卓越绩效模式研讨会课件

####卓越绩效模式研讨会中国质量协会

冯树玉

欢迎参加1版权所有谢绝翻印####卓越绩效模式研讨会中国质量协会欢本次研讨内容1、全国质量管理奖简介2、卓越绩效模式概述3、卓越绩效模式标准讲解组织简介领导战略以顾客和市场为中心测量、分析和知识管理以人为本过程管理经营结果4、卓越绩效模式核心价值观5、全国质量管理奖评分方法

2版权所有谢绝翻印本次研讨内容1、全国质量管理奖简介2版权所有全国质量管理奖简介3全国质量管理奖简介3前言1982年—1991年中国曾开展过国家质量奖评审工作1991年—2000年质量奖评审工作停止日本从1951年—至今实施戴明奖评审（日本电气、日立、东芝、三菱、新日铁、日产、丰田）美国1987年—至今实施波多里奇国家质量奖（摩托罗拉、施乐、通用汽车、联邦快递）世界有60多个国家设立国家一级质量奖4版权所有谢绝翻印前言1982年—1991年中国曾开展过国家质量奖评1、全国质量管理奖的再次启动经济体制发生了根本性变革加入WTO，竞争加剧，焦点是经营质量学习借鉴国外先进国家的成功经验2001年再次启动全国质量管理奖（CQMA）5版权所有谢绝翻印1、全国质量管理奖的再次启动经济体制发生了根本性变革5版权所最高的荣誉在经营质量方面的最高奖项成为中国经营管理最好的公司之重要标志

2-1.全国质量管理奖简介6版权所有谢绝翻印最高的荣誉2-1.全国质量管理奖简介6版权所有谢绝全国质量管理奖的目的一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量；二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业；三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提高我国企业的整体水平。

《全国质量管理奖（卓越绩效模式）对提升我国企业国际竞争力的意义》

中国质量协会副会长兼秘书长马林

2-2.全国质量管理奖目的7版权所有谢绝翻印全国质量管理奖的目的2-2.全国质量管理奖目的7版权所有2-3、全国质量管理奖评审工作的组织机构全国质量管理奖审定委员会全国质量管理奖工作委员会全国质量管理奖评审专家组全国质量管理奖工作委员会办公室顾问邹家华全国人大常委会副委员长袁宝华中国企业联合会名誉会长林宗棠中国工业经济联合会会长主任陈邦柱中国质量协会会长副主任有关行业协会会长和知名专家主任马林中国质量协会秘书长付主任周宏宁中国质量协会副秘书长委员有关行业地方质协领导和知名质量专家由管理/质量专家组成，均接受过质量管理奖标准和评审技巧培训，并通过考核合格。8版权所有谢绝翻印2-3、全国质量管理奖评审工作的组织机构全国质量管理奖审定委2-4、全国质量管理奖实施的主要特点全国质量管理奖评审标准和评审办法与国际接轨。评审工作采取市场化运作企业根据自己的经营需要自愿申请；不搞地区、行业平衡；由社团运作，政府给予支持。坚持规范、自律，保证评审工作的公正性评审专家、工作委员会、审定委员会负有各自的责任和权限，互相制约；不由企业安排食宿；接受企业、政府、社会监督9版权所有谢绝翻印2-4、全国质量管理奖实施的主要特点全国质量管理奖评审标准和2001年全国质量管理奖标准：领导和战略，资源管理，过程管理，信息，经营结果2003年标准：领导，战略，以顾客和市场为中心，测量、分析和知识管理，以人为本，过程管理，经营结果。内容基本等同采用美国波多里奇奖标准－七大类目，但分数分配有所不同

2-5.全国质量管理奖标准的变更10版权所有谢绝翻印2001年全国质量管理奖标准：领导和战略，资源管理，过程管理

2-6.全国质量管理奖简介（续）发布评审通知（1月）评审标准和评审员培训班（3-4月）申报材料提交，进行资格审核（5月15日）资料评审（6月）现场评审（7-8月）工作委员会审议，提出推荐获奖企业名单（8月下旬）审定委员会审议，确定获奖企业名单（8月下旬）颁奖及经验分享（9月）全国质量管理奖评审工作程序11版权所有谢绝翻印

2-6.全国质量管理奖简介（续）发布评审通知（1月）全国12版权所有谢绝翻印12版权所有谢绝翻印2003年度获奖企业名单上海大众交通（集团）股份有限公司大众出租汽车分公司宜宾五粮液股份有限公司贵州茅台酒股份有限公司武汉钢铁股份有限公司济南钢铁股份有限公司兖州煤业股份有限公司3.全国质量管理奖获奖企业（续）13版权所有谢绝翻印2003年度获奖企业名单上海大众交通（集团）股份有限公司大众部分获奖企业心声创奖是为了学习，改进公司管理，使组织得到不断改进，不断追求用户满意，追求卓越的驱动力。联想参与全国质量奖的评选，对外将提升联想品牌的美誉度，对内将强化全员质量经营的意识，发现差距，持续改进1.全国质量管理奖标准是一个能提升企业竞争力，能为企业赚钱的标准。2.创奖过程十分辛苦3.对标准一定要反复学习，理解透彻。上海三菱电梯SHANGHAIMITSUBISHIELEVATOR这增强了ABB品牌的价值，也巩固了我们在当地市场和全球市场的领导地位。3.全国质量管理奖获奖企业（续）14版权所有谢绝翻印部分获奖企业心声创奖是为了学习，改进公司管理，使组织得到不断4.全国质量管理奖荣誉15版权所有谢绝翻印4.全国质量管理奖荣誉15版权所有谢绝翻印卓越绩效模式概述16卓越绩效模式概述161.卓越绩效模式概述本部分主要讨论以下内容：1.1QM的发展轨迹1.2PDCA的工作方法1.3实现TQM的现代途径-卓越绩效模式17版权所有谢绝翻印1.卓越绩效模式概述本部分主要讨论以下内容：17版权所有1.1QM的发展轨迹点：质量检验管理阶段线：SPC等；QM向前端的发展面：QM向所有职能领域的扩展、TQC体：系统化的管理、TQM现代质量管理经历了一个“点、线、面、体”的发展轨迹：理解卓越绩效模式之一：大质量！18版权所有谢绝翻印1.1QM的发展轨迹点：质量检验管理阶段现代质量管理经历了1.1QM的发展轨迹TQM：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的旨在通过让顾客满意和本组织所有成员以及社会受益而达到长期成功的管理途径(approach).”——ISO8402：1994

