2022年投资集团绩效评价与评价指标设定培训

1、东冉投资集团绩效评价与评价指标设定培训北大纵横管理咨询公司2011年2月绩效管理基础知识介绍本次绩效管理咨询的框架思路绩效评价务实目 录绩效管理是人力资源管理最为核心的管理模块之一培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据业绩与能力能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述能力素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准业绩评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升

2、途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘 选人进入 用人培训 育人 调配、 晋升 留人价值分配规划计划人力资源规划系统需实现的职能制度的支撑关系业务系统模块业务流程顺序与职能配套的制度和规那么那么什么是绩效管理？ 绩效是指组织或员工所取得的工作成果 绩效评价是用一些正式的、结构化的制度，衡量评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效水平，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展 绩效管理 是以绩效评价制度为基础的人力资源管理子系统，它有五个重要部分：绩效目标设定绩效沟通与辅导员工业绩档案建立绩效评价与反馈绩效诊断与提高绩

3、效评价工作基本用语用语释义员工绩效评价对员工的工作结果以及影响工作结果的相关重要因素进行科学、系统、量化的评估管理过程评价周期每次进行评价或者考核所经历的时间跨度绩效评价组织者组织员工绩效评价的组织或者责任者评价者评价主体，执行员工绩效评价的组织或者责任者被评价者评价客体，员工绩效评价的对象评价标准对绩效评价的执行过程所涉及到的相关要素（评价主体和客体、评价指标、评价周期等）进行界定的标准化文书评价指标能够客观体现被评价者主要工作（产出）的指标评价目标评价指标的具体目标值评价指标的种类及指标释义考核对象评价指标种类评价周期指标释义部门任务绩效指标月度/年度体现部门工作任务完成的结果，分定量和定

4、性两种，主要从公司发展目标和部门职责中提炼出来周边绩效指标季度/年度体现部门对相关业务部门服务和协作的效果 部门负责人任务绩效指标月度/年度体现部门负责人工作任务完成的结果，分定量和定性两种，主要承担部门的任务绩效指标；此外，还体现对部门日常工作的管理，如：对下属管理和工作指导的绩效、对下属的培训、发展和管理力度等态度指标年度指被考核人员对待工作的态度和工作作风，从积极性、协作性、责任心和纪律性等方面考评 能力指标年度体现人员能力素质的提高部门员工任务绩效指标月度/年度体现员工个人工作任务完成结果，分定量和定性两种，指标来源：分解到岗位上的本部门评价指标；在本岗位工作应达到的目标、采取的工作方

5、式等态度指标月度指被考核人员对待工作的态度和工作作风，从积极性、协作性、责任心和纪律性等方面考评 能力指标年度体现人员能力素质的提高，不同职系员工的能力指标会有所不同绩效管理是围绕激励员工为企业创造更大价值而展开的一系列活动，包括：评价、沟通、学习、提高的过程分配机制与形式：如何建立多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、福利、荣誉、学习等？如何确立富有竞争力的报酬水平？如何强调报酬的内在结构与差异？价值创造者的吸纳与开发：如何识别企业价值创造的关键人员类型 20%的企业员工创造了企业80%的财富？如何创建吸引一流人才的机制？如何对员工进行培训开发，提升员工创造价值的能力？评价机制与工具：如

6、何建立绩效评价体系，衡量员工的绩效表现？如何使优秀的人才脱颖而出？专业化、规范化的人力资源管理一定是建立在绩效管理的基础之上的，绩效管理正是现代人力资源管理的核心工作员工努力自己的努力得到准确衡量和认可努力和能力对任务的认识工作绩效内在报酬感觉到的公平奖励奖赏的效值人力资源的综合激励理论模型绩效评价的准确与否是员工满意度的因素之一对绩效结果有效的激励手段是促进员工满意度的另一重要因素满意感外在报酬以绩效管理为核心的人力资源管理系统员工工作绩效考核精神激励满意度态度能力激励效用绩效改进计划三个“公平”培训激励辅导、培训薪酬激励招聘外部内部人才储备库院校社会猎头测评程序及标准发展空间激励其它激励在

