项目成本管理标准化手册

1、项目成本管理标准化手册主要管理活动：项目成本目标计划、目标成本动态管理、成本核算与分析、成本考核与预警、成本还原、项目目标责任书。1 项目成本目标计划1.1 项目部商务经理牵头，相关责任工程师配合，根据项目管理策划书、项目目标责任书、项目商务策划书有关成本控制要求、结合目标成本测算，通过施工方案优化、分包方案优化、材料采购及控制方案优化、管理费用优化、签证索赔方案优化措施，测算项目计划成本，编制项目成本控制及措施计划表（ZJSJ-XB-SW-004）。1.2 项目计划成本是项目部实施计划书的内容及工程管理依据。项目部成本工程师在开工之初进行首次成本测算，每季度进行项目实施过程中的成本测算，根据

2、现场实施情况不断完善，保持成本计划的时效性、指导性。2 目标成本动态管理项目在施工过程中，发生非项目可控费用增减变化时，成本工程师应及时向分公司报送目标成本调整申请，分公司按规定审核并给予调整，项目目标责任书的上缴指标不变。经审批调整的目标成本作为项目成本分析和考核的依据。3 成本核算与分析3.1 项目成本台帐：主要包括但不限于：3.1.1人工费用台帐、专业分包费用台帐，反映劳务分包、专业分包进度结算情况，由项目部成本工程师登记。3.1.2根据入库单、限额领料单及进入现场的材料，材料工程师登记主要材料费用台帐。3.1.3根据机械（设备）使用情况，机械工程师登记机械费用台帐。3.1.4根据现场其

3、他直接费成本支出，由项目财务人员登记现场其他直接费用台帐。3.1.5根据项目部间接成本支出，由项目部财务人员登记间接费用台帐。3.1.6根据设计变更编制设计变更签证台帐，反映因设计变更而发生的工程造价增减变化情况，以及按实结算按实调整的事项和金额，由合约工程师登记。3.1.7建设单位供料台帐，反映供料的品种、数量、金额和结算情况，材料工程师登记。3.1.8分包合同台帐，反映公司、项目部与有关分包商签订的主要经济合同的签约、履行、结算等情况，由合约工程师登记。3.2 项目成本及经济活动分析项目部每月进行成本核算并编制项目成本分析报告（ZJSJ-XB-SW-005），召开项目经济活动分析会，通过目

4、标成本、计划成本和实际成本的对比分析和项目经济活动分析，总结当期成本控制、策划实施、目标管理及合同监控要素的实施经验，查找项目管理的不足，确定改进措施或方案。3.2.1项目经济活动分析会召开：次月5日前，由项目经理牵头、合约商务经理组织召开，项目其他部门参与。3.2.2项目经济活动分析主要内容：总结、检查上次会议安排工作的完成情况；成本分析及盈亏原因分析；项目成本控制考核，检查；商务策划执行情况分析；项目目标责任书中各项指标完成情况分析；合同履行监控要素分析；分析和研究工作中存在的问题，提出应对和整改措施，明确目标和责任人；协调职能部门关联工作，部署下阶段工作内容；宣贯、学习国家、当地政府及上

5、级单位最近出台的各项规章制度。3.2.3项目成本分析遵循以下原则：确保成本分析对象、分析方法与项目目标成本范围相一致；坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步原则，参见项目成本确认及分析方法（ZJSJ-XB-SW-006）。3.2.4项目成本分析的内容包括不限于以下内容：承担的成本指标是否完成或超额完成；是否按规定对成本指标进行了有效的监控；是否按规定详细记录了各种原始记录；是否按规定及时提交了成本核算、分析资料；成本计划规定的目标是否实现。3.3 项目部商务月报报告：项目部合约商务经理每月填写项目部商务月报报告（ZJSJ-XB-SW-007）上报分公司，是企业考核合约商务经理的基本

6、依据。报告期为当月的日历天或采用合同规定的月度报告期，报告提交时间不迟于次月5日。4 成本考核与预警4.1 商务部每月（节点）根据岗位责任书内容对各部门进行成本责任考核，检查总结完成后，由项目部成本管理领导小组进行考核认定，做出奖惩决定。4.2 项目部建立成本预警机制，项目部成本工程师根据月度成本分析结果，及时对潜亏或已亏项目进行预警，联合相关责任工程师制定措施，经项目部领导审批后实施。5 成本还原工程竣工交付或结算完成后2个月内，项目部成本工程师对项目实际成本进行还原（ZJSJ-XB-SW-008），分公司通过成本还原的方式核定项目部实际成本及利润，考核项目部成本管理绩效。必要时公司审计部门