“全面质量管理是始于顾客和相关方需求、终于顾客和相关方满意，全员参与，全组织、全过程采用多种现代管理方法和手段，以质量为核心、以人为本的广义质量的经营管理。为使经营效果即质量、成本和生产率等达到最佳化并取得长期成功而进行永无止境的质量改进的管理途径。”19版权所有谢绝翻印1.1QM的发展轨迹TQM：“一个组织以质量为中心，以理解卓越绩效模式之二：利益相关方、长短期利益的平衡！一种卓越经营的哲学和方法，为股东员工社会供应商顾客创造平衡的价值使股东员工社会供应商顾客综合满意1.1QM的发展轨迹TQM是：20版权所有谢绝翻印理解卓越绩效模式之二：一种卓越经营的哲学和方法，为股东员工社1.1QM的发展轨迹近一个世纪的实践表明：最有效的质量管理是系统化的质量管理TQM是企业管理的一种最有效的“approach”21版权所有谢绝翻印1.1QM的发展轨迹近一个世纪的实践表明：21版权所有1.1QM的发展轨迹卓越绩效（质量奖）模式＝TQM的实施细则，用于构建组织的TQM，引导管理创新开展自我评价，测评组织经营管理的成熟度，发现优势和弱势引导组织管理在正确的方向上努力，在追求卓越中成就卓越获奖，确立行业地位，强大的鼓舞作用22版权所有谢绝翻印1.1QM的发展轨迹卓越绩效（质量奖）模式＝TQM的实施细1.2PDCA的工作方法实施TQM，必须对于M（管理）有所认识什么是管理？ 管理就是为了实现组织的目标，而对组织的人财物资源进行计划、组织、领导与控制的过程。描述管理活动的一个最经典的模型便是著名的“PDCA”循环23版权所有谢绝翻印1.2PDCA的工作方法实施TQM，必须对于M（管理）有所1.2PDCA的工作方法APDCplandocheckactionPDCA循环——计划、执行、检查、处理24版权所有谢绝翻印1.2PDCA的工作方法APDCplandocheckac1.2PDCA的工作方法P我是谁？我要到哪里去？我如何行事？我如何到那里去？C我们应当衡量什么？D“我”当如何工作？“我们”当如何工作？A什么原因使得事情未能按计划进行？25版权所有谢绝翻印1.2PDCA的工作方法PCDA25版权所有谢绝翻印1.2PDCA的工作方法P我是谁？我要到哪里去？我如何行事？我如何到那里去？使命（mission）：组织之所以存在的理由；价值观（corevalue）：组织处事的信条、根本原则、信念；愿景（vision）：对于组织未来将会到何处去的生动描绘。这几个问题分别涉及管理一个组织的一些最基本的问题，即组织的使命、愿景、价值观和战略途径这些问题。"我们将往哪里去？未来的万丰奥特将会成为什么样的公司？"

26版权所有谢绝翻印1.2PDCA的工作方法P这几个问题分别涉及管理一个组织的1.2PDCA的工作方法D“我”当如何工作？“我们”当如何工作？第一个问题事关每一个人的工作应当如何设计才能使之最大限度地发挥能力这样的问题第二个问题则涉及众多人如何有效地分工和协作这样的问题27版权所有谢绝翻印1.2PDCA的工作方法D27版权所有谢绝翻印1.2PDCA的工作方法C我们应当衡量什么？你衡量什么你就会得到什么！你追求什么你就应当衡量什么！一个合理的测量指标体系必须满足三个要求：与组织目标的一致性被测评者的可控性测量指标的完整性28版权所有谢绝翻印1.2PDCA的工作方法C28版权所有谢绝翻印1.2PDCA的工作方法A什么原因使得事情未能按计划进行？纠正偏差要针对“原因”而非“症状”—“剥洋葱”29版权所有谢绝翻印1.2PDCA的工作方法A29版权所有谢绝翻印1.2PDCA的工作方法PDCA循环是管理者施展才能、建功立业的“乾坤圈”！管理就是进行PDCA循环！PDCA——一个螺旋式不断上升的过程！30版权所有谢绝翻印1.2PDCA的工作方法PDCA循环是管理者施展才能、建功1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式管理一个组织必须具有一种系统的视野！如果把组织的竞争力比做一个“木桶”的话，我们就必须清楚这只“木桶”是由哪些“木板”所构成的。“卓越绩效模式”就是我们所要构建的这只“木桶”！31版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式管理一个组织必须1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式近年来的两大趋势：许多国家通过质量奖计划来提升本国企业管理的水准和产业的竞争力。各种组织对照质量奖评奖标准来对自身的绩效进行自我评估，以实现持续改进和卓越绩效。32版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式近年来的两大趋势1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式目前，各国的质量奖计划大多都是以美国国家质量奖或欧洲质量奖为范本来建立评奖方式和评奖标准的。这些评奖标准已经成为了企业经营管理的事实上的国际标准。33版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式目前，各国的质量1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式除了美、欧、日等发达国家和地区外，许多新兴的工业化国家和发展中国家也都开展了国家质量奖计划。我国也在中国质量协会的主导下于近年开始实施了“全国质量管理奖”计划。34版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式除了美、欧、日等亚洲主要质量奖项中国“全国质量管理奖”香港品质管理协会优质奖新加坡质量奖澳洲质量奖日本戴明奖 超过50个国家已采纳美国波多里奇奖标准作为其质量奖项的评审标准35版权所有谢绝翻印亚洲主要质量奖项中国“全国质量管理奖”35版权所有谢绝1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式下面我们将以美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖为重点来对这一全球性的管理热潮做一剖析36版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式下面我们将以美国1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式1980年代，美国的工商企业界对于质量活动呈现出了与日俱增的兴趣。有许多人都主张，建立一个类似于日本戴明奖那样的国家质量奖将有助于促进美国公司的质量活动。美国众议院进行了一系列听证会，最终于1987年1月6日通过了马尔科姆·波多里奇国家质量改进法案。这一法案规定了马尔科姆·波多里奇国家质量奖计划的设立。37版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式1980年代，美波多里奇国家奖改进法

