管理学三企业文化的理论与实践

1、管理学三企业文化的理论与实践1第1页，共40页，2022年，5月20日，6点48分，星期二本章学习目的和重点 通过本章的学习，了解和掌握组织文化的内涵，文化与组织结构、管理行为、制度建设、社会责任及管理道德之间的关系及影响。2第2页，共40页，2022年，5月20日，6点48分，星期二关键词：企业是一个开放的社会技术系统管理必须适应环境和文化的改变企业文化是企业管理的高级阶段企业必须担负起自己的社会责任文化必须落地才能够具有生命力文化是一种感觉3第3页，共40页，2022年，5月20日，6点48分，星期二一、文化的概念和内容 本题要点： 通过文化对企业进行管理，是企业管理的高级阶段。文化是和一

2、个特定的组织联系在一切的，不同的企业有不同类型的文化。对组织成员来讲，文化只能描述和适应，不能评价和选择，更不能请人来设计。 本题目标： 企业文化建设是一个漫长的过程，进行企业文化建设和管理的企业，首先应该了解和掌握有关文化的基本概念文化建设的特点以及文化的类型，以便为企业文化建设奠定基础。4第4页，共40页，2022年，5月20日，6点48分，星期二 （一）文化的概念 问题：文化是什么？文化不是空中楼阁。 答案：文化是决定组织及其成员行为方式的价值观体系 要点：提出正确与错误、是与非、激励与约束的标准 思路：指导组织成员在实现组织目标过程中的行为和行动5第5页，共40页，2022年，5月20

3、日，6点48分，星期二 （二）什么是价值观 问题：有差别的工资结构/平等的工资结构：那个更有效率？ 答案：都有效率。关键取决于组织的价值观和文化。 要点：价值观由一系列基本理念所组成，如是与非、对与错等。 思路：价值观代表了个人判断和组织判断。6第6页，共40页，2022年，5月20日，6点48分，星期二 （三）组织文化的层次和构成要素 问题：文化是一个单一的系统吗？ 答案：文化是一个多层次的系统和多种的表现形式 要点：不同的系统和层次表现不同的内容 思路：组织文化建设应该统一协调7第7页，共40页，2022年，5月20日，6点48分，星期二 （四）组织文化的特征 问题：组织文化是可以识别的吗

4、？ 答案：组织文化是可以识别的 要点：识别的目的在于适应组织的要求并获得生存和发展空间 思路：了解组织成员做事的方式和行为规范要求8第8页，共40页，2022年，5月20日，6点48分，星期二 （五）组织文化的选择 问题：组织文化是否可以选择？ 答案：只能适应，不能选择 要点：文化是一种感觉，只能描述，不能评价 思路：组织成员对文化的适应度与其个人发展成正比9第9页，共40页，2022年，5月20日，6点48分，星期二 （六）组织文化的形成 问题：组织文化是可以请人设计的吗？ 答案：组织文化是由其主流群体坚持并长期形成的 要点：组织文化必须由其成员总结和提炼 思路：善于总结和提炼组织成功的经营

5、和失败的教训10第10页，共40页，2022年，5月20日，6点48分，星期二 （七）组织文化的功能 1、导向功能 2、激励功能 3、约束功能 4、分界线功能 文化举例：以人为本，忠诚企业、奉献社会 11第11页，共40页，2022年，5月20日，6点48分，星期二 （八）文化的形式和类型 形式一：权利文化 形式二：角色文化 形式三：任务文化 形式四：创新文化 形式五：个人文化思考：对我们的借鉴12第12页，共40页，2022年，5月20日，6点48分，星期二 本题要点： 企业文化对企业的管理发挥导向和制约作用，这是由文化的功能所决定的。文化所倡导和反对的东西，必然会对管理行为产生制约和影响。

6、例如，建立在“X”理论基础上的文化和建立在“Y”理论基础上的文化，对管理者和员工的的影响是完全不同的。 本题目的： 通过对企业理念或观念的梳理，确认企业所倡导和反对的文化内涵，以指导企业的文化建设，并发挥文化对管理的积极影响。 二、企业文化与管理13第13页，共40页，2022年，5月20日，6点48分，星期二 （一）组织文化是制约管理职能发挥的重要因素 组织文化有很强的导向和约束作用，它规定了人们应做什么、不应做什么，所以它与管理者尤其相关。 这些导向和约束既有得到清晰表述的正式的文件或制度，也有那些约定俗成、心领神会的行事规则。人们经常会发现没有明文规定的价值观确实存在于组织中。比如，组织