7、岗自学外部淘汰人力资源规划规划招聘薪酬培训职业生涯发展规划考核激励能力素质评价一般来说，绩效管理体系对于员工和公司具有以下功能通过绩效指标的分解，把员工目标与公司目标联系起来，促进员工对公司更有认同感；对员工的技能有充分的反馈，并促其提升；对员工具有激励作用内部公平公正；对员工工作具有导向性；有参与目标设定的机会参与的东西容易认可有机会提出自己的观点，并且有抱怨的机会；员工有机会与管理者讨论发展和职业生涯的机会；员工会理解到工作的重要性；帮助组织不断学习、不断改进；减少公司的不良行为；让正确的人去做正确的事，适才适岗；能通过绩效结果有效人才梯队计划；促进公司整体绩效水平不断上升，增强公司竞争力

8、。对员工对公司组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训绩效管理的工作流程绩效评价一般基于岗位责任和工作计划的目标分解，形成评价体系公司发展战略组织结构部门职责工作规范岗位职责静态的职责分解动态的目标分解职能宗旨部门年度目标公司长远发展目标公司年度发展目标部门季度目标岗位月度工作目标岗位季度工作目标各

9、专项规划工作流程部门考核岗位考核而绩效评价的主要工作内容包括归纳目标列具计算公式界定项目内涵确定项目目标指标权重分配制定评价规那么定位数据来源区分考核周期绩效管理基础知识介绍本次绩效管理咨询的框架思路绩效评价务实目 录员工激励体系逻辑框架薪酬的晋级岗位的升迁任职资格晋升标准员工发展体系标准体系岗位轮换发展评价体系绩效评价技能评价其它单项奖励评定人员配置标准岗位价值评价评价原那么评价维度评价指标评价标准评价周期绩效评价体系设计的目的绩效评价的目的有三个：战略目的、管理目的、开发目的战略目的：将员工的工作活动与组织的目标联系起来。公司发展目标通过绩效评价体系落实到个人。当组织目标和战略发生变化的时

10、候，组织所期望的结果、行为以及员工的特征需要随之发生相应的变化。管理目的：组织在多项管理决策中都要使用到绩效评价信息尤其是绩效评价的信息：薪资管理加薪决策、晋升决策、培训的安排、干部选拔、后干选拔、保留-解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承认等。开发目的：对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作。绩效评价系统不仅要指出员工绩效不佳的方面，同时要找出导致绩效不佳的原因比如技能缺陷、动机问题、或是某些障碍抑制了员工提供绩效等。还有一个深层次的目的是使员工的绩效得到真实的评价，满足员工自我实现的需要，提高员工满意度80/20原那么： 20的公司员工创造80的企业价值优秀员工都期待绩效评价，被

11、组织认可评价也有成本，要抓住20%的关键控制指标，实现80%的绩效员工需要评价！绩效评价的原那么与战略相匹配 以提高员工绩效为导向定性与定量评价相结合多角度、多维度评价 公平、公正、公开 原那么评价指标与战略目标、经营目标密切相关通过绩效结果反映问题，通过绩效沟通寻求改进方案通过财务数据及工作记录客观反应绩效，也通过主管及协作部门综合评价绩效状况财务、客户、运营、发展；业绩、能力、态度、协作、纪律事前协定，过程辅导、准确记录，按标准公正评价工作态度：指评价对象对待工作的态度，从积极性、责任心等方面考评 评价维度工作任务绩效：表达本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的工作绩效指标 周

12、边绩效：相关部门对评价对象服务质量、工作配合度的评价工作能力：指完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力 纪律维度：指评价对象是否违反日常规定，以督察等的检查为准 五个维度各评价维度包含指标 岗位关键业绩指标库 管理职系人员能力：领导能力、沟通能力、判断决策能力、计划执行能力、知识能力。技术职系人员能力：学习能力、思维能力、专业知识能力、解决本专业技术问题能力。具体参见附录量表积极性、协作性、责任心、纪律性工作任务绩效周边绩效工作态度工作能力绩效纪律维度见公司相关规定 岗位关键业绩指标库 评价周期评价分类评价对象月度评价季度评价年度评价部门评价各部门个人评价部门正、副职部门一般