1987–公众法例100-107外国的强烈挑战昂贵的质量成本质量改进的战略策划致为重要员工参与质量管理可达到重大改进质量改进观念同样适用于大、小企业质量改进项目必须是「管理者领导」及「顾客导向」的对确立为最佳的企业应给予肯定(承认)38版权所有谢绝翻印波多里奇国家奖改进法

1987–公众法例100-107国家奖项的好处:有助刺激企业改进质量和生产力肯定(承认)企业达致的质量成就指导并评价组织改进质量的努力经验分享波多里奇国家奖改进法

1987–公众法100-10739版权所有谢绝翻印国家奖项的好处:波多里奇国家奖改进法

1987–公众1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式设立这一计划的目的旨在：（A）荣誉——促进美国公司为荣誉而改进质量和生产率，同时增加利润、获得竞争优势；（B）榜样——表彰那些改进了其产品和服务质量的公司的成就，并为其他公司提供榜样；（C）自评——建立指南和评奖标准，以使企业、行业、政府及其他的组织可以用来评估各自的质量改进活动的成效；（D）共享——通过提供得奖组织如何实现卓越的详细信息，为其他的希望实现高质量的组织提供具体的指导。40版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式设立这一计划的目1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式马尔科姆·波多里奇国家质量奖被置于美国商务部的技术主管机构国家标准技术研究院（NIST）的管理之下。该奖项行政事务由美国质协（ASQ）承担。绝大部分实际工作由来自公司、大学、政府部门、咨询机构和其它组织的志愿者来进行，如对申请进行审查和评分、实地考察、裁定、制订管理程序等。41版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式马尔科姆·波多里关注经营结果：标准的非规定性和灵活实用性支持系统的观点，以保持全组织目标的一致性坚持基于目标的诊断式评价。1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式理解卓越绩效模式之三：诊断式评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格审定，重在发现与规定要求的偏差。美国波多里奇国家质量奖的特点：42版权所有谢绝翻印关注经营结果：1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式理美国波多里奇国家质量奖的成就：波奖的设立，相当程度上促进了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的地位。1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式马尔科姆.波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提升美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用。如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量标准（卓越绩效标准）更好的标准了。我对这个奖了解的越多，我就越坚信。作为一个国家，我们应当持续对它进行投资。美国前商务部长德里43版权所有谢绝翻印美国波多里奇国家质量奖的成就：波奖的设立，相当程度上促进了美1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式1995年，美国国家标准技术研究院对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的成功进行了比较。实施这一模式并不能保证某个特定企业的财务结果，但从整体上对获奖第4年的企业的股票情况进行的比较研究则显示出了显著的差异。国家质量奖得主企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔500指数，收益比较约为2.5比1。获奖企业实现了362%的增长率，而一般公司的增长率只是148%。

美国波多里奇国家质量奖的成就：44版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式1995年，美国1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式45版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式45版权所有1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式创立马尔科姆·波多里奇国家质量奖的第一步便是建立一套评价标准。这套评奖标准有一个响当当的名称，即卓越绩效标准（CriteriaforPerformanceExcellence）。由这套标准所体现的管理方式便是“卓越绩效模式”46版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式创立马尔科姆·波1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式卓越绩效模式的三个组成部分：11项核心价值观卓越绩效模式标准组织概述涉及到7大类、19个条目、32个领域、87个问题主要术语表“类”和“条目”的描述计分系统方法展开结果47版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式卓越绩效模式的三1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式美国国家质量奖的11项价值观：领导者作用以顾客为导向培育学习型组织和个人建立组织內部与外部合作伙伴关系灵活性和快速反应关注未来追求持续稳定发展管理创新基于事实的管理社会责任与公民义务重视结果和创造价值系统的观点48版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式美国国家质量奖的1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式这些价值观体现在七个类目的评奖标准上：

领导（120分）120分战略（85分）80分以顾客和市场为中心（85分）80分测量、分析和知识管理（90分）80分以人为本（85分）80分过程管理（85分）160分经营结果（450分）400分

49版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式这些价值观体现在50版权所有谢绝翻印50版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式领导、战略以及以顾客和市场为中心代表着领导三要素。这几个方面放在一起旨在强调注重战略和顾客的领导的重要性。对以人为本、过程管理和经营结果代表着结果三要素。组织的经营绩效是由公司的雇员和供应商伙伴通过其关键过程来实现的。对于有效的管理、以事实为依据的企业业绩和竞争性改进体系而言，测量、分析和知识管理起着至关重要的作用，它构成了绩效管理系统的基础。51版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式领导、战略以及以1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式这套标准有三个层次，即：7个类目19个条目32个着重方面87个问题11项核心价值观简详52版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式这套标准有三个层类目条目着重方面

1.领导1.1组织的领导a.高层领导的导向b.组织的治理c.组织绩效的评审1.2社会责任a.公众责任b.符合道德规范的行为c.对主要社区的支持

2.战略2.1战略制定a.战略制定过程b.战略目标2.2战略展开a.行动计划的制定与展开b.绩效预测3.以顾客和市场为中心3.1对顾客和市场的了解a.对顾客和市场的了解3.2顾客关系与顾客满意a.顾客关系的建立b.顾客满意程度的确定44.测量、分析和知识管理4.1组织绩效的测量和分析a.绩效测量b.绩效分析4.2信息与知识管理a.数据和信息的可用性b.组织的知识2004年卓越绩效标准的结构图53版权所有谢绝翻印类目条目着重方面

1.1组织的领导a.高层领导的导向1.

