MsProject与IT项目管理课件

IT项目管理与

MicrosoftProject北京师范大学现代教育技术研究所

主讲人：陈天IT项目管理与

MicrosoftProject北京师范大1项目管理概述什么是项目举办一场婚礼面包房每天烘烤面包火箭发射打一个哈欠生产线上生产汽车去楼下文具店买一只铅笔项目管理概述什么是项目2项目管理概述项目的特征有独特的目的项目是一次性的需要使用资源有一个主要发起人或者客户（项目干系人）项目含有不确定性项目管理概述项目的特征3项目管理的知识领域范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理项目整体管理项目管理的知识领域范围管理人力资源管理项目整体管理4项目经理的工作技能要求确定项目范围识别项目干系人、决策人和逐级工作程序制定WBS估计时间要求制定初步的项目管理流程图确定所需的资源和预算评估项目要求识别和估计项目风险制定应急计划明确相互关系确认并跟踪项目的关键里程碑参与项目阶段的评估保障所需的资源管理变更控制过程汇报项目状态项目经理的工作技能要求确定项目范围识别和估计项目风险5项目范围管理（1/6）启动阶段——输出项目章程项目名称和授权日期项目经理的姓名和联络信息项目简要的范围说明书计划的项目管理方法总结角色与职责矩阵图签名部分评述部分项目范围管理（1/6）启动阶段——输出项目章程6项目范围管理（2/6）范围计划——输出范围说明书、范围管理计划项目范围说明书（SOW）用来对项目范围达成共同的理解。范围说明书包括项目论证、项目产品简述、所有项目可交付成果、对项目成功的因素说明。项目范围管理（2/6）范围计划——输出范围说明书、范围管理计7项目范围管理（3/6）范围定义——输出WBS工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的所有工作。它是计划和管理项目进度、成本和范围变更的基础性文件。Project中的WBS通常以表格形式表示制作方法包括：直接使用模板、类比法、自上而下法或者自下而上法项目范围管理（3/6）范围定义——输出WBS8项目范围管理（4/6）制定WBS的注意事项一个单位工作任务只能出现在WBS的一个地方。一个WBS项的工作内容是下级各项工作之和。WBS的每项工作只能有一个负责人，即使有多人参与。WBS的制定最好邀请项目重要的干系人参与，项目组成员必须参与WBS的制定。WBS必须与实际执行过程相一致每个WBS项都必须归档，以确保准确的理解该项包括和不包括的工作范围。尽可能留有一定的变更余地。项目范围管理（4/6）制定WBS的注意事项9项目范围管理（5/6）范围核实是指项目干系人对项目范围以正式文件形式的承认。包括项目最终产品和评估程序，以评估是否正确和满意的完成了这些产品。为了减少项目范围的变更，关键要做好范围的核实工作。项目范围管理（5/6）范围核实10项目范围管理（6/6）范围变更控制许多IT项目都存在范围不断扩大的趋势。因此，对项目范围进行确认，并制定专门的程序对范围变更进行控制显得非常重要。有些变更实在太多，所以可以用一下方法改进需求变更的管理。制定并遵循一个规范的需求变更管理程序使用原型制作的方法对所有需求记录在案，并确保易于访问和流传运用评审过程，从系统的角度评审变更要求的合理性，并获取有关项目干系人的认可。强调完工日期项目范围管理（6/6）范围变更控制11项目时间管理活动定义活动排序活动历时估算制定进度计划进度计划控制项目时间管理活动定义12活动排序三种依赖关系（强制依赖关系、自由依赖关系、外部依赖关系）AOA图（双代号网络图）PDM图（前导图）活动排序三种依赖关系（强制依赖关系、自由依赖关系、外部依赖关13活动历时估算时间=实际工作时间+间歇时间估算基础工作量？难度？人（多少人？需要技能？