7、的管理者们大多都领会“该知道什么和不该知道什么”。14第14页，共40页，2022年，5月20日，6点48分，星期二 （二）组织文化是如何对管理行为产生影响的？ 文化观点一：削减费用和成本能带来利润的增加，以及低速平稳增长的季度收入能给公司带来最佳利益。 管理者的行为和导向：管理者不可能追求创新的、有风险的、长期的或扩张的计划。 文化观点二：对雇员的信任度较低。 管理者的行为和导向：更可能采用独裁而不是民主的领导方式。 原因：文化把什么是恰当的行为传递给了管理者。 一个组织的文化，尤其是强文化，会制约一个管理者的涉及所有管理职能的决策选择。15第15页，共40页，2022年，5月20日，6点4

8、8分，星期二 （三）企业文化建设的重要因素 企业文化的建设必须处理好与员工利益的关系 管理的本质就是组织与其成员及成员间的利益调整 只有在利益调整处于一种平衡和和谐的状态，才有可能 使文化和价值观得到普遍认同和落实。 16第16页，共40页，2022年，5月20日，6点48分，星期二 本题要点： 企业文化不只是停留在口头上的一个或几个口号，文化必须能够“落地”，使之成为组织成员接受并执行的行为准则和道德规范，否则文化建设就失去了应有的意义。同时文化建设还要随企业发展不断丰富和完善。 本题目的： 将企业核心价值观和文化内涵提炼并转变为可以执行的制度，并制定相应的评价标准，成为员工绩效系统的重要组

9、成部分。三、企业文化与制度17第17页，共40页，2022年，5月20日，6点48分，星期二 （一）观念文化、行为文化与制度文化 观念文化：文化最早往往体现为某种口号、观念或理念；主要 反映价值观和核心文化内涵； 发挥导向作用； 一般很难直接转变为行为文化。 行为文化：组织成员自觉的行为规范 制度文化：将观念文化转变为可执行、衡量和评价的行为模式 发挥桥梁、监督和约束作用 观念文化、制度文化与行为文化的关系18第18页，共40页，2022年，5月20日，6点48分，星期二 （二）管理道德、企业文化与制度建设 定义：管理道德是指企业中员工行为规定的惯例或原则。 问题：如何解决多元价值观与组织文化

10、的冲突？ 如何落实和实施组织文化？ 方法：把文化、道德和企业的规章制度挂钩。 人们的行为是否符合道德的要求，关键取决于制度规范的作用。制度化运作可以使组织成员对于是与非、黑与白产生共同的理解和可接受的行为模式。缺乏强烈道德感的人，如果他们受规则、政策、工作规定或加于行为之上的强文化准则的约束，做错事的可能性很小。因为相反，即使道德观念很强的人，可以被组织的结构和允许或鼓励非道德行为的文化所腐蚀，并做出违反道德的决策。19第19页，共40页，2022年，5月20日，6点48分，星期二 （三）组织文化建设的时机 创业阶段：无为（基于资源的权利/权利文化；组织成员的信任） 成长阶段：有为（基于职位的

11、权利/角色文化；制度的硬性约束） 成熟阶段：有为（基于专家的权利/任务文化；文化的软性约束） 衰退阶段：无为（轮回）20第20页，共40页，2022年，5月20日，6点48分，星期二 （四）组织文化的变革 观点：任何组织的文化都有正、反两方面的作用和影响。 当企业发展到一定阶段，原来的文化就可能成为企业 发展的障碍。 方法：对组织文化进行变革。 要点：随时了解和掌握环境的变化，并根据环境变化适时对 战略和文化进行调整或者变革。21第21页，共40页，2022年，5月20日，6点48分，星期二 本题要点： 公司政治行为也是文化的一种表现形式，包括积极的政治行为和消极的政治行为。一般意义上来讲，企