55.以人为本5.1工作系统a.工作的组织与管理b.雇员绩效管理系统c.雇佣与晋升5.2雇员的学习与激励a.雇员的教育、培训和发展b.激励与职业发展5.3雇员的利益与满意a.工作环境b.雇员支持与雇员满意6.过程管理6.1价值创造过程a.价值创造过程6.2支持性过程a.支持性过程

7.经营结果7.1以顾客为中心方面的结果a.以顾客为中心方面的结果7.2产品和服务方面的结果a.产品和服务方面的结果7.3财务和市场方面的结果a.财务和市场方面的结果7.4人力资源方面的结果a.人力资源方面的结果7.5组织有效性方面的结果a.组织有效性方面的结果7.6治理和社会责任方面的结果a.治理和社会责任方面的结果2004年卓越绩效标准的结构图(续)54版权所有谢绝翻印

5.1工作系统a.工作的组织与管理5.2雇员的学习与1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式这七类要求分为两种类型：前六种称为“方法-展开（Approach-Deployment）”型的要求；第七类称为“结果（Results）”型的要求。回答这两类要求需要不同的信息。55版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式这七类要求分为两1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式这些要求又可以分为三个层次：基本要求（BasicRequirements）总体要求（OverallRequirements）详细要求（MultipleRequirements）

56版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式这些要求又可以分为条款格式

说明组织如何与顾客建立相互关系，赢得顾客、使顾客满意并留住顾客，以及如何开拓新的商机。还应说明组织如何测量顾客满意程度。

a.顾客关系的建立

⑴组织如何与顾客建立相互关系，赢得顾客，满足并超越他们的期望，提高顾客的忠诚度，增加顾客重复惠顾的次数，使顾客向他人推荐组织的产品或服务？

⑵顾客查询信息、投诉等与组织接触的主要途径是什么？针对不同的接触方式，如何确定顾客在接触中的主要要求？如何确保顾客的这些要求传达到顾客反馈链中的每一位员工，并满足顾客的要求？

⑶组织的投诉管理程序是什么？包括如何确保投诉能得到有效的、及时的处理。将所有的投诉信息进行收集、分析，用于组织内的改进，适当时用于组织合作伙伴的改进。

⑷如何确保组织与顾客建立相互关系的方法、与顾客接触的方式方法，适合组织的业务需要及发展方向？

b.顾客满意程度测量

⑴组织如何测量顾客满意和不满意？对于不同的顾客群，这些测定方法有哪些不同？如何确保测量方法能捕捉到有利于超越顾客的期望、赢得未来业务的信息，并确保这些信息得到有效的传递？如何利用顾客满意和不满意的信息进行改进？

⑵如何从产品、服务和交易方面对顾客进行追踪，获得及时和可用的反馈信息？

⑶如何恰当的获取并使用组织与竞争对手顾客满意程度的对比信息，以及与同行业标杆的顾客满意程度对比信息？

⑷如何确保组织顾客满意程度的测量方法能适合业务需求和经营发展方向？3.2顾客关系与顾客满意程度（40分）方法--展开条款章节条款题目条款分值提供相对于本条款的信息使用类型针对该条款多重需求，以每个标准条款的问题形式来表达条款题目说明条款的基本要求具体阐述条款的总体要求阐述的范围（方面）注：

1.[3.2a]“顾客相互关系”应包括与合作伙伴或联盟之间相互关系的建立。

2.[3.2b]“测量顾客满意和不满意”应包括以下某方面或全部：全面考察、常规的和非常规的反馈信息、顾客统计的历史数据的运用、交付完成的速度等。这些信息可以从第三方、国际互联网、个人接触、邮件等方法来获取。4.组织顾客满意程度和不满意程度的结果应在[7.1]条款中说明。注解有如下的目的：－解释主要条款和/或需求－给出提示。－指明/解释与其他章节重要的联系57版权所有谢绝翻印条款格式说明组织如何与顾客建立相互关系，赢得顾客、使顾客1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式具体的评分主要依据三个尺度：方法（Approach）展开（Deployment）结果（results）58版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式具体的评分主要依据三方法：指针对条款要求，所使用的各种方法如何满足要求？展开：指方法应用的范围、程度在哪儿做？结果：指在实现条款给定目的方面的成效如果改进过程得到普遍展开，就应有相应的结果适用的好方法＋广泛、深入、快速的展开＝优良、快速的改进效果连在一起，旨在说明方法时，总是应当显示与条款要求一致的展开理解卓越绩效模式之四：方法（Approach）:通往结果之路展开（Deployment）:走了多远结果（Result）:有因之果1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式59版权所有谢绝翻印方法：指针对条款要求，所使用的各种方法展开：指方“方法”评审的要点所用的方法适应条款的要求和组织的主要需求吗？是有系统、整合地、始终如一地应用吗？或是偶然的“轶闻趣事”？表明了评估和改进了吗？有客观可信赖的数据、信息吗？是创新、变革的方法吗？有否证据？与其他相关条款所用的方法有否矛盾？应对条款的基本要求/总体要求/详细要求，有遗漏吗？1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式60版权所有谢绝翻印“方法”评审的要点所用的方法适应条款的要求和组织的主要需求吗“展开”评审的要点方法应用在所有适用的地方吗？领导－高层领导、全体员工、主要供应商和合作伙伴战略－各个时期，包括将来以顾客和市场为中心－所有的顾客群和市场分割，过去、现在、潜在的，自己的，竞争对手的测量、分析和知识管理－各种类别的数据、信息和知识以人为本－各类员工、不同职位、不同工作场所过程管理－所有产品和服务过程、业务过程、支持过程经营结果－对所有利益相关者至关重要的结果和改进1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式61版权所有谢绝翻印“展开”评审的要点方法应用在所有适用的地方吗？1.3实施TQ“结果”评审的要点应对标准要求所需的信息类型包括：是最重要的绩效结果吗？当前水平和发展趋势如何？有竞争对手、标竿的数据吗？相比如何？显示了改进吗？改进的速度和广度如何？是有因之果吗？反映了“方法－展开”的改进之果吗？是系统性的吗？（不是偶然、碰运气的好结果）1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式62版权所有谢绝翻印“结果”评审的要点应对标准要求所需的信息类型包括：1.3实施1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式卓越绩效模式评述：首先，它是TQM的一种实施细则。其实质是对以往的全面质量管理实践的具体化、条理化和标准化。“质量”这个术语在此处有了更为广泛的含义，这些奖项与其说是针对“质量”或“质量管理”，倒不如说是针对“管理的质量”或“经营的质量”要更为确切。也正因为如此，它才被人们称为“卓越绩效模式”。63版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式卓越绩效模式评述：61.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式