实际技能水平）其他资源PERT技术时间=（最乐观时间+4*最可能时间+最悲观时间）/6专家评估（直觉和历史经验）活动历时估算时间=实际工作时间+间歇时间14制定进度计划甘特图和跟踪甘特图关键路径法（CPM）缩短项目进度的技术赶工快速跟进制定进度计划甘特图和跟踪甘特图15进度计划的控制进度计划的实际检查在确定项目进度计划的过程中，屈服于高层管理者或者市场营销一类组织的压力，会制造大量的谎言。混沌理论的专家们建议在建立资源计划时，每种资源的使用度不要超过75%处理好人的问题授权、激励、纪律、谈判进度计划的控制进度计划的实际检查16项目成本管理项目成本管理的过程资源计划、成本估算、成本预算、成本控制基本概念利润（率）全寿命期成本净现值NPV=∑t=1..nA/(1+r)t内部收益率(IRR)直接成本间接成本沉没成本……项目成本管理项目成本管理的过程17项目质量管理如果通用开发了像微软那样的技术，将：无论怎样，你的汽车会毫无理由的熄火两次每次重划公路上的交通线时，你都不得不买辆新车偶尔，毫无理由的，你的车将会你拒之门外，除非你在转动钥匙时，同时打开门把手，并迅速抓起无线电天线GM每开发一种新车，消费者不得不重头学习如何驾驶，因为新车的操控方式和旧车大相径庭。……项目质量管理如果通用开发了像微软那样的技术，将：18项目质量管理质量与要求的一致性适用性质量管理过程质量计划编制质量保证质量控制项目质量管理质量19质量计划的编制目的：提出质量标准，预计可能产生的质量问题，并提出准备采取的措施，预防缺陷的产生IT项目中质量计划的范围功能性能输出可靠性…质量计划的编制目的：提出质量标准，预计可能产生的质量问题，并20质量保证质量保证包括满足一个项目相关的质量标准的相关活动：质量审计基准比较分析质量保证质量保证包括满足一个项目相关的质量标准的相关活动：21质量控制帕累托分析（80-20原则）鱼刺图（石川图）质量控制帕累托分析（80-20原则）22质量控制抽样统计一个学籍卡数据分析的例子：假设有来自5万所学校的不同学籍卡，需要分析多少样本才能满足95%的学校的需求？统计样本=0.25*(可信度因子/允许误差)2本例中统计样本大小应该为0.25*(1.96/0.05)2=384质量控制抽样统计23质量控制标准差任何正态分布中，总体有68.3%分布在均值左右两侧的一个标准差（1σ）范围内，95.5%分布在2σ范围内，有99.7%分布在3σ范围内。一些大的跨国公司，都建立了6σ质量标准。质量控制标准差24σ和有缺陷的单位数表规范范围范围内的样本百分比每10亿中有缺陷的单位数1σ68.273173000002σ95.45450000003σ99.7327000004σ99.9937630005σ99.999943576σ99.99999982σ和有缺陷的单位数表规范范围范围内的样本百分比每10亿中有缺25质量控制图和七点运行法质量控制图和七点运行法26项目管理认证考试项目管理认证考试27项目管理认证考试IPMP认证体系上：IPMP是国际项目管理协会（IPMA）在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。它有4个级别。PMP是美国项目管理协会（PMI）推行的一种认证体系。PMP认证只有一个级别，对参加PMP认证学员资格的要求与IPMP的C级相当。考核方式上:IPMP注重能力考核，包括笔试、研讨会、项目报告、面试。引进方式上：IPMP由中国项目管理研究委员会（PMRC）引进，参照IPMA的要求自行培训、中文考试、发证。PMP基本上由代理公司操作培训，考试是机考英文试卷。项目管理认证考试IPMP28报考资格要求PMI要求申请者在五大项目管理过程中（项目的起始阶段、计划阶段、实施阶段、控制阶段和收尾阶段）至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月。在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的、单独的。报考资格要求PMI要求申请者在五大项目管理过程中（项目的起始29谢谢大家！陈天chentian@263.net谢谢大家！陈天30IT项目管理与

