商业模式与企业创新(第二讲)课件

商业模式与企业创新原磊商业模式与企业创新原磊1复习：复习：2第二讲：商业模式的评估第二讲：商业模式的评估3一、商业模式评估的作用相比与发达国家，我国企业在商业模式上的差距可能要技术差距更为明显。商业模式评估是商业模式研究的一个重要环节，因为在众多商业模式创意中挑出那些更具潜力的商业模式，并且在实施过程中不断地根据实际情况进行调整，是企业成功进行商业模式创新的必要条件。一、商业模式评估的作用相比与发达国家，我国企业在商业模式上的4二、商业模式评估的思路潜力评估效果评估事前评估是在商业模式实施以前,对商业模式的潜力进行评价事后评估是指商业模式实施以后,对商业模式的实际表现进行评价二、商业模式评估的思路潜力评估效果评估事前评估是在商业模式实51.潜力评估在很多情况下,我们在对商业模式进行评估的时候,商业模式往往还没有真正实施,因此只能从商业模式的逻辑本身进行评价。商业模式潜力评估，就是通过对商业模式的价值创造逻辑进行分析，预测商业模式实施以后可能会产生的绩效情况。1.潜力评估在很多情况下,我们在对商业模式进行评估的时候,62.效果评估商业模式效果评估就是分析商业模式实施以后，企业发生了哪些方面的改变，此时不再仅仅是一种预测，而是一种实际效果的衡量。2.效果评估商业模式效果评估就是分析商业模式实施以后，企业7三、商业模式潜力评估三、商业模式潜力评估81.创新性评估分析商业模式各个环节的价值创新，以及带来的价值增值。从根本上讲，要分析企业商业模式与竞争对手相比的优劣性。1.创新性评估分析商业模式各个环节的价值创新，以及带来的价9亚马逊公司商业模式亚马逊的能力在于卓越的客户连接和齐全的商品种类。公司的支出也主要用于它的长处之上，及订单处理（投入7.45亿美元，合46.3%的运营成本），技术和内容（投入达4.51亿美元，合28.1%的运营成本）。亚马逊的主要劣势在于盈利能力比较弱。2005年，亚马逊的销售额为85亿美元，利润率只有4.2%；相比之下，GOOGLE的营业额是61亿美元，利润率高达23.9%；EBAY的营业额为46亿美元，利润率为23.7%。Backcountry等专业化购物网站的兴起亚马逊公司商业模式亚马逊的能力在于卓越的客户连接和齐全的商品10针对商业模式的过时，亚马逊进行了很多方面的创新（1）B2C模式下的“订阅”式购物这是一项被称为“定购并省钱”(Subscribe&Save)的计划，是亚马逊网站专门针对一些日用消费品，比如包装食品、洗漱用品、保健品、婴儿用品等设计的自动订购服务，类似于我们熟悉的报刊杂志订阅。用户可以选择那些需要经常购买的商品，然后加入这个服务，并设定寄送的间隔时间。为了增加这项服务的吸引力，亚马逊设置了很多优惠条件，包括提供高达15%的折扣、优先进行订单处理和运送、允许用户随时更改或取消订单、保持价格稳定等等。作为长尾理论的最佳实践者，亚马逊网站上提供的产品种类毋庸置疑是零售业中最为庞大的。尤其那些处于长尾末端的商品，全世界的零售商中也只有亚马逊能够保证持续供给了。有很多亚马逊提供的日用消费品，并不是在所有超市都能买到，即便有的话，也会经常断货，或者是价格偏高。对于亚马逊本身来说，推行这项“定购并省钱”服务虽然降低了商品价格，减少了单位销售收入，却能够为降低库存成本、增加用户黏度带来积极影响。针对商业模式的过时，亚马逊进行了很多方面的创新（1）B2C模11（2）数字音乐商店早在2007年，亚马逊就推出了自己的网上音乐商店“亚马逊MP3”。当时亚马逊音乐商店的最大卖点，就是其销售的上百万首音乐均未采用数字版权保护技术。消费者可以将歌曲复制到多台电脑、刻成光盘，或者传到iPod、iPhone和微软Zune上播放。在2008年Google首款Android手机G1上市前，亚马逊与Google达成合作，将其数字音乐商店预装到每一部G1手机。亚马逊销售的数字音乐可以在几乎任何音乐播放器中播放，而苹果一如既往执着于自有的音乐文件格式，并且只是从最近才开始提供不带数字版权保护的音乐文件。（2）数字音乐商店12（3）视频流媒体2008年9月份，亚马逊网站背靠庞大的视频内容资源，推出流媒体点播服务亚马逊VOD。目前，AmazonVOD用户可以选择租或买一部电影直接观看，价格分别是3.99和14.99美元。早在1998年，亚马逊就收购了IMDb网站，并将其发展成为互联网上规模最大、用户最多的影视数据库。亚马逊流媒体服务通向用户的第三条渠道，就是与HDTV以及其他硬件厂商合作，将网络视频直接发送到用户家中的电视上。去年亚马逊就与Sony公司达成合作协议，而今年，他们的合作伙伴名单中又增加了Panasonic、Vizio等HDTV制造商以及Roku这样的数字视频播放器厂商。目前已经有三类商业模式与亚马逊进行竞争。第一类，是Netflix、Blockbuster这样的传统DVD碟片租赁商。目前，Netflix用户可以通过支付月费的方式，在网络上直接观看感兴趣的电影视频；第二类，是以iTunesStore为代表的付费下载数字内容提供商；第三类，则是Hulu这样的免费电影搭载广告服务商。（3）视频流媒体13（4）网络书店的掌上未来