其次，它是使企业以及其他各种组织认清现状、发现长处、找出不足并知己知彼的一个听诊器或诊疗仪。这些奖项为人们提供了一个沟通的平台，使得人们能够用同一种语言来讨论和沟通企业的经营管理问题，有助于人们认清自身的强弱之所在，使得人们能够明确相对于他人的位置，明确需要改进的领域以及实施改进的效果。64版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式其次，它是使企业1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式

再次，它是在企业管理中驾驭复杂性的一个仪表盘。企业是一个复杂的系统，企业的管理也必须有一个系统的思路。头痛医头、脚痛医脚、只顾一点、不及其余的管理方式是一种非常原始的方式。在实践中，“卓越绩效”标准常常可以起到近年来广为人们关注的“平衡计分卡”的作用，有助于我们实现管理的重点突出与全面兼顾的结合，有利于正确地评价和引导组织中的各个部门和全体成员的行为，从而使得管理层的努力能够真正用到引导组织成功的正确方向上。65版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式再次，它是在1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式当然，它是一个奖项，有着强大的鼓舞作用，激励人们为了荣誉和成就而付出非凡的努力，同时也给予付出了正确的努力的人们以应有的回报。

66版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式当然，它是一个奖项，欢迎交流Q&A67版权所有谢绝翻印欢迎交流Q&A67版权所有谢绝翻印“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。”

－《全面质量管理》

菲根堡姆1961

68版权所有谢绝翻印“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足####卓越绩效模式研讨会中国质量协会

冯树玉

欢迎参加69版权所有谢绝翻印####卓越绩效模式研讨会中国质量协会欢本次研讨内容1、全国质量管理奖简介2、卓越绩效模式概述3、卓越绩效模式标准讲解组织简介领导战略以顾客和市场为中心测量、分析和知识管理以人为本过程管理经营结果4、卓越绩效模式核心价值观5、全国质量管理奖评分方法

70版权所有谢绝翻印本次研讨内容1、全国质量管理奖简介2版权所有全国质量管理奖简介71全国质量管理奖简介3前言1982年—1991年中国曾开展过国家质量奖评审工作1991年—2000年质量奖评审工作停止日本从1951年—至今实施戴明奖评审（日本电气、日立、东芝、三菱、新日铁、日产、丰田）美国1987年—至今实施波多里奇国家质量奖（摩托罗拉、施乐、通用汽车、联邦快递）世界有60多个国家设立国家一级质量奖72版权所有谢绝翻印前言1982年—1991年中国曾开展过国家质量奖评1、全国质量管理奖的再次启动经济体制发生了根本性变革加入WTO，竞争加剧，焦点是经营质量学习借鉴国外先进国家的成功经验2001年再次启动全国质量管理奖（CQMA）73版权所有谢绝翻印1、全国质量管理奖的再次启动经济体制发生了根本性变革5版权所最高的荣誉在经营质量方面的最高奖项成为中国经营管理最好的公司之重要标志

2-1.全国质量管理奖简介74版权所有谢绝翻印最高的荣誉2-1.全国质量管理奖简介6版权所有谢绝全国质量管理奖的目的一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量；二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业；三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提高我国企业的整体水平。

《全国质量管理奖（卓越绩效模式）对提升我国企业国际竞争力的意义》

中国质量协会副会长兼秘书长马林

2-2.全国质量管理奖目的75版权所有谢绝翻印全国质量管理奖的目的2-2.全国质量管理奖目的7版权所有2-3、全国质量管理奖评审工作的组织机构全国质量管理奖审定委员会全国质量管理奖工作委员会全国质量管理奖评审专家组全国质量管理奖工作委员会办公室顾问邹家华全国人大常委会副委员长袁宝华中国企业联合会名誉会长林宗棠中国工业经济联合会会长主任陈邦柱中国质量协会会长副主任有关行业协会会长和知名专家主任马林中国质量协会秘书长付主任周宏宁中国质量协会副秘书长委员有关行业地方质协领导和知名质量专家由管理/质量专家组成，均接受过质量管理奖标准和评审技巧培训，并通过考核合格。76版权所有谢绝翻印2-3、全国质量管理奖评审工作的组织机构全国质量管理奖审定委2-4、全国质量管理奖实施的主要特点全国质量管理奖评审标准和评审办法与国际接轨。评审工作采取市场化运作企业根据自己的经营需要自愿申请；不搞地区、行业平衡；由社团运作，政府给予支持。坚持规范、自律，保证评审工作的公正性评审专家、工作委员会、审定委员会负有各自的责任和权限，互相制约；不由企业安排食宿；接受企业、政府、社会监督77版权所有谢绝翻印2-4、全国质量管理奖实施的主要特点全国质量管理奖评审标准和2001年全国质量管理奖标准：领导和战略，资源管理，过程管理，信息，经营结果2003年标准：领导，战略，以顾客和市场为中心，测量、分析和知识管理，以人为本，过程管理，经营结果。内容基本等同采用美国波多里奇奖标准－七大类目，但分数分配有所不同