13、管理人员一般员工业绩能力态度周边例如评价机构绩效评价办公室绩效评价管理制度和薪酬激励方案的审批；对整个评价激励体系的运行进行监控；月度和年度评价结果的评议和审批；中高层管理人员的评价结果和评价等级的评定；员工工资的调整和评价等级比例的确定；员工评价申诉的最终处理。经营计划部部门的经营责任制评价负责部门绩效评价制度的编制、修改；负责制订部门绩效评价管理实施方案；对部门评价各项工作进行组织；负责对部门评价结果进行分析，提出部门经营方面的改进建议；对月度、年度评价工作情况进行通报；对评价过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚。评价机构人力资源部员工绩效评价办公室负责组织指导各部门编制本部门各岗位绩效评

14、价指标；对评价过程进行监督与检查，收集评价意见，进行分类、汇总、分析；汇总统计评价评分结果，形成评价总结分析报告，并严格保密；协调、处理各级员工评价申诉的具体工作；为员工建立评价档案，作为薪酬分配、工资晋升、职务晋升、岗位调整、员工培训和荣誉评比等的依据；履行其他与评价相关的、应由人力资源部履行的职责。各部门负责人本部门评价工作的整体组织实施及监督管理；帮助本部门员工制定工作计划，制订本部门员工评价指标；监督被评价人的工作过程，组织建立评价记录；负责本部门评价指标实现的过程管理，帮助和支持下属员工实现工作目标；对直接下属员工的评价评分，对相关部门周边绩效评价项进行评价有工作衔接关系的部门；本部

15、门员工的评价结果反馈，并帮助员工制定改进计划；负责本部门员工评价异议的解释，协助人力资源部处理本部门员工的评价申诉；负责评价数据的收集和评价结果的报送。部门评价部门评价被评价对象评价内容评价周期评价维度评价主体协助部门权重评价结果用途公司各部门（单位）财务月、年度KPI指标GS指标经营计划部财务部35%作为年度效益奖、超额效益奖发放依据；并作为员工薪档晋降的依据；此外，绩效结果的积累还将作为干部选拔、员工配置的依据客户年度市场部、人力、党群20%内部运营月、年度品保、保障部30%员工成长与发展年度人力资源部15%特殊部门部门评价主要依据经济责任评价评价指标得分（满分为100分）权重评价主体加权

16、得分（满分为100分）部门年度绩效经营计划部周边绩效配合部门工作能力分管领导 工作态度分管领导 综合考评得分（将所有项目加权得分相加）评价人评价人岗位：签字： 日期： 年 月 日备注评价结果与部门正职绩效挂钩员工评价中干评价评价对象评价主体评价周期评价指标评价主体评价权重备注中干直接上级月度评价业绩评价得分（KPI+GS）部门绩效70作为月度绩效薪酬发放依据直接上级满意度评价直接上级15%管理情况、成长激励得分直接 上级15%部门半年/年度评价业绩评价半年平均部门绩效80作为年度晋级、年度绩效岗薪、年度超额效益工资，以及岗位调整依据直接上级履职情况评议直接上级15相关部门满意度打分其它部门5二

17、级部门领导月度绩效=绩效岗薪月度考核系数三级部门领导月度绩效=绩效岗薪所属二级部门考核系数月度考核系数部门正职月度绩效得分=月度部门绩效得分部门副职月度绩效得分=月度部门绩效得分70分管工作绩效得分30书记绩效得分为行政正职绩效得分的90%一般员工评价方式评分原那么直接上级对部门员工评分的平均分不能超过部门的业绩评分；部门员工的评分不允许相同；评分目的所有员工的业绩都与部门整体业绩挂钩，更能促进部门整体业绩改善；直接上级评分能使评分更客观，也便于管理；评分强制分布可避免打分者做老好人；评价对象评价主体评价周期评价指标评价权重备注一般员工直接上级月度评价业绩评价得分（KPI+GS）100作为月度

18、绩效薪酬发放依据否决性指标，对上述各类指标进行一票否决部门年度评价月度绩效评价平均得分80作为年度晋级、年度绩效岗薪、年度超额效益工资，以及岗位调整依据直接上级能力评价得分10态度评价得分10评价系数个人月度考评分100个人年度考评分部门所有员工年度考评平均分个人年度评价系数个人月度评价系数部门月度评价系数部门年度评价系数部门月度考评分100部门年度考评分100目的是为了避免宽严不一情况的出现，每位员工都在部门内部进行比较，更具可比性。个人评价系数计算举例举例：某部门除部门部长外共4人，A、B、C、D4人的某月度评价分值分别是90、80、100、95，那么：A该月度的个人评价系数为90/100

