清洁能源企业构建集团化管控模式初探

1、清洁能源企业构建集团化管控形式初探原文 徐长义构建符合现代企业制度和标准公司治理要求的集团化管控形式，对于以水电、风电等新能源为主业的清洁能源企业增强持续开展才能，加快建立国际一流的清洁能源集团具有重要意义。集团化管控的根本概念集团化管控是指集团总部如何协调和控制集团各消费经营单位(公司)，从而产生一种集团化的合力及相应的资源配置效应。集团化管控的重点是对集团总部和所属二级单位(公司)在涉及双方的重大管理事项上进展权衡，设计合理的权利划分方式。根据集团总部功能定位、集团总部与集团内各企业集分权程度的不同，集团化管控可以划分为操作管理型、战略管理型、财务管理型三种根本形式，有部分学者将之进一步归

2、纳为集权型、分权型和统分结合型管控形式。当然，由于不同的下属企业所处行业、开展背景、开展状况与外部竞争环境存在比较明显的差异，虽然集团管控可简单划分为上述三种根本形式，但对于不同的集团，终究对下属公司采取哪种管控形式，很难做出规律性的选择。企业集团一般根据自身情况和不同开展阶段选择不同管理类型，主要根据集团内不同业务战略重要度、资源相关度、开展阶段、管理成熟度、经营者偏好等因素进展选择。所以管理界学者认为，并不存在一个“标准或“万能的形式，也没有“最正确的形式，只有“最适宜自己的形式，而且它们还必将随着外界因素的变化而不断调整。例如，宝钢集团随着企业开展先后经历了高度集中的操作管控型、战略管控

3、型及介于两者形式之间的严密一体化运作等形式。在实际操作中，集团化管控形式不是孤立的，是和企业的组织架构、业务流程严密相连的，管控形式决定组织架构和业务流程的设立，组织架构、业务流程反过来影响企业的管理形式施行效果。组织架构、业务流程、管控体制和运行机制等要素共同组合形成了大型企业集团的集团化运作。国内外企业集团化运作的通常做法集团化运作是根据企业集团的整体开展战略，发挥集团化的规模效应和协同效应，通过建立符合现代企业制度的管控形式，大范围地整合和优化配置企业内外部资源，实现集团效率和效益的最大化，推动企业做强做大。大量国内外企业集团的理论证明，现代大型企业要做强做大，必须走集团化运作的道路，这

4、是由市场规律和企业集团开展规律决定的。(一)国内大型企业的通常做法目前国内大型企业集团大都实行集团总部区域(产业)公司基层企业的三级管理体系，每个层级都有了明确的职能定位：集团总部是战略规划中心、投融资决策中心、资源配置中心、绩效管理中心、重大问题决策中心；区域(产业)公司是开发建立与消费经营活动的责任主体和利润实现中心；基层企业是集团公司平安消费的责任主体和本钱控制中心。它们施行集团化运作的通常做法包括：战略规划统一制定。围绕集团战略目的发挥总部的战略协同功能，审议和筹划与之相应的各所属公司的开展规划和目的，对公司开展规划进展任务分解，确保战略规划层层落实。重要资源统一配置。对人力、财务、物

5、资、科研等重要资源进展统一配置和集约化管理，统一配置人力资源，统一配置财务和金融资源，集中招标采购，统一整合科研资源，提升集团管控才能和风险防范才能。管理标准和规章制度统一标准。通过深化各项业务的标准化建立，全面推进管理标准化建立，形成覆盖整个业务链条的制度体系，明确各层面管理权限，加强对制度执行情况的监视检查。信息系统统一建立。按照统一规划、统一标准、统一推广的原那么，建立统一的信息化工程，进步管理效率；运用信息化手段，实现公司对所属各级子企业的实时监控和管理。企业文化统一培育。企业文化建立作为集团化运作的重要切入点，通过培育统一价值理念、塑造统一的品牌和统一推进企业文化的宣贯落实，培育统一