12、业文化也可以说是一种“政治文化”。不同的政治行为和人际关系会影响组织成员的态度和动机，最终影响企业的效率和效益。 本题目的： 了解公司政治和人际关系的概念、原理和内容，以便使公司的政治行为和人际氛围与企业主流文化保持一致。四、企业文化、公司政治与人际关系22第22页，共40页，2022年，5月20日，6点48分，星期二 （一）什么是公司政治 公司政治（办公室政治）政治归根结底就是在一个组织内不同利益系统和价值系统的竞争； 公司政治是公司内各种人际关系的总和； 公司政治是公司内部各种潜规则的综合体现。 23第23页，共40页，2022年，5月20日，6点48分，星期二 （二）什么是人际关系 组织

13、中的人们建立在非正式关系基础之上的彼此互相依赖、帮助和交往，并以此获得安全感、所需资源或权利的一种社会关系。 理查德霍杰茨：通过管理将工人与组织联系起来，以实现工人群体和组织两者之间目标的过程。 黄光国：人情是一种情绪反映/馈赠资源/社会规范 拉罗什福科：人们称之为“友爱”的，实际上只是一种社会交往行为，一种对各自利益的尊重和相互间的帮忙。归根结底，它只不过是一种交易。 24第24页，共40页，2022年，5月20日，6点48分，星期二 （三）公司政治和人际关系对文化的影响 问题：什么在影响公司的人事决策？ 观点：凭个人能力和工作表现还不足以获得稳定的职业发展， 还必须注意公司政治和人际关系的

14、影响。 原因：个人能力和表现只是决定个人职业发展的要素之一； 关键是你是否能够确信你的成绩能够得到认可。 在美国的一项调查表明：经理们仍倾向于雇佣和提拔能够与之相处和谐的人，即哪些聪明的、懂得政治的人。一项对1880名行管人员的调查表明：职场政治而非工作表现影响公司人事方面的决定。25第25页，共40页，2022年，5月20日，6点48分，星期二 （四）倡导和建立积极的政治行为和人际关系 问题：政治行为和人际关系与文化的冲突 观点：政治行为是一种客观存在的事实，必须正视。 方法：倡导和建立积极的政治行为 原因：公司政治和人际关系意味着对组织成员和组织目标的共同 关注，有效的管理者必须“两条腿走

15、路”，即在关注人际关 系的同时关注组织的总体目标，并在二者之间取得平衡。 26第26页，共40页，2022年，5月20日，6点48分，星期二五、企业文化与社会责任和管理道德 本题要点： 企业文化表明了企业坚持和彰显的责任、义务、形象以及价值判断，这些必然会反映到企业生存环境的方方面面，并影响企业在股东、消费者、企业员工等利益群体心目中的表现。社会责任就是企业文化的外延。 本题目的： 了解企业文化和社会责任之间的关系，尽量保持文化与社会责任的平衡协调，以达成企业经济效益和社会效益的一致性。27第27页，共40页，2022年，5月20日，6点48分，星期二 （一）什么是社会责任 社会责任是指企业追

16、求有利于社会的长远目标的义务，而不是法律和经济要求的义务（社会义务）。 法律和经济的要求对企业来讲，仅仅是一个主动或被动适应的问题，是企业适应社会的最低要求。社会责任是企业一种主动的追求，包含了道德规则，它要求企业决定什么是对的，什么是错的，从而找出基本的道德真理。 28第28页，共40页，2022年，5月20日，6点48分，星期二 （二）社会责任与组织绩效 公司的社会参与与经济绩效之间存在一种正相关关系。因为社会参与为公司提供了大量利益，足以补偿所付出的成本。没有证据表明一个公司的社会责任行为明显降低了其长期经济绩效。据美国的统计，承担社会责任的公司的股票价格并不低于股票价格的全国指数。 正

17、相关关系的另外一个重要原因是有的社会行为本身就来源于利润动机的驱使。“起因相关营销”就是描述这一行为的。比如比如企业对体育等活动的赞助，由一种社会行为回归或演变为企业行为，达到了一种在局部范围内对市场进行垄断的目的。29第29页，共40页，2022年，5月20日，6点48分，星期二 （三）什么是管理道德 道德通常是指规定行为是非的惯例或原则。管理道德通常涉及的就是企业中员工行为规定的惯例或原则。 1、组织中的3种道德观： 道德的功利观： 道德的权利观： 道德的公正观：30第30页，共40页，2022年，5月20日，6点48分，星期二 结论：持道德功利观的人占大多数。因为这一观点与效率、生产力和