19、=0.9假如该4人年度评价分值分别为：85、80、95、90，那么：A的年度评价系数=85/85+80+95+90=0.964评价结果的公正公平依靠各种保证机制发挥作用保证机制通过量化数据评价，达到限制权力滥用的目的保证方法直接有效通过独立部门的监督，保证有非利害相关者以中立立场维持评价的公正间接保证保证效果量化评价体系评价结果的沟通交流通过与被评价者沟通交流评价结果，避免黑箱操作间接保证人力资源部的支持监督评价制度公开操作方法与流程公开，避免黑箱操作间接保证通过员工个人的直接申诉，对评价过程中出现的不合理现象直接予以揭露直接保证申诉机制评价程序副总、负责人/部门相关部门经营计划部/人力资源部

20、总经理/副总部门/个人评价评分初步审核汇总综合考评结果结果归档，根据评价结果进行激励将最终结果反馈给被评价对象并肯定成绩，提出问题改进意见审核综合考评结果、排序评级审批启动评价提供相关数据数据其他部门评价员工评价的申诉及其处理绩效评价结束后由部门负责人根据需要普通员工沟通与授权给主管副职与员工进行绩效沟通；员工对绩效结果有疑问，部门负责人或被委托人向员工解释；员工如果认可解释，那么可向人力资源部申诉；人力资源部负责调查协调，以事实为基础，根据公司绩效管理相关规定对结果进行裁定。申诉管理员工人力资源部绩效沟通部门负责人负责解释满意向人力资源部提出申诉情况调查并作出裁定存档否是部门负责人员工疑问绩

21、效管理基础知识介绍本次绩效管理咨询的框架思路绩效评价务实目 录客户我们的客户如何看待我们？内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务我们的股东如何看待我们？学习成长我们能否持续提高员工的技能，并为客户持续创造价值？企业愿景和战略平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长：财务层面公司是否能够为股东创造价值？客户层面购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。学

22、习成长公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？平衡记分卡体系包括事前和事后指标平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广平衡记分卡体系的实施1. 企业战略从面向企业中长期经营目标和发展方向的企业战略入手2. 不同领域的关键成功要素确定实现上述目标所必需满足的在不同领域中的关键成功要素和目标3. 衡量标准和目标值基于这些成功要素，有针对性的制定相应的衡量指标和目标值，以跟踪企业在这些方面

23、取得的进步4. 实施收集实际绩效数据，形成平衡记分卡并以此作为对员工考核的基础。同时，通过绩效指标的方向引导，使企业获得持续性改进的能力从公司战略出发，确认需要达到战略要求所必需的关键成功要素从这些关键成功要素出发，明确相应的衡量指标和目标值利用这些衡量指标体系构成的平衡记分卡体系进行绩效管理通过平衡记分卡判断员工是否达到了绩效要求，以及在实施过程中指标选确是否恰当利用在这些关键成功要素领域的实际绩效结果评估是否究竟在多大程度上实现了在这些领域的既定目标通过对这些关键成功要素领域目标达成情况评估公司战略的实施情况从公司战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而确定具体的考核指标；并充分利用

24、这些考核结果衡量企业战略的完成情况结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面平衡计分卡(Balance Scorecard)财务性绩效指标可显示出战略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标但是，不是所有的长期战略都能很快产生短期的财务盈利企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面平衡计分卡要求企业将使命和战略诠释为具体的与客户相关的目标和要点

25、客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求那么对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基

26、础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新设备和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1) 员工的能力 ；2) 信息系统的能力；3) 激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益传统的绩效指标新增的绩效指标以平衡记分卡为核心的绩效管理体系不但能够衡量企业财务表现，还能评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力结果导向后向指标先行指标过程导向正面

27、影响示例通过强调描述战略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标利润运作成本销售Financial财务维度客户满意Customer客户维度流程优化Internal Business Process内部流程维度员工建议员工士气员工学习提高LearningandGrowth人力资源维度由上而下的绩效目标建立总经理副总经理子公司负责人部门经理企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标小组个人企业效益(如：企业盈利、股市表現等)企业竞争力(如:项目部与市场营销部的