2-5.全国质量管理奖标准的变更78版权所有谢绝翻印2001年全国质量管理奖标准：领导和战略，资源管理，过程管理

2-6.全国质量管理奖简介（续）发布评审通知（1月）评审标准和评审员培训班（3-4月）申报材料提交，进行资格审核（5月15日）资料评审（6月）现场评审（7-8月）工作委员会审议，提出推荐获奖企业名单（8月下旬）审定委员会审议，确定获奖企业名单（8月下旬）颁奖及经验分享（9月）全国质量管理奖评审工作程序79版权所有谢绝翻印

2-6.全国质量管理奖简介（续）发布评审通知（1月）全国80版权所有谢绝翻印12版权所有谢绝翻印2003年度获奖企业名单上海大众交通（集团）股份有限公司大众出租汽车分公司宜宾五粮液股份有限公司贵州茅台酒股份有限公司武汉钢铁股份有限公司济南钢铁股份有限公司兖州煤业股份有限公司3.全国质量管理奖获奖企业（续）81版权所有谢绝翻印2003年度获奖企业名单上海大众交通（集团）股份有限公司大众部分获奖企业心声创奖是为了学习，改进公司管理，使组织得到不断改进，不断追求用户满意，追求卓越的驱动力。联想参与全国质量奖的评选，对外将提升联想品牌的美誉度，对内将强化全员质量经营的意识，发现差距，持续改进1.全国质量管理奖标准是一个能提升企业竞争力，能为企业赚钱的标准。2.创奖过程十分辛苦3.对标准一定要反复学习，理解透彻。上海三菱电梯SHANGHAIMITSUBISHIELEVATOR这增强了ABB品牌的价值，也巩固了我们在当地市场和全球市场的领导地位。3.全国质量管理奖获奖企业（续）82版权所有谢绝翻印部分获奖企业心声创奖是为了学习，改进公司管理，使组织得到不断4.全国质量管理奖荣誉83版权所有谢绝翻印4.全国质量管理奖荣誉15版权所有谢绝翻印卓越绩效模式概述84卓越绩效模式概述161.卓越绩效模式概述本部分主要讨论以下内容：1.1QM的发展轨迹1.2PDCA的工作方法1.3实现TQM的现代途径-卓越绩效模式85版权所有谢绝翻印1.卓越绩效模式概述本部分主要讨论以下内容：17版权所有1.1QM的发展轨迹点：质量检验管理阶段线：SPC等；QM向前端的发展面：QM向所有职能领域的扩展、TQC体：系统化的管理、TQM现代质量管理经历了一个“点、线、面、体”的发展轨迹：理解卓越绩效模式之一：大质量！86版权所有谢绝翻印1.1QM的发展轨迹点：质量检验管理阶段现代质量管理经历了1.1QM的发展轨迹TQM：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的旨在通过让顾客满意和本组织所有成员以及社会受益而达到长期成功的管理途径(approach).”——ISO8402：1994

“全面质量管理是始于顾客和相关方需求、终于顾客和相关方满意，全员参与，全组织、全过程采用多种现代管理方法和手段，以质量为核心、以人为本的广义质量的经营管理。为使经营效果即质量、成本和生产率等达到最佳化并取得长期成功而进行永无止境的质量改进的管理途径。”87版权所有谢绝翻印1.1QM的发展轨迹TQM：“一个组织以质量为中心，以理解卓越绩效模式之二：利益相关方、长短期利益的平衡！一种卓越经营的哲学和方法，为股东员工社会供应商顾客创造平衡的价值使股东员工社会供应商顾客综合满意1.1QM的发展轨迹TQM是：88版权所有谢绝翻印理解卓越绩效模式之二：一种卓越经营的哲学和方法，为股东员工社1.1QM的发展轨迹近一个世纪的实践表明：最有效的质量管理是系统化的质量管理TQM是企业管理的一种最有效的“approach”89版权所有谢绝翻印1.1QM的发展轨迹近一个世纪的实践表明：21版权所有1.1QM的发展轨迹卓越绩效（质量奖）模式＝TQM的实施细则，用于构建组织的TQM，引导管理创新开展自我评价，测评组织经营管理的成熟度，发现优势和弱势引导组织管理在正确的方向上努力，在追求卓越中成就卓越获奖，确立行业地位，强大的鼓舞作用90版权所有谢绝翻印1.1QM的发展轨迹卓越绩效（质量奖）模式＝TQM的实施细1.2PDCA的工作方法实施TQM，必须对于M（管理）有所认识什么是管理？ 管理就是为了实现组织的目标，而对组织的人财物资源进行计划、组织、领导与控制的过程。描述管理活动的一个最经典的模型便是著名的“PDCA”循环91版权所有谢绝翻印1.2PDCA的工作方法实施TQM，必须对于M（管理）有所1.2PDCA的工作方法APDCplandocheckactionPDCA循环——计划、执行、检查、处理92版权所有谢绝翻印1.2PDCA的工作方法APDCplandocheckac1.2PDCA的工作方法P我是谁？我要到哪里去？我如何行事？我如何到那里去？C我们应当衡量什么？D“我”当如何工作？“我们”当如何工作？A什么原因使得事情未能按计划进行？93版权所有谢绝翻印1.2PDCA的工作方法PCDA25版权所有谢绝翻印1.2PDCA的工作方法P我是谁？我要到哪里去？我如何行事？我如何到那里去？使命（mission）：组织之所以存在的理由；价值观（corevalue）：组织处事的信条、根本原则、信念；愿景（vision）：对于组织未来将会到何处去的生动描绘。这几个问题分别涉及管理一个组织的一些最基本的问题，即组织的使命、愿景、价值观和战略途径这些问题。"我们将往哪里去？未来的万丰奥特将会成为什么样的公司？"

