某物流公司项目管理

中信物流有限公司

组织管理模式zxxm建议书......重要说明该项目建议书基于我们对中信物流需求提出的初步设想。这些初步设想是在对中信物流极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合中信物流实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合中信物流的咨询方案。目录项目背景及目标项目的内容和思路项目的工作步骤和主要工作成果项目安排、运作方式新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介目录项目背景及目标项目的内容和思路项目的工作步骤和主要工作成果项目安排、运作方式新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介中国物流业的发展得到了国内外社会各界的广泛关注，成为中国经济发展的热点之一，物流产业实现了与全国经济一同快速发展十亿人民币约25%资料来源：中国物流与采购联合会《第三方物流市场调查报告》加入WTO后，中国正逐步向“世界制造工厂”发展，将会有更多的企业通过物流外包来满足其急剧扩张的需要，第三方物流市场的发展潜力巨大据测算，社会物流总成本占GDP的比重：1991年为24%，2000年为22%，预计2003年为21%左右物流业也是中国重点发展的行业之一，政府正在积极建立加速发展物流业的策略但是，当前国内第三方物流企业功能单一，增值服务薄弱；市场分散，管理极不规范，企业规模小，没有一家物流服务商拥有超过2%的市场份额

运输收入：53%仓储收入：32%增值服务收入：15%第三方物流企业财务收益比例国内已有大小数万家物流企业，且其地域集中度很高，近80%的收益来自于长江三角洲和珠江三角洲地区......当今的物流市场可以说是群雄争霸，小鬼当家，天下乱打，而国际物流大鳄加紧了进入中国市场的步伐，国内物流企业面临极大的挑战国内物流公司国际物流公司优势与当地政府部门关系良好，得到政策支持较多大部分拥有全国性的运输和仓储网络服务客户相对比较集中很强的海外运输和仓储网络丰富的行业知识和实际运营经验先进的IT支持系统强大的财务支持劣势只拥有有限的固定资产，对市场扩张缺乏有力的财务支持企业的发展战略缺乏统一的认识，专业人才匮乏运做效率低，内部的管理和体系是实现高速发展的主要障碍在国内的服务网络还非常有限运营成本比较高对承担的服务客户比较挑剔，用户数量比较少目标合理规划企业服务职能，通过业务重组和优化，提升企业运营效率引入战略合作伙伴或投资者，保持高速增长态势，建立知名服务品牌通过收购加强或合作，加强在中国市场的地位由于竞争日趋激烈，在汽车、电子、快速消费品等行业，越来越多的物流企业开始向其生产企业提供增值服务和一体化服务2002年中国汽车产量达到325万辆，超过了韩国排名世界第五预计今年将突破400万辆，超过法国，上升到世界第四位按现在的发展速度，2005年可能达到600万辆，占世界市场的1/10

全球的主要汽车制造商都在中国设厂，但其国内配送的成本居高不下国内各汽车品牌竞争激烈，体制/区域保护壁垒高整车物流服务形态急需改进，目前的汽车运输主要是靠厂商自己组织物流服务中国的汽车工业发展迅速—发展中的机遇汽车业的迅猛发展离不开物流的支持汽车物流已经是一个迫在眉睫需要解决的问题，而不是一个所谓潜在的市场，整车物流企业的整合势在必行

日本邮船株式会社(NYK)、上海港务局和上海汽车工业(集团)总公司合资组建了上海国际汽车物流(码头)有限公司，明确提出了要打造世界一流的现代化汽车物流企业，以满足飞速发展的中国汽车业需要的目标。此举使得正在成长的中国汽车物流市场风雷之声大动

2002年6月12日，荷兰TPG集团下属的TNT(天地)物流公司与上汽集团合资组建的安吉天地汽车物流有限公司更是创下了年度合资物流企业的投资之最。这家新成立的汽车物流公司总投资4951万美元，向上海大众、上海通用等国内汽车制造厂家提供物流服务，并为其在整车物流、零部件入厂以及售后物流等方面提供一体化、网络化的物流管理方案。