2007年底，亚马逊公司宣布了一款划时代的产品—Kindle电纸书阅读器。但这款产品真正造成巨大的市场影响，则是在2009年初其第二代产品Kindle2发布之后。目前，Kindle阅读器用户总量已接近2百万，而据统计，每个Kindle用户购买图书的数量，是其购买Kindle之前的2.7倍。截至2009年12月14日，亚马逊网站已经在全世界范围内卖出了950万本数字图书，而在2009年圣诞节当天，亚马逊网站数字书的销量历史上首次超过纸质书。自2009年iPad上市以来，Kindle迎来了最强劲的对手。iPad平板电脑，具有阅读功能的iPad一经上市便遭到苹果粉丝的疯狂追逐，上市30天后，iPad用户已下载150万册电子书；60天后，iPad售出200万台。（4）网络书店的掌上未来142.协同性评估协同性主要是通过分析商业模式各个环节之间的相互匹配关系，进而分析能否形成协同效应。协同效应原本为一种物理化学现象，又称增效作用，是指两种或两种以上的组分相加或调配在一起，所产生的作用大于各种组分单独应用时作用的总和。2.协同性评估协同性主要是通过分析商业模式各个环节之间的相15（一）迪斯尼的发展历程1.华特迪斯尼时代1922年华特迪士尼用1500美元开创了一家“欢笑动画公司”。1928年，米老鼠系列剧开始上映。迪斯尼取得了巨大成功1938年《白雪公主和七个小矮人》作为世界上第一部动画长片，不仅获得奥斯卡金像奖，取得巨大经济成功。迪斯尼帝国初具规模迪斯尼公司商业模式（一）迪斯尼的发展历程迪斯尼公司商业模式161954年，以自己创造的动画为主题，在加州创建主题公园。同时也将“欢笑动画公司”改为“迪斯尼集团”。后来华特迪斯尼计划在奥兰多再建立一家主题公园，但是没有成功就去世了。华特迪斯尼32次获得奥斯卡金像奖，7此获得格莱美奖。善于经营。1954年，以自己创造的动画为主题，在加州创建主题公园。同时172.乐园继任者罗伊迪斯尼是华特迪斯尼的哥哥，为了实现华特迪斯尼的夙愿，73岁重新出山，1971年建立了奥兰多主题公园。建成2个月以后就去世了。女婿郎米勒为首的制作人员组成的华特派罗伊儿子小罗伊为首的经营派。相互斗争。先是米勒掌权，但是业绩持续下滑。1984年，小罗伊掌权，任命艾斯纳为CEO。从此进入了艾斯纳时代。2.乐园继任者罗伊迪斯尼是华特迪斯尼的哥哥，为了实现华特183.艾斯纳时代1984年艾斯纳受命危难之中，对迪斯尼进行大刀阔斧的改革。（1）扩充主题公园服务内容。由过去仅仅做娱乐，转变为做旅行住宿饮食娱乐纪念品零杂物品。家庭支出比重由20%提高到75%。3.艾斯纳时代1984年艾斯纳受命危难之中，对迪斯尼进行大刀191984年圣路易斯安德森一家第一次全家费用为2700美元机票800美元一周住宿费700美元吃饭500美元公园门票200美元其他开销包括出租车、为孩子购买纪念品为500美元。此过程迪斯尼获得10-20%1990年在孩子的提议下再次去迪斯尼度假，因为孩子过去五年一直在看迪斯尼的电影。全家费用为4000美元，迪斯尼获得了除了机票以外几乎所有的收入。迪斯尼为安德森家庭提供了宾馆、公园、商店、餐馆等几乎所有的服务。1984年圣路易斯安德森一家第一次20（2）服务对象由孩子扩展到整个家庭电影、高尔夫球、探险娱乐、健身、主题表演等等。能够为整个家庭提供一个周甚至更长时间的娱乐活动。（2）服务对象由孩子扩展到整个家庭21（3）改变迪斯尼的业务范围，并在不同业务之间建立关联。在艾斯纳来到迪斯尼的时候，迪斯尼仅仅是制作商业化电影，经营主题公园；现在除了这些核心业务以外，迪斯尼还囊括了电视制作、电视和天线广播网、有线电视网、录像带、零售商店、主题公园饭店、一揽子度假服务、组织体育活动、百老汇音乐剧、巡回演出等等。（3）改变迪斯尼的业务范围，并在不同业务之间建立关联。22（4）乐园新掌门罗伯特艾格2005年接任艾斯纳。迪斯尼继续在全球运营。