维修问题趋势，找出影响维修频次的TOP问题加以整改，跟踪整改效果CPUNMIS（N=0、1、2、336）DMS掌握售后维修成本，找出影响维修成本的TOP问题加以整改，跟踪整改效果售前百车问题数DMS掌握售前维修问题趋势，倒逼工厂出厂把关ICCD F/1000呼叫中心了解新品在用户中的口碑，引导项目团队快速改进指令召回次数国家质检总局杜绝市场重大批量质量事故内部指标AUDIT质量部从用户的角度评价车辆质量水平FTT工厂质管处针对影响FTT的TOP问题分析、整改C/1000工厂质管处针对影响C/1000的TOP问题分

24、析、整改发动机零公里故障率工厂质管处评价发动机装车质量表现车身精度焊接车间掌握车身质量现状关重工序CPK、PPK各车间掌握关重工序过程能力指数，及时发现预警关重设备OEE各车间评价设备利用率，及时发现问题并加以整改零部件PPM各工厂评价零部件零公里质量绩效长安质量提升之路明确的可衡量目标（1）长安质量提升之路数据化的质量评价系统（2）以数据衡量质量绩效以数据促进管理和决策以数据评价质量提升的幅度持续提升，快速反应，措施落实，拒绝反复市场维修（打印条码一件一码）抵扣通知旧件抵扣旧件库房电话抽查稽核随机现场稽核长安公司供应商索赔以CCC代码为基础信息，打印条码来实现维修信息的追溯、精细管理不回收旧

25、件60天回收打印条码入库扫描分类、分区定置100%审核旧件出库月解决争议件专题分析，限期整改。一周出库，逾期 强制报废索赔 当月结算结算审核、定期分析以CCC代码进行质量分析3月1日启动，5月试运行、7月正式切换促进管理前伸后延规范市场维修提升库房管理加强责任索赔促进质量提升长安质量提升之路透明、数字化的三包旧件条码管理系统（2）PPM：020分；质量拒收：一次10分处理使用：一次510分停投：一次10分停线：一次10分翻库：一次10分停止发运：一次10分；整改逾期：一次5分重复发生：一次5分8D应用：010分长安质量提升之路数据化的供应商进货质量绩效（3）以市场为导向建立工具、流程、方法、评

26、价标准，形成统一的持续改进机制。通过持续改进案例，提升质量问题分析能力、解决能力。方案阶段设计/验证阶段 投产阶段量产上市阶段ODCCJOB1JOB1+360天项目质量控制阶段工厂质量控制阶段PLR工厂全面接手生命周期从10个方面对VRT运行评价KO55评价项目组建团队成员分工团队协作周例会内部数据监控外部数据分析故障件分析围堵永久措施改进效果评价权重 5%5%10%10%5%10%20%5%10%20%长安质量提升之路专业化的持续质量提升团队（VRT）（4）序号VRT负责人VRT组长组建团队成员分工团队协作周例会内部数据监控外部数据分析故障件分析临时措施围堵永久措施实施整改效果评价合计1底盘

27、VRT44.5894913251270.52内饰VRT44782812278623变速器VRT44772810251261设计质量领域质量年会 公司质量周例会工厂质量周例会VRT周例会VFG周例会单一质量问题分析会制造质量领域季度质量例会半年案例发布会设计质量周例会高风险供应商例会VFG设计例会采购质量周例会供应商质量问题分析会单一质量问题分析会采购质量领域长安质量提升之路例会机制，提供平台讨论和决策（5）持续提升过程流程图停止入库停止发运停止销售停车场排查停止生产召回市场服务活动未售已售供应商100%检查操作工位设立控制点48小时围堵90天关闭QTM表快速围堵反应计划车辆控制问题围堵实施跟踪

28、PDCA设立检查控制点工具问题种类解决途径柏拉图识别引起问题的因素对影响因素排序，聚焦资源8D针对特殊原因引起的问题纠正及预防碎石法针对复杂原因引起的问题纠正及预防长安质量提升之路标准化的工作流程（6）D0D1D2D3D4D5D6结束D7D8启动8D程序成立小组问题详述分析问题原因（发生、流出）分析体系漏洞选择永久措施实施/验证永久措施制定预防措施弥补体系漏洞问题详述临时措施临时措施PDCA方法：PDCA原则：问题清、原因清、措施清、效果清、责任清工具：8D长安质量提升之路标准化的工具方法（7）质量问题过热预防长效机制包括管路、线路、油路、用电器等在内的8类过热隐患，117个控制点长安质量提升

29、之路经验沉淀、长效机制、过程控制、预防为主（8）包括来料、包装、物流、装配、检测、维修在内，138个控制项目空调控制长效机制PDI检查长效机制过程问题1/2工程工艺符合度长效机制包括铸造、机加、冲压、焊接、涂装、总装等工厂成立问题控制团队工厂每周自查每周通报质量部每月组织抽查每月通报检查！检查！检查！ 抓审核队伍建设质量系统、研发系统、制造系统、采购系统每月一训，开展审核员的培训、任职资格考试，四次审核培训评估点评一个审核报告，规范、指导性，每周一评师带徒、开发审核员的课程体系 抓三个审核 严格考核逗硬体系审核2次/年报公司高层领导接受审核，沟通优化流程规范过程审核VDA6.3标准，80分合格人员/素质生产设备/工装运输/搬运/贮存/