美国总统轮船(APL)公司的姊妹公司美集物流(APLL)公司与中国三大企业集团———民生实业有限公司、西南兵工万友集团及长安汽车集团合资组建了重庆长安民生物流有限公司，负责提供汽车及零件的物流配送服务和该区域内其他生产企业的物流配送服务，主要客户有长安、福特以及铃木等123......在整整车车物物流流的的战战国国时时代代，，作作为为该该行行业业的的新新军军，，中中信信物物流流股股份份公公司司悄悄然然完完成成在在国国内内市市场场的的战战略略布布局局，，行行业业霸霸主主形形态态初初现现整车车物物流流强者者中信信物物流流的的主主要要业业务务是是商商用用车车物物流流和和大大型型工工程程货货物物物物流流，，由由于于中中信信集集团团三三家家公公司司、、以以及及许许昌昌汽汽车车销销售售公公司司和和海海万万泰泰德德公公司司是是中中信信物物流流的的股股东东，，它它一一时时被被业业内内称称为为““资资本本嫁嫁接接下下的的整整车车物物流流强强者者””为了了解解决决运运力力不不足足的的问问题题，，中中信信物物流流与与中中小小整整车车物物流流企企业业建建立立了了联联盟盟车车队队。。这这些些企企业业对对车车队队所所有有权权不不变变，，但但是是中中信信物物流流拥拥有有调调度度权权，，车车队队统统一一使使用用中中信信标标识识，，并并被被纳纳入入中中信信物物流流的的管管理理网网络络在在全全国国运运行行联盟盟车车队队公司司总总部部在在北北京京，，同同时时在在全全国国设设有有5个分分公公司司、、近近20个分分支支机机构构、、10个场场站站和和7个仓仓储储中中心心，，中中信信的的服服务务网网络络已已经经遍遍布布全全国国，，贯贯通通南南北北，，横横跨跨东东西西。。中中信信物物流流在在多多年年铺铺设设网网络络的的同同时时，，还还逐逐步步设设立立了了全全国国性性的的调调度度管管理理中中心心，，建建立立了了基基础础信信息息网网络络，，开开发发了了基基于于GPS/GIS和卫卫星星通通讯讯技技术术的的智智能能运运输输信信息息系系统统全国国性性网网络络和调调度度管管理理中中心心公司司概概况况中信信物物流流是是由由原原中中信信汽汽车车运运输输公公司司改改制制而而来来，，目目前前由由五五家家股股东东组组成成，，中中信信系系的的国国有有股股份份占占51％，，其其他他民民营营股股份份和和自自然然人人股股份份占占49%，注注册册资资本本1亿元元人人民民币币；；公公司司2001年从从郑郑州州迁迁至至北北京京，，没没有有传传统统国国有有企企业业的的历历史史包包袱袱，，企企业业负负债债率率低低；；公公司司人人员员素素质质在在国国内内的的物物流流行行业业位位于于前前列列中信信物物流流并并不不拘拘泥泥于于传传统统的的整整车车储储运运操操作作，，该该企企业业非非常常善善于于把把脉脉国国内内整整车车物物流流市市场场，，并并按按照照现现代代物物流流的的玩玩法法“出牌牌”，为为企企业业提提供供增增值值服服务务一汽汽大大众众通通过过火火车车低低价价批批量量将将车车运运到到郑郑州州后后，，由由中中信信物物流流提提供供中中转转库库仓仓储储管管理理和和全全国国分分拨拨服服务务，，此此举举不不仅仅降降低低成成本本，，还还加加快快了了市市场场响响应应速速度度中转转库库全全国国分分拨拨商品品车车城城市市配配送送建立立运运输输联联盟盟………在北北京京地地区区为为一一汽汽大大众众36家经经销销商商开开展展商商品品车车城城市市配配送送服服务务。。