（4）乐园新掌门罗伯特艾格2005年接任艾斯纳。迪斯尼23（二）迪斯尼商业模式的核心1.卖座大片模式电影的收入通常在1000万~3亿美元之间。成本为3000万美元的电影只能盈利2000万美元；如果一部电影能够实现收入3亿美元，而成本为1.5亿美元，那么其盈利则可以达到1.5亿美元。一步卖座大片除了优秀的电影故事、完美的制作以外，还需要成功的市场宣传和首发式，以及强有力的销售工作。（二）迪斯尼商业模式的核心1.卖座大片模式242.利润乘数模式在电影制作领域可以不盈利，但是在价值链的下游获得巨大盈利。不同形态的产品相互关联、相互强化，使企业的利润能够以乘数模式迅速增长。顾客在观看迪斯尼公司电影的时候，会熟悉并可能喜欢米老鼠等卡通形象。而正是由于对这些卡通形象的喜爱，顾客会更加关注迪斯尼公司的其他产品。2.利润乘数模式25商业模式与企业创新(第二讲)26（3）以体验经济为核心的娱乐解决方案企业可以以四种不同经济提供物的形式满足消费者的需求，从而获得收入，这四种经济提供物分别是：产品、商品、服务和体验（B.JosephPineⅡ，JamesH.Gilmore，1999）。任何一种经济物品都可以表现为这四种经济提供物中的一种或者几种，而在不同经济提供物的表现形态下，顾客为之付出截然不同的价位。（3）以体验经济为核心的娱乐解决方案27马兰公司商业模式马兰公司商业模式283.适应性评估适应性主要是指分析商业模式与外部环境和企业自身资源条件之间的匹配关系。商业模式一方面要与企业所处的外部环境相适应。具体来讲，主要包括几个方面。一是商业模式必须要与产业生命周期相适应。二是商业模式必须与技术发展水平相适应。三是商业模式必须要与文化相适应。另一方面，商业模式要与企业的核心竞争力和战略资源相适应。3.适应性评估适应性主要是指分析商业模式与外部环境和企业自29华夏幸福基业固安开发区模式华夏幸福基业固安开发区模式30探索的方向：养老地产商业模式探索的方向：养老地产商业模式314.风险性评估风险性主要是指分析商业模式实施过程中有可能出现的风险，以及解决的难易程度。一是资金链断裂的风险。二是外部环境改变的风险。商业模式能否具有足够的弹性，适应环境的变化，成为了评估商业模式潜力的又一个重要指标。三是商业模式过分依赖于某种资源的风险。如果商业模式过分的依赖于企业的某种资源，那么一旦资源发生了改变，商业模式也有可能面临全面失败的风险。4.风险性评估风险性主要是指分析商业模式实施过程中有可能出321.分众传媒的成就2003年5月分众传媒成立2005年分众传媒成功登陆美国纳斯达克，成为海外上市中国纯广告传媒第一股，并以1.72亿美元的募资额开创了该领域的IPO记录。2005年12月底分众传媒的市值超过12亿美元与新浪接近。分众传媒的商业模式1.分众传媒的成就分众传媒的商业模式332.江南春创建分众传媒以前

华东师范大学中文系一个校园诗人1992年底为还160元借款开始兼职主要工作的任务就是接拍电视媒体广告

出色的推销和广告创作才能获得很大成功

1993年江南春所在的广告公司在上海广告界排位31一年总收入400万江南春一个人的贡献达到了150万。

2.江南春创建分众传媒以前341994年江南春被聘为永怡传播公司CEO，后来永怡成为最著名的本土广告公司之一。2000年的时候，永怡进入了互联网领域。代理了7个网站的广告业务包括证券之星、LYCOS等。互联网泡沫的破灭使永怡的发展出现了严重的问题。永怡尝试了多元化等很多手段，但是无法回到巅峰。江南春离开永怡。1994年江南春被聘为永怡传播公司CEO，后来永怡成为353.分众传媒的创建2002年春节，江南春闭门思过了7天得出新媒体发展的四个原则（1）用高科技手段提高媒体表现能力（2）应该细分市场将广告传送给特定群体（3）应该创建全新的传播时空（4）构成强制性的主动收视3.分众传媒的创建362002年铺天盖地的户外广告贴满了车身、路牌和公车站。江南春当时试图找到别人没有发现的地方贴广告，甚至打起了写字楼大门的主意。找到国贸老总，被当场拒绝。会影响高档写字楼的形象。徐家汇太平洋百货办事，等电梯的一霎那被贴在电梯门上的广告吸引住了。发现人们除了聚精会神看广告，没有其他事情可以做。2002年铺天盖地的户外广告贴满了车身、路牌和公车站。江37产生了电梯广告的兴趣。和国贸老板商量，说可以考虑。拎着液晶电视进入上海的50栋写字楼的时候，并不受欢迎，大多被赶出来。经过3个月的沉默，继续大规模实施。5厘米改成3厘米。开着奔驰车去劝说每一个客户。产生了电梯广告的兴趣。