28、财务指标、市场占有率)先行指标完成率(如:运行、营销、成本等指标)先行指标完成率(如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标示例它能为公司提供一套从上自下、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致并能根据下述原那么确定哪些绩效指标对实现公司的战略目标起着至关重要的作用绩效指标的制定原那么一可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的；二关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标；三挑战性：目标应综合考虑

29、历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、客户特征、个人能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到；四一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；五民主性：所有考核目标的制定均应由考核对象与其直接上级共同商定。绩效管理体系的建立从企业发展目标开始，在四个方面进行展开，明确每个关键成功因素的关键绩效指标4.1 持续提高员工技能水平4.2 创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.3 提高员工满意度4.4 提高应用系统的应用水平4.5 提高创新课题研究水平3.1 提高技术创新水平3.2 提高对市场的洞察力3.3 提高供应链管理水平3.4 提高客户

30、关系管理水平3.5 建立并持续改善流程和制度3.6 提高职能管理水平2.1 提高市场份额2.2 提高客户满意度2.3 建立良好的企业和品牌形象2.5 提高市场活动有效性1.1 提高企业盈利水平1.2 提高资产利用率1.3 控制合理的财务结构企业发展目标从企业目标引伸而来的关键成功因素财务客户内部营运学习与成长1234企业发展目标和战略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高内部管理服务水平建立

31、并持续改善流程和制度提高风险抵御能力持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率这些关键成功因素和绩效指标之间存在紧密的关系，通过层层递进，最终实现企业的发展目标和战略提高净资产回报率关键成功因素净资产回报率关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构税后净利润率总资产周转率流动比率资产负债率关键成功因素增加销售收入降低各项成本费用，提高净利润1.11.21.31当期销售收入关键绩效指标主要负责部门公司、市场营销部公司财务资金部公司、财务资金部提高利润率销售毛利率公司、市场营销部示例各部门/各项目部财务方面的关键成功

32、因素与绩效指标的因果关系图成本费用预算执行率增加客户价值和盈利水平提高市场份额提高客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场活动有效性市场份额客户满意度品牌认知度市场活动现场效果评估结果22.12.22.32.4关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门品牌市场价值示例客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图公司、市场营销部公司、客户服务部、工程管理部、规划设计部、项目部市场营销部市场营销部市场营销部提高内部营运效率提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高供应链管理水平提高客户关系管理水平建立并持续改善公司流程和制度提高职能管理水平经认定的违反流程和制度的次数33.13.23.33.43

33、.63.5关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高员工工作水平提高项目管理水平3.83.7项目按期完工指标项目质量合格率项目部项目部公司公司人均利润率人均销售收入所有部门示例客户服务部采购管理部市场营销部工程管理部、规划设计部职能部门内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图提高员工技能和满意度持续提高员工技能水平积极创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平员工培训计划完成情况及培训效果企业文化工作效果员工满意度应用系统模块上线成功度44.14.24.34.4关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门办公室信息中心公司办公室人力资源部示例学习和成长方面的关键成功因

34、素和绩效指标因果关系图提高创新水平创新课题研究水平4.5各部门绩效管理体系实施绩效管理体系的实施首先依赖于良好的经营计划体系营运计划绩效管理绩效管理绩效管理企业业务单位营运计划营运计划目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标基层组织企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体行动计划根据一体化集成原那么，行动计划从集团开始逐层制订分解集团的整体行动计划制定业务单元/部门行动计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的非财务类关键绩效指标企业各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算的执行情况绩效管理

35、体系中财务指标的确定还有赖于预算管理体系的建立和完善预算战略目标公司绩效业务单元/部门绩效目标1目标2目标3财务类关键指标1财务类关键指标2财务类关键指标3财务类关键指标1财务类关键指标2财务类关键指标3个人绩效关键指标1关键指标2关键指标3公司预算业务单元/部门预算考核基础考核基础生成数据生成数据在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应预算是绩效管理的基础，预算数据是公司各部门的比较标竿公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映行动计划和预算的执行情况，预算的调整影响绩效计划和关键绩效指标目标值的修正绩效管理对公司和部门预算进行调整与控制，确保预算的切实贯彻其他有关指标的确定还需要公