7、参与核定项目实际利润。项目成本还原包括：项目整体成本核定；分包结算汇总核定；项目预算收入核定；项目部管理费用核定；项目部材料损耗控制核定；项目部改进成本控制措施核定。通过以上六个方面最终确定项目实际盈亏情况。6 项目目标责任书6.1 责任书签订：项目部全程参与目标责任书的编制、评审工作。在公司（分公司）商务部的组织下，公司（分公司）经理与项目经理完成责任书签订。6.2 目标责任分解：项目部签订目标责任书后，项目经理在30天内将管理目标进行分解，与项目管理人员签订岗位目标责任书，分公司监督实施。6.3 风险抵押6.3.1缴纳标准项目规模特大型大型中型小型及以下项目经理30000015000010

8、000080000项目书记2400001200008000064000项目班子其他成员150000750005000040000注：上述标准为岗位抵押金下限；项目其他管理人员抵押标准由各公司确定。中途调入人员和新晋升的领导班子成员，所缴抵押金按其岗位应缴纳额度与本人所在项目未施工产值和总产值的比例乘积计算。6.3.2缴纳时间：项目目标责任书签订之日起，特大型和大型项目15日内一次性交清；其他项目7日内一次性交清。对参加工作不足五年、经济有困难不能一次交清的，在第一次缴纳抵押金总额的50%后，本人提出申请，经公司领导批准后可分期抵押。6.3.3抵押金退还1 根据项目目标责任书中约定的考核节点进行

9、考核返还，由项目部根据上季度核算情况，提出申请，分公司负责考核后退还。2 中途调离人员退还风险抵押金，本人申请，项目经理签字，报分公司审批后退还。7 附表附表1：项目成本控制及措施计划表（ZJSJ-XB-SW-004）附表2：项目成本分析表（ZJSJ-XB-SW-005）附表3：项目成本确认及分析方法（ZJSJ-XB-SW-006）附表4：项目部商务月报报告（ZJSJ-XB-SW-007）附表5：项目成本还原及指标分析表（ZJSJ-XB-SW-008）附表1：项目成本控制及措施计划表（ZJSJ-XB-SW-004）序号费用名称针对责任成本拟采取的主要措施及成本降低点分析目标成本（元）计划成本（

10、元）降低额（元）降低率（%）责任部门（责任人）1人工费2材料费（1）工程材料费（2）周转材料费3机械使用费（1）大型机械进出场及安拆费4其他直接费（1）临时设施费（2）安全措施费（3）其它费用5间接费6分包工程费7税金合计编制审核批准时间时间时间注：1、单位为万元；2、成本控制对象可以采用工程量清单中的分类单项，或者根据工程实际成本构成内容进行分类分析。附表2：项目成本分析表（ZJSJ-XB-SW-005）序号费用名称本期累计备注合同收入目标成本实际成本合同收入目标成本实际成本1人工费2材料费（1）工程材料费（2）周转材料费3机械使用费（1）大型机械进出场及安拆费4其他直接费（1）临时设施费（

11、2）安全措施费（3）其它费用5间接费6分包工程费7税金合计超成本降低率：（目标成本实际成本）目标成本*100%上缴比例：（合同造价实际成本）合同造价100%编制审核批准时间时间时间注：1、单位为万元；2、成本控制对象可以采用工程量清单中的分类单项，或者根据工程实际成本构成内容进行分类分析。附表3：项目成本确认及分析方法（ZJSJ-XB-SW-007）成本确认方法人工费用按当月劳务实际工程量和劳务合同条款规定计算分包工程支出。材料费用主要材料结算金额=月度实完工程量采购价（调拨价）辅助材料结算金额=月度实完工程量采购价（调拨价）（若是由劳务供方采购，则在劳务结算时一并核算）库存材料=库存量采购价