382003年5月成立分众传媒在城市各大写字楼里建立LCD-TV平台，卖广告摊位给广告主去播放，利用一个全国性的传媒向广告主提供系统的战略推广服务。2003年5月成立分众传媒39期间获得的投资江南春意识到他做的事情是一个没有4-5个亿做不下来的事情，因此开始需求投资。初期仅仅是盈亏相抵甚至还是亏损第一笔投资来自于软银后来获得了很多国际投资公司的注资每一次融资以后，江南春都是闪电般的在全国各大城市启动新的分众传媒楼宇联播网。期间获得的投资江南春意识到他做的事情是一个没有4-5个亿做不404.分众传媒商业模式分析（1）顾客的二重性广告商：能够为广告投入商区分出那些月收入在3000元以上的三高（高收入、高学历、高消费）人群。在他们每天至少4次等候电梯的时候，形成强制性的广告收视，而成本只有电视广告的1/10。乘坐电梯的人：打发无聊的时光4.分众传媒商业模式分析（1）顾客的二重性41（2）隔绝机制迅速的跑马圈地，与写字楼物业建立独占合同。江南春在接受采访的时候说，2003年以前，分众的商业模式是容易被模仿的，但是2003年以后就变得难了。（2）隔绝机制425.分众五次大的并购（1）并购框架媒介分众在写字楼用电视机播放广告框架媒介在公寓楼用平面贴图展示广告（2007年升级为数字平面）纳斯达克上市前后，价格涨了一倍。5.分众五次大的并购（1）并购框架媒介43（2）并购聚众传媒2004年虞锋建立了聚众传媒。聚众传媒与分众传媒有着十分相似的商业模式。聚众的业务更为广泛，包括便利店和公寓楼领域。并购以后，商业楼宇联播网覆盖了1亿多的主流消费者，市场份额一跃超过96.5%，完全具有了垄断资格。（2）并购聚众传媒44（3）并购凯威点告手机广告公司，进入无线广告代理市场采取点告和直高两种广告投放方式点告：点击3G门户网当乐网WAP天下一些门户网站直告：通过许可方式发送短信、彩信、WAPPUSH等方式（3）并购凯威点告45（4）并购好耶收购国内最大的网络广告服务商。拥有网络广告投放、监测、创意、定向和效果评测等各方面的AdForward软件产品。目前，分众已经涉及户外媒体、无线和互联网三大领域。（4）并购好耶46（5）并购玺诚卖场数字广告在没有收购以前，分众已经开始涉及卖场数字广告，与玺诚是竞争的关系。并购以后，分众占领了除沃尔玛以外的几乎所有市场。（5）并购玺诚47分众的网络覆盖范围：涵盖高尔夫会所、机场贵宾厅的针对领袖人士的联播网系统以写字楼、商住楼为核心的针对商务及白领人士的联播网系统由航机电视、机场巴士、机场安检、候机厅、上千家知名宾馆组成的针对商旅白领人士的联播网系统覆盖SHOPPINGMALL、KTV、酒吧、健身会所等休闲娱乐场所的针对时尚人士的联播网系统。分众的网络覆盖范围：48四、商业模式效果评估四、商业模式效果评估49商业模式与企业创新(第二讲)50商业模式与企业创新(第二讲)51五、苹果公司案例分析五、苹果公司案例分析52一、苹果公司的发展历程及背景一、苹果公司的发展历程及背景53（一）诞生When:1976.4.1Who:史蒂夫·乔布斯史蒂夫·沃茲尼克Where:乔布斯父母的车库（一）诞生When:1976.4.154(二)发展1976.4AppleI——市场反应冷淡1977.1.正式成立苹果公司AppleII——为早期发展奠定基础1980.12.12,IPO——成功1985,Macintosh电脑——不兼容，价格贵.(二)发展1976.4AppleI——市场反应冷淡55（三）失去的十年1985,IBM占领市场，苹果公司亏损，乔布斯辞职.辞职后，创立新公司——NeXT（收购皮克斯，主营电脑动画业务）十年间苹果公司情况——产品缺创新、技术落后、连年亏损。三次更换领导人。（三）失去的十年1985,IBM占领市场，苹果公司亏损，乔56（四）走向卓越2000，乔布斯出任苹果CEO.2003，iTune2007，iPhone2010，iPad乔布斯，通过开发产品的功能性和体验性，创造了苹果公司的传奇历史……（四）走向卓越2000，乔布斯出任苹果CEO.57二、苹果公司的商业模式二、苹果公司的商业模式5859

当今企业间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。59当今企业间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模60商业模式的3-4-8架构顾客价值：功能性；体验性伙伴价值：为硬件供应商提供持续稳定的订单；为应用程序开发商提供拥有大量客户群的平台企业价值：形成硬件、软件多点的收入来源