36、司建立起完善的信息采集系统及相应的管理体系客户信息采集系统客户满意度指标通过客户调查问卷进行客户投诉指标目标客户购买率老客户回头率指标 以上指标需要建立起客户信息系统采集到足够的数据后才能考核项目后评价竣工结束评价工程质量工程进度工程安全竣工后一年评价工程质量策划定位规划设计项目的经济效益评价项目售后服务评价以上指标需要建立起项目后评价管理体系后才能实施考核建议： 公司首先对能够取得数据的指标进行考核。 目前难以取得数据的指标，首先建立信息采集系统和相应的管理体系，先期获取数据可以作为工作经验总结、工作改善的依据。待新建立的管理体系运行正常后实施严格的考核。 对于新建立的体系，在初期考核时目标

37、要求可以降低，待逐渐成熟后，目标逐步提高。考核体系的执行还需要有过程监控，以便及时发现问题并采取措施考核监控与评估 “监控与评估是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距。以月度、季度、年度为周期对指标完成情况进行监控对公司、部门、个人绩效表现进行评估建议：公司每月召开月度经营情况分析会，对月度计划完成情况进行回顾、分析、总结，并及时采取措施，保证业绩的达成。总之，考核体系的实施需要做好以下几方面的工作完善战略、计划和预算管理体系，为绩效管理提供基础建立和完善公司数据信息采集系统建立和完善与考核有关的管理体系加强对考核的过程监控，及时发现问题加强对各部门关于

38、绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理建立与绩效管理相配套的激励制度绩效评价中的小提示上级抓取部属考核项目和指标的技巧立足你的管理要求，你对你的直接下属有哪些期望，如何让他为你“分忧解难：应先明确你部门的组织架构和职责分工，并借此机会检讨作业流程的合理性；有效分解你部门及你自己的工作职责，让下属工作的指标可以反映你的工作职责抓重要和主要指标，不求完美，逐步到位；指标尽量控制在35项操作工除外，选择对工作业绩影响重大，以及占用大量工作时间的指标进行考核；在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面

39、考评，有助于衡量被考评人的全面绩效；层层负责原那么：表达谁主管、谁负责的原那么，一级为一级负责，必须对下属规范管理，严格要求，这样每一级都能把工作做到位，绩效管理也才能最大发挥作用。定量评价标准例如目标值 。增加1个百分点，加 分；减少1个百分点，减 分目标值 。减少1个百分点，加 分； 增加1个百分点，减 分目标值100，减少1个百分点，减 分目标值 万元，增加 万元，加 分；减少 万元，减 分目标值 分。增加 分，加 分；减少 分，减 分目标值 次。增加1次，加 分；减少1次，减 分目标值 至 ，增加或减少1个百分点，减 分实际值/目标值1001实际值/目标值100损失 万元，减 分目标值

40、 天，延迟1天，减 分发生1次，减 分 次以内不合格项不扣分，超过1项，减 分注意设置目标值的下限，当完成的实际值低到一定程度，该项考评分就为零了，不能再按等比递减方式。定性评价标准例如考核指标评价维度评价等级说明120100分9980分7970分6960分技术档案管理档案资料更新的及时性档案资料能够在第一时间内收集并更新档案资料能够按照公司相关规定及时更新档案资料基本能够及时更新未及时更新档案资料数量超过 次/月度档案资料的完整性各类档案资料完整无缺档案资料基本完备，不影响工作的正常开展档案资料有缺失，发生次数在 次/月度以内档案资料严重缺失，发生次数超过 次/月度，影响相关工作的正常开展档

41、案管理的规范性档案资料分类科学、严格执行借阅、使用手续，确保完全、保密档案资料分类合理、认真执行借阅、使用手续，保证档案文书保密性档案资料分类科学、基本执行借阅、使用手续，基本保证完全保密档案资料分类混乱、不能严格执行借阅、使用手续，无法保证完全保密评价指标权重设定技巧权重与员工沟通达成依据指标重要性给予不同的权重向关键业绩指标倾斜对于特别关键，影响全局性的指标可设立为否决性指标，采取直接从评价周期总得分中扣除一定比例分值的形式对于特别重要，影响整体工作的指标可设立为单项否决性指标，假设该项工作没有按标准完成，评价周期内的该项指标对应的分值为0分可以根据被评价者的短板，灵活处理各指标的权重，引