每每年年可可为为一一汽汽大大众众配配送送3万万辆辆以以上上的的商商品品车车，，使使得得其其商商品品车车配配送送难难题题迎迎刃刃而而解解，，经经销销商商的的库库存存也也大大大大降降低低，，还还为为将将来来一一汽汽大大众众发发展展电电子子商商务务打打下下了了基基础础中信信物物流流还还逐逐步步设设立立了了全全国国性性的的调调度度管管理理中中心心，，建建立立了了基基础础信信息息网网络络，，并并建建立立了了联联盟盟车车队队，，解解决决了了运运力力不不足足与与运运力力分分散散的的这这一一个个“冤家家对对头头”………但是是，，中中信信物物流流未未来来的的发发展展战战略略，，将将不不仅仅仅仅是是提提供供整整车车物物流流服服务务，，其其服服务务领领域域仍仍将将向向纵纵/横横向向全全面面发发展展，，机机遇遇与与挑挑战战并并存存成为为物物流流行行业业强强者者需需要要考考虑虑高效效快快速速的的满满足足顾顾客客需需求求努力力降降低低运运营营成成本本提高高风风险险控控制制意意识识客户户的的需需求求将将日日趋趋个个性性化化，，要要求求也也将将越越来来越越高高，，速速度度制制胜胜成成为为商商界界的的座座右右铭铭；；高效效快快速速的的服服务务质质量量首首先先来来源源于于公公司司的的规规范范、、标标准准、、一一致致性性的的管管理理架架构构和和操操作作手手段段客户户对对于于物物流流成成本本的的控控制制也也将将越越来来越越苛苛刻刻，，如如何何最最大大程程度度的的发发挥挥现现有有资资源源的的潜潜力力，，成成为为每每个个物物流流公公司司考考虑虑的的首首要要任任务务；；在帮助客户实实现价值的同同时，物流公公司也在创造造着自己的利利润，实现着着自己的价值值物流行业是一一个数据信息息密集型的行行业，如何有有效的采集、、分析、保存存数据，是物物流企业的重重要任务；在快速高效地地满足客户需需求的任务下下，物流企业业必须提高风风险控制意识识，风险的防防范机制不可可或缺......根据新华信的的初步判断，，中信物流为为保持持续高高速的发展，，需要关注以以下几个方面面的工作公司的战略体体系需要进一一步明晰：由于公司是由由汽车运输公公司演变发展展而来，需要要在中信物流流上下就公司司的核心业务务板块，以及及其他的分/子公司的业务务，明确发展展战略和规划划问题一明确公司的管管理模式：公司需要根据据业务的发展展战略，针对对不同的业务务采取不同的的管理模式，，确定不同的的控制与灵活活的平衡点问题二公司的组织结结构需要进行行调整：公司的战略和和管理模式明明确之后，必必然需要对公公司的组织结结构进行调整整，以满足战战略和管理模模式的需要，，以及物流企企业培养核心心竞争力的要要求问题三健全公司的组组织管理体系系：组织管理体系系包括各部门门职责、定编编方案以及核核心管理流程程，健全优化化公司的组织织管理体系的的目的在于使使中信物流的的管理体系更更加精简、高高效、专业化化问题四新华信愿为中中信物流的发发展提供专业业化的咨询服服务。我们期期望通过本次次咨询能够帮帮助中信物流流实现以下目目标短期目标理解中信物流流发展战略体体系确定中信物流流的管理模式式，包括对于于核心业务单单元以及分/子公司的管理理模式建立公司总部部三个管理平平台的组织体体系公司总部部门门职责和定编编方案，以及及总部核心管管理流程的健健全和优化长期目标加强并巩固中中信物流在新新的竞争环境境下所需的核核心竞争力，，使集团成为为行业里国际际国内一流企企业使中信物流在在竞争日益激激烈的市场环环境下保持快快速、稳固和和持续发展与与增长通过项目参与与培养内部管管理人才，实实施人才战略略，建立中信信物流的高级级人才梯队目录项目背景及目目标项目的内容和和思路项目的工作步步骤和主要工工作成果项目安排、运运作方式新华信相关咨咨询案例举例例新华信管理咨咨询简介......