60商业模式的3-4-8架构顾客价值：功能性；体验性商业模式的3-4-8架构48价值主张目标顾客追求流行、时尚，对产品品质具有较高需求的互联网用户价值内容最优秀的软件+高品质的硬件价值网络网络形态软件平台整合硬件终端和应用程序业务定位只做最基础的软件平台，硬件以及应用程序均外包价值维护伙伴关系战略联盟隔绝机制品牌效益、网络效应、口碑效应价值实现收入模式硬件产品、软件产品、音乐成本管理研发成本占绝大部分成本支出2022/12/20商业模式的3-4-8架构48价值主张目标顾客追求流行、时尚，61

苹果公司的产品ITUNESiPodiPadMacTVAirPortiPhone苹果公司的产品ITUNESiPodiPadMacTVAir62苹果公司的价值网络形态2022/12/20苹果公司应用程序供应商应用程序供应商应用程序供应商硬件供货商硬件供货商硬件供货商顾客苹果公司的价值网络形态2022/12/18苹果公司应用程序63三、苹果公司的 竞争对手三、苹果公司的 竞争对手64手机：NOKIA？MOTO？电脑：IBM？联想？系统：微软？是谁？——Apple本身就不是局限于一个领域。是谁？——Apple本身就不是局限于一个领域。652022/12/202022/12/20苹果公司联想公司定位定位于电子高科技产品高端消费和个人专业市场定位于为全球用户，打造卓越的个人电脑和移动互联网产品业务系统软件工程＋硬件制造＋产品零售硬件制造＋产品销售关键资源能力通过不断的技术创新，设计出高溢价的产品管理创新与技术创新盈利模式硬件销售收入＋软件销售收入硬件销售收入自由现金流结构大额现金流聚集，钱多得没处可以花现金流充足，主要来自源于个人电脑业务企业价值高高苹果公司与联想公司商业模式对比2022/12/182022/12/18苹果公司联想公司定位66商业模式与企业创新(第二讲)67谢谢！2022/12/20谢谢！2022/12/1868商业模式与企业创新原磊商业模式与企业创新原磊69复习：复习：70第二讲：商业模式的评估第二讲：商业模式的评估71一、商业模式评估的作用相比与发达国家，我国企业在商业模式上的差距可能要技术差距更为明显。商业模式评估是商业模式研究的一个重要环节，因为在众多商业模式创意中挑出那些更具潜力的商业模式，并且在实施过程中不断地根据实际情况进行调整，是企业成功进行商业模式创新的必要条件。一、商业模式评估的作用相比与发达国家，我国企业在商业模式上的72二、商业模式评估的思路潜力评估效果评估事前评估是在商业模式实施以前,对商业模式的潜力进行评价事后评估是指商业模式实施以后,对商业模式的实际表现进行评价二、商业模式评估的思路潜力评估效果评估事前评估是在商业模式实731.潜力评估在很多情况下,我们在对商业模式进行评估的时候,商业模式往往还没有真正实施,因此只能从商业模式的逻辑本身进行评价。商业模式潜力评估，就是通过对商业模式的价值创造逻辑进行分析，预测商业模式实施以后可能会产生的绩效情况。1.潜力评估在很多情况下,我们在对商业模式进行评估的时候,742.效果评估商业模式效果评估就是分析商业模式实施以后，企业发生了哪些方面的改变，此时不再仅仅是一种预测，而是一种实际效果的衡量。2.效果评估商业模式效果评估就是分析商业模式实施以后，企业75三、商业模式潜力评估三、商业模式潜力评估761.创新性评估分析商业模式各个环节的价值创新，以及带来的价值增值。从根本上讲，要分析企业商业模式与竞争对手相比的优劣性。1.创新性评估分析商业模式各个环节的价值创新，以及带来的价77亚马逊公司商业模式亚马逊的能力在于卓越的客户连接和齐全的商品种类。公司的支出也主要用于它的长处之上，及订单处理（投入7.45亿美元，合46.3%的运营成本），技术和内容（投入达4.51亿美元，合28.1%的运营成本）。亚马逊的主要劣势在于盈利能力比较弱。2005年，亚马逊的销售额为85亿美元，利润率只有4.2%；相比之下，GOOGLE的营业额是61亿美元，利润率高达23.9%；EBAY的营业额为46亿美元，利润率为23.7%。Backcountry等专业化购物网站的兴起亚马逊公司商业模式亚马逊的能力在于卓越的客户连接和齐全的商品78针对商业模式的过时，亚马逊进行了很多方面的创新（1）B2C模式下的“订阅”式购物这是一项被称为“定购并省钱”(Subscribe&Save)的计划，是亚马逊网站专门针对一些日用消费品，比如包装食品、洗漱用品、保健品、婴儿用品等设计的自动订购服务，类似于我们熟悉的报刊杂志订阅。