12、（调拨价）周转材料，若是自购模板、木枋等按照主体工期进行摊销。工程完工后若有残值，以此冲减项目成本；竹板、安全网按照完工百分比按月全部摊销计入项目当月成本，租赁的周转材料，如钢管、扣件、钢模板等以租赁合同约定的方式按月编制料具租赁费计入项目当月成本，同时根据盘点后的实物量随时调整当期成本。（若是由劳务供方购买周转材料，则在劳务结算时一并核算。）机械使用费机械租赁费：按租赁合同约定内容按月编制设备租赁费计入项目当月成本。大型设备进出场及安拆费：在按租赁合同支付或预提后，一次性摊入项目成本。中小型设备：由供方自备设备按合同约定承包方式结算，注意与劳务费用、材料费用一并考虑，避免重复。由项目自备中、

13、小型机械费在工程成本期内一次或最多不超过三次足额摊销计入当月成本。施工用电费：按当月实际发生额进当月成本。成本确认方法现场经费临时设施：按主体合同工期进行摊销。固定资产折旧：按月按国家有关规定计提。现场办公购置的电脑、打印机等设备在项目目标成本期内分次足额摊入当月成本。工程完工后，经有关部门评估后仍有使用价值的，由分公司综合办公室统一调配。工资附加费及福利费：按月按规定计提计入项目当月成本分包工程成本按当月分包实际工程量和分包合同条款规定计算分包工程支出项目管理费按当月实际发生的计入，固定投入按当月施工产值占合同总价的比例分摊。工程成本入帐原则月度供方费用财务员须凭分公司商务部审核的月度预结算

14、书入帐，结算书须附明细。材料费用财务须凭有效的材料验收单入帐。工程竣工财务员须凭有效的供方竣工结算书入帐，结算书包括工程结算、材料结算、设备租赁结算、周转材料租赁结算，结算书须附有明细。成本分析方法总收支对比“月收入-月支出（成本）0”表明项目本月完成目标且有超降低成本额。“月收入-月支出（成本）=0”表明本月仅仅持平保本“月收入-月支出（成本）0”表明本月已发生亏损，若差额大于“月收入实际上缴率”则说明本月严重亏损，已成净亏状况。子项收支对比“月收入构成的子目-月成本支出相应子目”，即进一步分析月度收支在哪些子目有节余，哪些子目出现超支。对次月成本控制重点、目标、措施做详细安排。两表对比每季

15、度成本分析资料必须与财务季报进行对比，杜绝财务原始数据（资料）的缺失，对两表差异附详细文字说明。附表4：项目部商务月度报告（ZJSJ-XB-SW-008）项目名称及编码项目基本情况（链接CSEC-PM-0102表）开工日期本次报告时间第 次填报合同编号签订日期股份公司评审；局评审；公司评审；股份公司名义；局名义；公司名义；分公司名义合同风险等级开始日期合同：实际：完成日期合同：实际：本月延长期：原因总延长累积：变更单数量已通过：未决定：完成工作百分比已用时间百分比工100作90完80成70百60分50比40% 30 20 10 01 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

16、 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24合同按月执行情况工期1原始合同规定完成天数2合同延长天数3总的合同天数4施工进展天数5占原始合同规定天数%占总合同天数（含延长）%6合同实际完成时间合同预计完成时间质量合同约定质量等级已经验收并签署的主要分部工程质量情况已（竣）完工工程的总体质量情况费用有效的经济签证份数合同期内已获批准的费用索赔尚未办理费用索赔情况已获索赔的签证份数费用金额尚未索赔的签证份数费用金额元元依据合同已（将）遭受发包方反索赔的情况已延误工期天逾期每天违约金额元工期违约金合计万元质量未达到合同约定标准，含被扣保函等违约处罚总额 万元其它违约万元价款支付情况合

17、同原始数额核准的已变更款项未完工程中预计超出（或节约）的数额已完工程中实际超出（或节约）的数额正式合同全部数额预计已完成工程数额占原始合同总额的%占全部合同（含变更）总额%已申报工程量价款支付情况建设方核定工程量目前合同到款减：合同预付款建设方提供材料扣款合同规定扣留保修金已完成工程到款总计累计超（滞）付款项总额结算进展情况竣工工程结算额 万元合同存在的风险有无具体措施、是否出现、有无化解以及合同风险等级变化情况：其他需说明的问题：项目商务经理签名： 时间：附表5：项目成本还原及指标分析表（ZJSJ-XB-SW-009）工程名称及编码工程概况建筑面积（地上/地下）建筑物高度/层高/层数（地上/地下）承包范围结算方式工程地点