94版权所有谢绝翻印1.2PDCA的工作方法P这几个问题分别涉及管理一个组织的1.2PDCA的工作方法D“我”当如何工作？“我们”当如何工作？第一个问题事关每一个人的工作应当如何设计才能使之最大限度地发挥能力这样的问题第二个问题则涉及众多人如何有效地分工和协作这样的问题95版权所有谢绝翻印1.2PDCA的工作方法D27版权所有谢绝翻印1.2PDCA的工作方法C我们应当衡量什么？你衡量什么你就会得到什么！你追求什么你就应当衡量什么！一个合理的测量指标体系必须满足三个要求：与组织目标的一致性被测评者的可控性测量指标的完整性96版权所有谢绝翻印1.2PDCA的工作方法C28版权所有谢绝翻印1.2PDCA的工作方法A什么原因使得事情未能按计划进行？纠正偏差要针对“原因”而非“症状”—“剥洋葱”97版权所有谢绝翻印1.2PDCA的工作方法A29版权所有谢绝翻印1.2PDCA的工作方法PDCA循环是管理者施展才能、建功立业的“乾坤圈”！管理就是进行PDCA循环！PDCA——一个螺旋式不断上升的过程！98版权所有谢绝翻印1.2PDCA的工作方法PDCA循环是管理者施展才能、建功1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式管理一个组织必须具有一种系统的视野！如果把组织的竞争力比做一个“木桶”的话，我们就必须清楚这只“木桶”是由哪些“木板”所构成的。“卓越绩效模式”就是我们所要构建的这只“木桶”！99版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式管理一个组织必须1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式近年来的两大趋势：许多国家通过质量奖计划来提升本国企业管理的水准和产业的竞争力。各种组织对照质量奖评奖标准来对自身的绩效进行自我评估，以实现持续改进和卓越绩效。100版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式近年来的两大趋势1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式目前，各国的质量奖计划大多都是以美国国家质量奖或欧洲质量奖为范本来建立评奖方式和评奖标准的。这些评奖标准已经成为了企业经营管理的事实上的国际标准。101版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式目前，各国的质量1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式除了美、欧、日等发达国家和地区外，许多新兴的工业化国家和发展中国家也都开展了国家质量奖计划。我国也在中国质量协会的主导下于近年开始实施了“全国质量管理奖”计划。102版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式除了美、欧、日等亚洲主要质量奖项中国“全国质量管理奖”香港品质管理协会优质奖新加坡质量奖澳洲质量奖日本戴明奖 超过50个国家已采纳美国波多里奇奖标准作为其质量奖项的评审标准103版权所有谢绝翻印亚洲主要质量奖项中国“全国质量管理奖”35版权所有谢绝1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式下面我们将以美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖为重点来对这一全球性的管理热潮做一剖析104版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式下面我们将以美国1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式1980年代，美国的工商企业界对于质量活动呈现出了与日俱增的兴趣。有许多人都主张，建立一个类似于日本戴明奖那样的国家质量奖将有助于促进美国公司的质量活动。美国众议院进行了一系列听证会，最终于1987年1月6日通过了马尔科姆·波多里奇国家质量改进法案。这一法案规定了马尔科姆·波多里奇国家质量奖计划的设立。105版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式1980年代，美波多里奇国家奖改进法

1987–公众法例100-107外国的强烈挑战昂贵的质量成本质量改进的战略策划致为重要员工参与质量管理可达到重大改进质量改进观念同样适用于大、小企业质量改进项目必须是「管理者领导」及「顾客导向」的对确立为最佳的企业应给予肯定(承认)106版权所有谢绝翻印波多里奇国家奖改进法

1987–公众法例100-107国家奖项的好处:有助刺激企业改进质量和生产力肯定(承认)企业达致的质量成就指导并评价组织改进质量的努力经验分享波多里奇国家奖改进法

1987–公众法100-107107版权所有谢绝翻印国家奖项的好处:波多里奇国家奖改进法

1987–公众1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式设立这一计划的目的旨在：（A）荣誉——促进美国公司为荣誉而改进质量和生产率，同时增加利润、获得竞争优势；（B）榜样——表彰那些改进了其产品和服务质量的公司的成就，并为其他公司提供榜样；（C）自评——建立指南和评奖标准，以使企业、行业、政府及其他的组织可以用来评估各自的质量改进活动的成效；（D）共享——通过提供得奖组织如何实现卓越的详细信息，为其他的希望实现高质量的组织提供具体的指导。108版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式设立这一计划的目1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式马尔科姆·波多里奇国家质量奖被置于美国商务部的技术主管机构国家标准技术研究院（NIST）的管理之下。该奖项行政事务由美国质协（ASQ）承担。绝大部分实际工作由来自公司、大学、政府部门、咨询机构和其它组织的志愿者来进行，如对申请进行审查和评分、实地考察、裁定、制订管理程序等。109版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式马尔科姆·波多里关注经营结果：标准的非规定性和灵活实用性支持系统的观点，以保持全组织目标的一致性坚持基于目标的诊断式评价。1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式理解卓越绩效模式之三：诊断式评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格审定，重在发现与规定要求的偏差。美国波多里奇国家质量奖的特点：110版权所有谢绝翻印关注经营结果：1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式理美国波多里奇国家质量奖的成就：波奖的设立，相当程度上促进了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的地位。1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式马尔科姆.波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提升美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用。如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量标准（卓越绩效标准）更好的标准了。我对这个奖了解的越多，我就越坚信。作为一个国家，我们应当持续对它进行投资。美国前商务部长德里111版权所有谢绝翻印美国波多里奇国家质量奖的成就：波奖的设立，相当程度上促进了美1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式1995年，美国国家标准技术研究院对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的成功进行了比较。实施这一模式并不能保证某个特定企业的财务结果，但从整体上对获奖第4年的企业的股票情况进行的比较研究则显示出了显著的差异。国家质量奖得主企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔500指数，收益比较约为2.5比1。获奖企业实现了362%的增长率，而一般公司的增长率只是148%。