用户可以选择那些需要经常购买的商品，然后加入这个服务，并设定寄送的间隔时间。为了增加这项服务的吸引力，亚马逊设置了很多优惠条件，包括提供高达15%的折扣、优先进行订单处理和运送、允许用户随时更改或取消订单、保持价格稳定等等。作为长尾理论的最佳实践者，亚马逊网站上提供的产品种类毋庸置疑是零售业中最为庞大的。尤其那些处于长尾末端的商品，全世界的零售商中也只有亚马逊能够保证持续供给了。有很多亚马逊提供的日用消费品，并不是在所有超市都能买到，即便有的话，也会经常断货，或者是价格偏高。对于亚马逊本身来说，推行这项“定购并省钱”服务虽然降低了商品价格，减少了单位销售收入，却能够为降低库存成本、增加用户黏度带来积极影响。针对商业模式的过时，亚马逊进行了很多方面的创新（1）B2C模79（2）数字音乐商店早在2007年，亚马逊就推出了自己的网上音乐商店“亚马逊MP3”。当时亚马逊音乐商店的最大卖点，就是其销售的上百万首音乐均未采用数字版权保护技术。消费者可以将歌曲复制到多台电脑、刻成光盘，或者传到iPod、iPhone和微软Zune上播放。在2008年Google首款Android手机G1上市前，亚马逊与Google达成合作，将其数字音乐商店预装到每一部G1手机。亚马逊销售的数字音乐可以在几乎任何音乐播放器中播放，而苹果一如既往执着于自有的音乐文件格式，并且只是从最近才开始提供不带数字版权保护的音乐文件。（2）数字音乐商店80（3）视频流媒体2008年9月份，亚马逊网站背靠庞大的视频内容资源，推出流媒体点播服务亚马逊VOD。目前，AmazonVOD用户可以选择租或买一部电影直接观看，价格分别是3.99和14.99美元。早在1998年，亚马逊就收购了IMDb网站，并将其发展成为互联网上规模最大、用户最多的影视数据库。亚马逊流媒体服务通向用户的第三条渠道，就是与HDTV以及其他硬件厂商合作，将网络视频直接发送到用户家中的电视上。去年亚马逊就与Sony公司达成合作协议，而今年，他们的合作伙伴名单中又增加了Panasonic、Vizio等HDTV制造商以及Roku这样的数字视频播放器厂商。目前已经有三类商业模式与亚马逊进行竞争。第一类，是Netflix、Blockbuster这样的传统DVD碟片租赁商。目前，Netflix用户可以通过支付月费的方式，在网络上直接观看感兴趣的电影视频；第二类，是以iTunesStore为代表的付费下载数字内容提供商；第三类，则是Hulu这样的免费电影搭载广告服务商。（3）视频流媒体81（4）网络书店的掌上未来

2007年底，亚马逊公司宣布了一款划时代的产品—Kindle电纸书阅读器。但这款产品真正造成巨大的市场影响，则是在2009年初其第二代产品Kindle2发布之后。目前，Kindle阅读器用户总量已接近2百万，而据统计，每个Kindle用户购买图书的数量，是其购买Kindle之前的2.7倍。截至2009年12月14日，亚马逊网站已经在全世界范围内卖出了950万本数字图书，而在2009年圣诞节当天，亚马逊网站数字书的销量历史上首次超过纸质书。自2009年iPad上市以来，Kindle迎来了最强劲的对手。iPad平板电脑，具有阅读功能的iPad一经上市便遭到苹果粉丝的疯狂追逐，上市30天后，iPad用户已下载150万册电子书；60天后，iPad售出200万台。（4）网络书店的掌上未来822.协同性评估协同性主要是通过分析商业模式各个环节之间的相互匹配关系，进而分析能否形成协同效应。协同效应原本为一种物理化学现象，又称增效作用，是指两种或两种以上的组分相加或调配在一起，所产生的作用大于各种组分单独应用时作用的总和。2.协同性评估协同性主要是通过分析商业模式各个环节之间的相83（一）迪斯尼的发展历程1.华特迪斯尼时代1922年华特迪士尼用1500美元开创了一家“欢笑动画公司”。1928年，米老鼠系列剧开始上映。迪斯尼取得了巨大成功1938年《白雪公主和七个小矮人》作为世界上第一部动画长片，不仅获得奥斯卡金像奖，取得巨大经济成功。迪斯尼帝国初具规模迪斯尼公司商业模式（一）迪斯尼的发展历程迪斯尼公司商业模式841954年，以自己创造的动画为主题，在加州创建主题公园。同时也将“欢笑动画公司”改为“迪斯尼集团”。后来华特迪斯尼计划在奥兰多再建立一家主题公园，但是没有成功就去世了。华特迪斯尼32次获得奥斯卡金像奖，7此获得格莱美奖。善于经营。1954年，以自己创造的动画为主题，在加州创建主题公园。同时852.