42、导被评价者重视自己的短处，达到绩效改进的目的对例外事项也可单独进行考核，并实行单项奖惩措施何谓例外考核例外事项考核是对例行考核表所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，并对考核结果单独运用例外考核的主要内容及奖罚重大工作失误：包括重大安全事故、重大质量事故等，可采取经济罚款、降级、撤职、开除、追究刑事责任等方法进行处罚突出工作成果：包括技术革新、成本节约等，可采取经济奖励，并可折换成相应分数，进入员工综合绩效分作为晋升、晋级的依据集分器。正确看待绩效评价中的“公正克服过分追求考核的绝对公正；表达“军事化精神，不能斤斤计较，确保执行力：企业是一个组织，流程中前后工序、前后作业环节之间既相互区别、相互

43、独立，各自承担责任；同时又可能互相依赖，某些评价指标不能断然分开；当某些指标互相依赖、可以互相支持时，我们就要采用利益捆绑的方式，只是在各自的权重上有所不同；以公司为坐标而不是以个人为坐标来看待绩效评价；注意文化和心态建设的补充：横向部门间适当的利益捆绑可能会损害“绝对的公正；某些指标一旦达不到时，可能有人会“放弃在剩下的时间如：下半月内继续努力如工作站站长、销售员等。任务：请部门负责人在实践中不断优化对于下属的绩效评价指标绩效评价是管理者对下属进行有效管理的重要工具之一，只所以说是工具，是因为对此工具的使用，在不同的管理者，其管理思路是有差异的，而绩效管理正是其按照公司总体目标、公司对部门的

44、工作要求，按照你自己的管理造旨去管理指挥下属完成目标，绩效工具要用来实现自己的管理意图和目标，您认为哪项目工作重要，你就将其纳入考核，你认为哪项工作是部门工作的短板，你就重点关注它，重点考核它。因此，需要什么指标、选取什么指标、如何对指标进行排序定权重，全在于各位如何理解部门工作，想要达成什么目的。因此，要求各位对部门绩效评价指标要不断根据工作变化持续优化指标库。优化指标时参照：部门工作目标和工作计划岗位说明书个人当期工作计划按SMART原那么选择当期可用指标员工工作态度评分量表 评价标准评价指标ABCD出色完成目标达到目标接近目标亟待改进分值区间120101100908970690积极性长期

45、坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；有时能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性

46、和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差技能评价量表 评价标准评价指标ABCD出色完成目标达到目标接近目标亟待改进分值区间100908980797069以下沟通理解能力表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分配的任务表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基本能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及

47、同事沟通困难不太能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务计划和执行能力个人工作计划安排合理，上级安排任务及时完成，工作效率高，成果出色个人工作计划安排合理，上级安排任务及时完成，工作成果令人满意工作是由个人计划，上级安排任务基本能按时完成，但结果还有些不尽人意工作没计划、没条理；上级安排任务经常拖欠，完成质量较差专业技能业务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可业务水平能达到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作业务水平基本能达到岗位要求，但仍需一定的努力才能完全胜任该岗位工作业务能力一般，工作中经常出现差错学习能力能够积极的学习各方面的知识，注重不断提高

48、自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断的积累经验认真学习工作所需的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能，参加公司组织的培训，培训的考察能够通过，但是主动性不够，涉猎面不广很少学习工作中所需的知识和技能，培训评价成绩较差，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见技术职系员工技能评分量表 评价标准评价指标ABCD出色完成目标达到目标接近目标亟待改进分值区间100908980797069以下学习能力深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业界的应用从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新

49、的工作要求在工作中，愿意并善于向其他同事学习在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学习思维能力恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断专业知识能力系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识

50、仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展解决本专业技术问题能力专业技术高超，能针对本专业的复杂难题提出有效的解决措施，并可以解决一定的相关领域的问题有良好的技术素质和创新能力，能随机应变解决本专业的技术难题正确掌握技术，有进取心，能随机应变解决本专业常见的问题勉强能完成任务，技术能力一般生产职系人员技能评价量表评价标准评价指标ABCD出色完成目标达到目标接近目标亟待改进分值区间100908980797069以下沟通能力表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分配的任务表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基本能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通困难不太能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务计划和执行能力个人工作计划安排合理，上级安排任务