18、高利润等目标是相一致的。 管理领域正在发生变化，因此观点也需要改变。功利主义为大多数人的利益牺牲了少数人的利益。强调个人权力和社会公正的新趋势意味着管理者需要以非功利标准为基础的道德准则。这对当今的管理者是一个严峻的挑战，因为依据个人权力和社会公正等标准来制定决策，含有更多的模糊性。结果，管理者日益发现自己正面临着道德的困境。31第31页，共40页，2022年，5月20日，6点48分，星期二 2、影响管理道德的因素 管理者的行为是否符合道德的要求，是众多因素相互作用的结果。缺乏强烈道德感的人，如果他们受规则、政策、工作规定或加于行为之上的强文化准则的约束，做错事的可能性很小。相反，即使道德观念

19、很强的人，可以被组织的结构和允许或鼓励非道德行为的文化所腐蚀，并做出违反道德的决策。 影响管理道德的因素包括： 管理者道德发展阶段 个人特征 组织结构设计 组织文化 道德问题强度32第32页，共40页，2022年，5月20日，6点48分，星期二 3、改善道德行为的6个步骤 1、人员甄选 2、制定道德准则和决策规则 3、通过模范来影响大家 4、描绘工作目标：明确和现实的目标可减少道德问题。 5、提供道德训练：研究表明，价值准则可以经过童年后的学习获得。 6、综合绩效评价：为使组织的道德标准保持在一个较高的水平，应对绩效评价指标进行调整。即在传统的经济指标之外，加上管理决策在多大程度上符合组织的道

20、德准则的评估。33第33页，共40页，2022年，5月20日，6点48分，星期二 （四）企业文化、社会责任和管理道德 社会责任和管理道德是企业文化的组成部分。一般来讲，有什么样的企业文化，就有什么样的社会责任和管理道德。 社会责任实际上就是企业文化的外延，即企业将自己的核心价值观和文化内涵通过社会服务和社会贡献，传递给整个社会一个信息，以表明企业对社会的责任和态度。 管理道德就是企业文化在企业内部的应用。34第34页，共40页，2022年，5月20日，6点48分，星期二六、管理与文化和环境的关系 问题： 在文化、环境和道德的制约下，管理的作用到底有多大？一个组织的成败是否只取决于内部管理水平的

21、高低？或者说管理作用的发挥和效果是否还要受到一定的客观条件的制约？ 两种观点： （1）管理万能论，认为管理者对组织的成功或失败负有直接的责任。 （2）管理象征论，认为管理者对组织的成功或失败只应该承担有限的责任，因为管理者对环境造成的组织绩效的影响是无能为力的。35第35页，共40页，2022年，5月20日，6点48分，星期二 （一）管理万能论 观点：组织的成败完全取决于管理者的能力和水平。 假设：组织的绩效取决于这个组织管理者的素质。 首先，当管理者具有较高/低素质时，他的决策和行为与其素质有正相关的关系，因此就会给组织带来高/低的绩效。 其次，高绩效和低绩效与管理者的报酬是联系在一起的，因

22、此管理者会竭力带领组织努力工作，同时实现自己的价值。 现实生活中的“企业英雄”的众多事例支持了管理万能论，并逐步建立起了一种对优秀管理者的崇拜。 由于管理万能，当出现绩效亏损时，一定是管理出现了问题，撤换管理者便成为唯一的手段。老板或所有者来承担了利润下降的损失，因此管理者必须承担另一种责任，结果就是被撤职。 36第36页，共40页，2022年，5月20日，6点48分，星期二 （二）管理象征论 观点：组织的管理者由于受到组织内外客观条件的制约，因此管理者对组织绩效的影响是很有限的。 原因：环境对组织具有决定性的影响和制约。即组织是环境的产物，组织必须适应环境的要求，同时组织内部也存在限制管理者正确决策的某些约束力量。在这种情况下，管理者所能影响和控制的都只能是一些象征性的成果