乐园继任者罗伊迪斯尼是华特迪斯尼的哥哥，为了实现华特迪斯尼的夙愿，73岁重新出山，1971年建立了奥兰多主题公园。建成2个月以后就去世了。女婿郎米勒为首的制作人员组成的华特派罗伊儿子小罗伊为首的经营派。相互斗争。先是米勒掌权，但是业绩持续下滑。1984年，小罗伊掌权，任命艾斯纳为CEO。从此进入了艾斯纳时代。2.乐园继任者罗伊迪斯尼是华特迪斯尼的哥哥，为了实现华特863.艾斯纳时代1984年艾斯纳受命危难之中，对迪斯尼进行大刀阔斧的改革。（1）扩充主题公园服务内容。由过去仅仅做娱乐，转变为做旅行住宿饮食娱乐纪念品零杂物品。家庭支出比重由20%提高到75%。3.艾斯纳时代1984年艾斯纳受命危难之中，对迪斯尼进行大刀871984年圣路易斯安德森一家第一次全家费用为2700美元机票800美元一周住宿费700美元吃饭500美元公园门票200美元其他开销包括出租车、为孩子购买纪念品为500美元。此过程迪斯尼获得10-20%1990年在孩子的提议下再次去迪斯尼度假，因为孩子过去五年一直在看迪斯尼的电影。全家费用为4000美元，迪斯尼获得了除了机票以外几乎所有的收入。迪斯尼为安德森家庭提供了宾馆、公园、商店、餐馆等几乎所有的服务。1984年圣路易斯安德森一家第一次88（2）服务对象由孩子扩展到整个家庭电影、高尔夫球、探险娱乐、健身、主题表演等等。能够为整个家庭提供一个周甚至更长时间的娱乐活动。（2）服务对象由孩子扩展到整个家庭89（3）改变迪斯尼的业务范围，并在不同业务之间建立关联。在艾斯纳来到迪斯尼的时候，迪斯尼仅仅是制作商业化电影，经营主题公园；现在除了这些核心业务以外，迪斯尼还囊括了电视制作、电视和天线广播网、有线电视网、录像带、零售商店、主题公园饭店、一揽子度假服务、组织体育活动、百老汇音乐剧、巡回演出等等。（3）改变迪斯尼的业务范围，并在不同业务之间建立关联。90（4）乐园新掌门罗伯特艾格2005年接任艾斯纳。迪斯尼继续在全球运营。（4）乐园新掌门罗伯特艾格2005年接任艾斯纳。迪斯尼91（二）迪斯尼商业模式的核心1.卖座大片模式电影的收入通常在1000万~3亿美元之间。成本为3000万美元的电影只能盈利2000万美元；如果一部电影能够实现收入3亿美元，而成本为1.5亿美元，那么其盈利则可以达到1.5亿美元。一步卖座大片除了优秀的电影故事、完美的制作以外，还需要成功的市场宣传和首发式，以及强有力的销售工作。（二）迪斯尼商业模式的核心1.卖座大片模式922.利润乘数模式在电影制作领域可以不盈利，但是在价值链的下游获得巨大盈利。不同形态的产品相互关联、相互强化，使企业的利润能够以乘数模式迅速增长。顾客在观看迪斯尼公司电影的时候，会熟悉并可能喜欢米老鼠等卡通形象。而正是由于对这些卡通形象的喜爱，顾客会更加关注迪斯尼公司的其他产品。2.利润乘数模式93商业模式与企业创新(第二讲)94（3）以体验经济为核心的娱乐解决方案企业可以以四种不同经济提供物的形式满足消费者的需求，从而获得收入，这四种经济提供物分别是：产品、商品、服务和体验（B.JosephPineⅡ，JamesH.Gilmore，1999）。任何一种经济物品都可以表现为这四种经济提供物中的一种或者几种，而在不同经济提供物的表现形态下，顾客为之付出截然不同的价位。（3）以体验经济为核心的娱乐解决方案95马兰公司商业模式马兰公司商业模式963.适应性评估适应性主要是指分析商业模式与外部环境和企业自身资源条件之间的匹配关系。商业模式一方面要与企业所处的外部环境相适应。具体来讲，主要包括几个方面。一是商业模式必须要与产业生命周期相适应。二是商业模式必须与技术发展水平相适应。三是商业模式必须要与文化相适应。另一方面，商业模式要与企业的核心竞争力和战略资源相适应。3.适应性评估适应性主要是指分析商业模式与外部环境和企业自97华夏幸福基业固安开发区模式华夏幸福基业固安开发区模式98探索的方向：养老地产商业模式探索的方向：养老地产商业模式994.风险性评估风险性主要是指分析商业模式实施过程中有可能出现的风险，以及解决的难易程度。一是资金链断裂的风险。二是外部环境改变的风险。商业模式能否具有足够的弹性，适应环境的变化，成为了评估商业模式潜力的又一个重要指标。三是商业模式过分依赖于某种资源的风险。如果商业模式过分的依赖于企业的某种资源，那么一旦资源发生了改变，商业模式也有可能面临全面失败的风险。4.风险性评估风险性主要是指分析商业模式实施过程中有可能出1001.分众传媒的成就2003年5月分众传媒成立2005年分众传媒成功登陆美国纳斯达克，成为海外上市中国纯广告传媒第一股，并以1.72亿美元的募资额开创了该领域的IPO记录。2005年12月底分众传媒的市值超过12亿美元与新浪接近。分众传媒的商业模式1.分众传媒的成就分众传媒的商业模式1012.江南春创建分众传媒以前