MicrosoftProject北京师范大学现代教育技术研究所

主讲人：陈天IT项目管理与

MicrosoftProject北京师范大31项目管理概述什么是项目举办一场婚礼面包房每天烘烤面包火箭发射打一个哈欠生产线上生产汽车去楼下文具店买一只铅笔项目管理概述什么是项目32项目管理概述项目的特征有独特的目的项目是一次性的需要使用资源有一个主要发起人或者客户（项目干系人）项目含有不确定性项目管理概述项目的特征33项目管理的知识领域范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理项目整体管理项目管理的知识领域范围管理人力资源管理项目整体管理34项目经理的工作技能要求确定项目范围识别项目干系人、决策人和逐级工作程序制定WBS估计时间要求制定初步的项目管理流程图确定所需的资源和预算评估项目要求识别和估计项目风险制定应急计划明确相互关系确认并跟踪项目的关键里程碑参与项目阶段的评估保障所需的资源管理变更控制过程汇报项目状态项目经理的工作技能要求确定项目范围识别和估计项目风险35项目范围管理（1/6）启动阶段——输出项目章程项目名称和授权日期项目经理的姓名和联络信息项目简要的范围说明书计划的项目管理方法总结角色与职责矩阵图签名部分评述部分项目范围管理（1/6）启动阶段——输出项目章程36项目范围管理（2/6）范围计划——输出范围说明书、范围管理计划项目范围说明书（SOW）用来对项目范围达成共同的理解。范围说明书包括项目论证、项目产品简述、所有项目可交付成果、对项目成功的因素说明。项目范围管理（2/6）范围计划——输出范围说明书、范围管理计37项目范围管理（3/6）范围定义——输出WBS工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的所有工作。它是计划和管理项目进度、成本和范围变更的基础性文件。Project中的WBS通常以表格形式表示制作方法包括：直接使用模板、类比法、自上而下法或者自下而上法项目范围管理（3/6）范围定义——输出WBS38项目范围管理（4/6）制定WBS的注意事项一个单位工作任务只能出现在WBS的一个地方。一个WBS项的工作内容是下级各项工作之和。WBS的每项工作只能有一个负责人，即使有多人参与。WBS的制定最好邀请项目重要的干系人参与，项目组成员必须参与WBS的制定。WBS必须与实际执行过程相一致每个WBS项都必须归档，以确保准确的理解该项包括和不包括的工作范围。尽可能留有一定的变更余地。项目范围管理（4/6）制定WBS的注意事项39项目范围管理（5/6）范围核实是指项目干系人对项目范围以正式文件形式的承认。包括项目最终产品和评估程序，以评估是否正确和满意的完成了这些产品。为了减少项目范围的变更，关键要做好范围的核实工作。项目范围管理（5/6）范围核实40项目范围管理（6/6）范围变更控制许多IT项目都存在范围不断扩大的趋势。因此，对项目范围进行确认，并制定专门的程序对范围变更进行控制显得非常重要。有些变更实在太多，所以可以用一下方法改进需求变更的管理。制定并遵循一个规范的需求变更管理程序使用原型制作的方法对所有需求记录在案，并确保易于访问和流传运用评审过程，从系统的角度评审变更要求的合理性，并获取有关项目干系人的认可。强调完工日期项目范围管理（6/6）范围变更控制41项目时间管理活动定义活动排序活动历时估算制定进度计划进度计划控制项目时间管理活动定义42活动排序三种依赖关系（强制依赖关系、自由依赖关系、外部依赖关系）AOA图（双代号网络图）PDM图（前导图）活动排序三种依赖关系（强制依赖关系、自由依赖关系、外部依赖关43活动历时估算时间=实际工作时间+间歇时间估算基础工作量？难度？人（多少人？需要技能？实际技能水平）其他资源PERT技术时间=（最乐观时间+4*最可能时间+最悲观时间）/6专家评估（直觉和历史经验）活动历时估算时间=实际工作时间+间歇时间44制定进度计划甘特图和跟踪甘特图关键路径法（CPM）缩短项目进度的技术赶工快速跟进制定进度计划甘特图和跟踪甘特图45进度计划的控制进度计划的实际检查在确定项目进度计划的过程中，屈服于高层管理者或者市场营销一类组织的压力，会制造大量的谎言。混沌理论的专家们建议在建立资源计划时，每种资源的使用度不要超过75%处理好人的问题授权、激励、纪律、谈判进度计划的控制进度计划的实际检查46项目成本管理项目成本管理的过程资源计划、成本估算、成本预算、成本控制基本概念利润（率）全寿命期成本净现值NPV=∑t=1..nA/(1+r)t内部收益率(IRR)直接成本间接成本沉没成本……项目成本管理项目成本管理的过程47项目质量管理如果通用开发了像微软那样的技术，将：无论怎样，你的汽车会毫无理由的熄火两次每次重划公路上的交通线时，你都不得不买辆新车偶尔，毫无理由的，你的车将会你拒之门外，除非你在转动钥匙时，同时打开门把手，并迅速抓起无线电天线GM每开发一种新车，消费者不得不重头学习如何驾驶，因为新车的操控方式和旧车大相径庭。……项目质量管理如果通用开发了像微软那样的技术，将：48项目质量管理质量与要求的一致性适用性质量管理过程质量计划编制质量保证质量控制项目质量管理质量49质量计划的编制目的：提出质量标准，预计可能产生的质量问题，并提出准备采取的措施，预防缺陷的产生IT项目中质量计划的范围功能性能输出可靠性…质量计划的编制目的：提出质量标准，预计可能产生的质量问题，并50质量保证质量保证包括满足一个项目相关的质量标准的相关活动：质量审计基准比较分析质量保证质量保证包括满足一个项目相关的质量标准的相关活动：51质量控制帕累托分析（80-20原则）鱼刺图（石川图）质量控制帕累托分析（80-20原则）52质量控制抽样统计一个学籍卡数据分析的例子：假设有来自5万所学校的不同学籍卡，需要分析多少样本才能满足95%的学校的需求？统计样本=0.25*(可信度因子/允许误差)2本例中统计样本大小应该为0.25*(1.96/0.05)2=384质量控制抽样统计53质量控制标准差任何正态分布中，总体有68.3%分布在均值左右两侧的一个标准差（1σ）范围内，95.5%分布在2σ范围内，有99.7%分布在3σ范围内。一些大的跨国公司，都建立了6σ质量标准。质量控制标准差54σ和有缺陷的