6、的企业文化。(二)世界500强企业的通常做法相对于我国集团公司而言，世界500强的经营管理体制普遍具有如下特点：全面一体化运作。国外大型企业，形式上有很多子公司，本质上实行全面一体化运作，母公司作为一个主体，而不是多个主体直接参与市场竞争。子公司通常只在较低层次、较窄范围、较小规模上承担销售、运营、研发业务的一项或多项业务，甚至只承担其中一项业务中的某一环节，绝大部分销售收入本质上是由按用户导向设立的产品事业部或地区事业部实现。大宗、关键原材料采购业务由全球采购中心承担，主要物流业务由物流中心统一承担或外包；主导产品总装或关键部件制造由母公司直接承担；研发业务按产品或技术分设多家全球研究开发中

7、心。国外大型企业建立统一的战略，统一战略管理体系；统一人力资源管理体系，统一人力资源管理政策，在全球范围内开发、利用人力资源；统一财务管理、监控体系，统一调度资金、运作资金，集中投资、融资。与业务、职能一体化运作相适应，国外大型企业还建立了共同的it平台或全球一体的信息系统以及共同的根底管理标准和企业文化。论文网国外大型企业设立子公司的主要根据有：降低进入新产业、新市场的风险；利用竞争对手优势，结成战略联盟；躲避行业壁垒或法律限制；扩展与主业相关的业务或试探开拓新的业务领域。国外大型企业实行全面一体化运作，有利于在全球竞争中充分发挥规模优势，如采购、物流、财务集中运作，创造本钱优势；其销售、研

8、发、人才资源一体化运作，可培育出强大的核心竞争力；其共同的信息系统、根底管理标准和企业文化，形成强大的执行才能和系统控制经营管理风险。清洁能源企业构建集团化管控总体设想根据企业集团的开展战略、功能定位和业务特点，清洁能源企业应着力构建“集团化控制、专业化经营、工程化运作、区域化拓展的管控体系。(一)集团化控制。集团总部作为整个集团的决策和指挥中心，从战略制定、工程前期、建立管理到电力消费、市场营销整个产业链条进展统筹筹划、协调和管理，并进一步加强战略规划、投融资、资金财务、招投标、重要人事任免、业绩考核、审计监察等职能的管理。对集团带全局性的问题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的

9、优势，整合全集团的一切资源，统筹运用协同机制，使资源最大限度地得到应用和共享。集团核心业务是企业可持续开展的关键，宜采用一体化管控形式，重要事项和关键环节由总部统筹管理；新业务宜采用战略管控型形式，资源获娶开发建立、消费运行可交由相关产业(区域)公司详细施行。(二)专业化经营。通过组建专业化的产业公司，统筹集团内管理和技术力量，促进各项业务管理的标准化、标准化、制度化，极大地进步相关业务的专业化管理程度和规模效益。(三)工程化运作。按工程成立公司，吸收地方投资主体和其它社会资金参股，工程公司定位是投资和财务核算平台，工程开发建立和消费运行可由相关专业(产业)公司统筹进展。工程化运作，既有利于工

10、程融资和财务核算，又利于工程投资控制和考核评价，确保工程投资目的的实现。(四)区域化拓展。神华集团自1995年成立以来，始终坚持多元化的开展战略，矿、路、电、港一体化开发，产、运、销一条龙经营，成立区域(产业)公司“开疆拓土，实现做强做大。2022年，神华集团煤炭销量打破5亿吨；铁路运量超过3.2亿吨；黄骅港吞吐量过1亿吨；发电量打破2000亿千瓦时，营业收入超过2800亿元，提早两年实现2022年初提出的“五年经济总量翻番目的，在世界500强企业中排名到达293位。神华等央企快速开展理论启示我们，通过组建区域分(子)公司，可进一步亲密集团公司与有关地方政府的联络，增强集团公司在相关区域的整体实力和影响力，对拓展开展空间和加强内部管理将发挥不可替代的作用。区域分(子)公司定位是代表集团公司负责与所在省(区、市