华东师范大学中文系一个校园诗人1992年底为还160元借款开始兼职主要工作的任务就是接拍电视媒体广告

出色的推销和广告创作才能获得很大成功

1993年江南春所在的广告公司在上海广告界排位31一年总收入400万江南春一个人的贡献达到了150万。

2.江南春创建分众传媒以前1021994年江南春被聘为永怡传播公司CEO，后来永怡成为最著名的本土广告公司之一。2000年的时候，永怡进入了互联网领域。代理了7个网站的广告业务包括证券之星、LYCOS等。互联网泡沫的破灭使永怡的发展出现了严重的问题。永怡尝试了多元化等很多手段，但是无法回到巅峰。江南春离开永怡。1994年江南春被聘为永怡传播公司CEO，后来永怡成为1033.分众传媒的创建2002年春节，江南春闭门思过了7天得出新媒体发展的四个原则（1）用高科技手段提高媒体表现能力（2）应该细分市场将广告传送给特定群体（3）应该创建全新的传播时空（4）构成强制性的主动收视3.分众传媒的创建1042002年铺天盖地的户外广告贴满了车身、路牌和公车站。江南春当时试图找到别人没有发现的地方贴广告，甚至打起了写字楼大门的主意。找到国贸老总，被当场拒绝。会影响高档写字楼的形象。徐家汇太平洋百货办事，等电梯的一霎那被贴在电梯门上的广告吸引住了。发现人们除了聚精会神看广告，没有其他事情可以做。2002年铺天盖地的户外广告贴满了车身、路牌和公车站。江105产生了电梯广告的兴趣。和国贸老板商量，说可以考虑。拎着液晶电视进入上海的50栋写字楼的时候，并不受欢迎，大多被赶出来。经过3个月的沉默，继续大规模实施。5厘米改成3厘米。开着奔驰车去劝说每一个客户。产生了电梯广告的兴趣。1062003年5月成立分众传媒在城市各大写字楼里建立LCD-TV平台，卖广告摊位给广告主去播放，利用一个全国性的传媒向广告主提供系统的战略推广服务。2003年5月成立分众传媒107期间获得的投资江南春意识到他做的事情是一个没有4-5个亿做不下来的事情，因此开始需求投资。初期仅仅是盈亏相抵甚至还是亏损第一笔投资来自于软银后来获得了很多国际投资公司的注资每一次融资以后，江南春都是闪电般的在全国各大城市启动新的分众传媒楼宇联播网。期间获得的投资江南春意识到他做的事情是一个没有4-5个亿做不1084.分众传媒商业模式分析（1）顾客的二重性广告商：能够为广告投入商区分出那些月收入在3000元以上的三高（高收入、高学历、高消费）人群。在他们每天至少4次等候电梯的时候，形成强制性的广告收视，而成本只有电视广告的1/10。乘坐电梯的人：打发无聊的时光4.分众传媒商业模式分析（1）顾客的二重性109（2）隔绝机制迅速的跑马圈地，与写字楼物业建立独占合同。江南春在接受采访的时候说，2003年以前，分众的商业模式是容易被模仿的，但是2003年以后就变得难了。（2）隔绝机制1105.分众五次大的并购（1）并购框架媒介分众在写字楼用电视机播放广告框架媒介在公寓楼用平面贴图展示广告（2007年升级为数字平面）纳斯达克上市前后，价格涨了一倍。5.分众五次大的并购（1）并购框架媒介111（2）并购聚众传媒2004年虞锋建立了聚众传媒。聚众传媒与分众传媒有着十分相似的商业模式。聚众的业务更为广泛，包括便利店和公寓楼领域。并购以后，商业楼宇联播网覆盖了1亿多的主流消费者，市场份额一跃超过96.5%，完全具有了垄断资格。（2）并购聚众传媒112（3）并购凯威点告手机广告公司，进入无线广告代理市场采取点告和直高两种广告投放方式点告：点击3G门户网当乐网WAP天下一些门户网站直告：通过许可方式发送短信、彩信、WAPPUSH等方式（3）并购凯威点告113（4）并购好耶收购国内最大的网络广告服务商。拥有网络广告投放、监测、创意、定向和效果评测等各方面的AdForward软件产品。目前，分众已经涉及户外媒体、无线和互联网三大领域。（4）并购好耶114（5）并购玺诚卖场数字广告在没有收购以前，分众已经开始涉及卖场数字广告，与玺诚是竞争的关系。并购以后，分众占领了除沃尔玛以外的几乎所有市场。（5）并购玺诚115分众的网络覆盖范围：涵盖高尔夫会所、机场贵宾厅的针对领袖人士的联播网系统以写字楼、商住楼为核心的针对商务及白领人士的联播网系统由航机电视、机场巴士、机