美国波多里奇国家质量奖的成就：112版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式1995年，美国1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式113版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式45版权所有1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式创立马尔科姆·波多里奇国家质量奖的第一步便是建立一套评价标准。这套评奖标准有一个响当当的名称，即卓越绩效标准（CriteriaforPerformanceExcellence）。由这套标准所体现的管理方式便是“卓越绩效模式”114版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式创立马尔科姆·波1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式卓越绩效模式的三个组成部分：11项核心价值观卓越绩效模式标准组织概述涉及到7大类、19个条目、32个领域、87个问题主要术语表“类”和“条目”的描述计分系统方法展开结果115版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式卓越绩效模式的三1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式美国国家质量奖的11项价值观：领导者作用以顾客为导向培育学习型组织和个人建立组织內部与外部合作伙伴关系灵活性和快速反应关注未来追求持续稳定发展管理创新基于事实的管理社会责任与公民义务重视结果和创造价值系统的观点116版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式美国国家质量奖的1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式这些价值观体现在七个类目的评奖标准上：

领导（120分）120分战略（85分）80分以顾客和市场为中心（85分）80分测量、分析和知识管理（90分）80分以人为本（85分）80分过程管理（85分）160分经营结果（450分）400分

117版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式这些价值观体现在118版权所有谢绝翻印50版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式领导、战略以及以顾客和市场为中心代表着领导三要素。这几个方面放在一起旨在强调注重战略和顾客的领导的重要性。对以人为本、过程管理和经营结果代表着结果三要素。组织的经营绩效是由公司的雇员和供应商伙伴通过其关键过程来实现的。对于有效的管理、以事实为依据的企业业绩和竞争性改进体系而言，测量、分析和知识管理起着至关重要的作用，它构成了绩效管理系统的基础。119版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式领导、战略以及以1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式这套标准有三个层次，即：7个类目19个条目32个着重方面87个问题11项核心价值观简详120版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式这套标准有三个层类目条目着重方面

1.领导1.1组织的领导a.高层领导的导向b.组织的治理c.组织绩效的评审1.2社会责任a.公众责任b.符合道德规范的行为c.对主要社区的支持

2.战略2.1战略制定a.战略制定过程b.战略目标2.2战略展开a.行动计划的制定与展开b.绩效预测3.以顾客和市场为中心3.1对顾客和市场的了解a.对顾客和市场的了解3.2顾客关系与顾客满意a.顾客关系的建立b.顾客满意程度的确定44.测量、分析和知识管理4.1组织绩效的测量和分析a.绩效测量b.绩效分析4.2信息与知识管理a.数据和信息的可用性b.组织的知识2004年卓越绩效标准的结构图121版权所有谢绝翻印类目条目着重方面

1.1组织的领导a.高层领导的导向1.

55.以人为本5.1工作系统a.工作的组织与管理b.雇员绩效管理系统c.雇佣与晋升5.2雇员的学习与激励a.雇员的教育、培训和发展b.激励与职业发展5.3雇员的利益与满意a.工作环境b.雇员支持与雇员满意6.过程管理6.1价值创造过程a.价值创造过程6.2支持性过程a.支持性过程

7.经营结果7.1以顾客为中心方面的结果a.以顾客为中心方面的结果7.2产品和服务方面的结果a.产品和服务方面的结果7.3财务和市场方面的结果a.财务和市场方面的结果7.4人力资源方面的结果a.人力资源方面的结果7.5组织有效性方面的结果a.组织有效性方面的结果7.6治理和社会责任方面的结果a.治理和社会责任方面的结果2004年卓越绩效标准的结构图(续)122版权所有谢绝翻印

5.1工作系统a.工作的组织与管理5.2雇员的学习与1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式这七类要求分为两种类型：前六种称为“方法-展开（Approach-Deployment）”型的要求；第七类称为“结果（Results）”型的要求。回答这两类要求需要不同的信息。123版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式这七类要求分为两1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式这些要求又可以分为三个层次：基本要求（BasicRequirements）总体要求（OverallRequirements）详细要求（MultipleRequirements）

124版权所有谢绝翻印1.3实施TQM的现代途径-卓越绩效模式这些要求又可以分为条款格式

说明组织如何与顾客建立相互关系，赢得顾客、使顾客满意并留住顾客，以及如何开拓新的商机。还应说明组织如何测量顾客满意程度。

a.顾客关系的建立

⑴组织如何与顾客建立相互关系，赢得顾客，满足并超越他们的期望，提高顾客的忠诚度，增加顾客重复惠顾的次数，使顾客向他人推荐组织的产品或服务？

⑵顾客查询信息、投诉等与组织接触的主要途径是什么？针对不同的接触方式，如何确定顾客在接触中的主要要求？如何确保顾客的这些要求传达到顾客反馈链中的每一位员工，并满足顾客的要求？

⑶组织的投诉管理程序是什么？包括如何确保投诉能得到有效的、及时的处理。将所有的投诉信息进行收集、分析，用于组织内的改进，适当时用于组织合作伙伴的改进。

⑷如何确保组织与顾客建立相互关系的方法、与顾客接触的方式方法，适合组织的业务需要及发展方向？

b.顾客满意程度测量

⑴组织如何测量顾客满意和不满意？对于不同的顾客群，这些测定方法有哪些不同？如何确保测量方法能捕捉到有利于超越顾客的期望、赢得未来业务的信息，并确保这些信息得到有效的传递？如何利用顾客满意和不满意的信息进行改进？

⑵如何从产品、服务和交易方面对顾客进行追踪，获得及时和可用的反馈信息？

⑶如何恰当的获取并使用组织与竞争对手顾客满意程度的对比信息，以及与同行业标杆的顾客满意程度对比信息？

⑷如何确保组织顾客满意程度的测量方法能适合业务需求和经营发展方向？3.2顾客关系与顾客满意程度（40分）方