本次咨询项目目的整体思路路分为三个阶阶段战略问题理解解总部组织机构构调整和核心管理流流程优化总部管理控制模式式设计明确公司整体体战略明确公司个业业务单元的战战略目标和战战略规划中信物流现有有管理模式分分析各种集分权管管理模式的特特点和适用条条件比较标杆企业对比比确定中信物流流核心业务单单元的管理模模式确定中信物流流其他业务单单元（分子公公司）的管理理模式调整公司总部部的组织结构构，确立公司司三个平台的的组织体系确定公司总部部部门职责确定公司总部部部门定编方方案健全优化公司司核心管理流流程中信物流咨询询项目思路逻逻辑关系图理解中信物流流发展战略理解各业务单单元的战略目目标和规划确定公司总部部组织结构部门职责定编编方案组织设计与流流程优化资料收集数据收集数据分析资料研究访谈沟通调查问卷工作内容分析研究报告制作确定公司管理理模式战略理解管理模式和组组织结构提升升本次咨询项目目的工作重点点中信物流咨询询项目启动企业发展战略略体系构成愿景使命公司总体战略/业务单元组合战略公司总体/各业务单元战略目标体系企业文化和价值观公司总体/各业务单元战略规划具体实施规划方向性指导其中重点是公公司和各业务务单元的战略略目标竞争范围竞争目的市场份额目标标竞争地位战略姿态竞争战略本地地区全国多国全球成为绝对领导导超越现有行业业领袖成为行业前五五位进入行业前10位行业地位向前前移动超过行业中多多数竞争者保持目前地位位生存通过兼并和内内部发展积极极扩张通过内部积累累扩张（挤占占对手市场份份额）通过兼并扩张张保持目前份额额(保持和行行业同步发展展)为短期利润放放弃部分市场场份额（注重重盈利而非市市场份额）向更强大的地地位发展很好的保护目目前的市场份份额坚守市场中间间位置争取更好的市市场地位（从从弱者转化为为较强者）尽力竞争以达达到一个可以以防守的地位位积极进攻，甘甘冒风险适度进攻进攻和防守的的综合适度防守保守的跟随成为低成本的的领导主要针对细分分市场：高端低端地理位置不同需求的消消费费者其他追求不同的竞竞争定位质量服务技术领先广阔的产品线线形象和威望高附加值其他特征注：仅供参考考，不代表实实际示意战略目标包括括六大方面的的内容以及实施战略略目标的具体体措施，即战战略规划公司战略规划区域市场拓展规划研发规划人力资源规划资本投入规划财务规划等核心业务战略规划区域市场拓展规划研发规划人力资源规划资本投入规划财务规划等其他业务战略规划示意......第二阶段，将将根据公司的的战略体系确确定公司的管管理模式。通通过初步分析析中信物流的的管理模式现现状，新华信信认为管理模模式的重点在在于需要解决决控制与灵活活的矛盾管理失控威胁——加强控制中信物流处于高速发展和扩张阶段，公司的管理层意识到在快速成长和扩张过程中，公司将要面临对各业务单元和分/子公司的管理失控威胁

快速反应能力要求——灵活经营物流业务的客户需求快速变化、市场竞争环境日趋激烈，都要求中信物流具有快速反应能力和灵活应变能力，以适应公司未来发展的需要控制与灵活的矛盾也就是把握好好集权与分权权的程度公司战略和定定位各业务单元和和分/子公司集权为主？分权为主？集分权结合的的度？集分权问题应遵循集权与与分权相结合合的原则集权和分权都都是相对的，，实行绝对的的集权或是分分权都是不现现实的集权与分权相相结合是企业业保持统一性性和灵活性的的客观要求集权与分权相相结合是保证证二者互相取取长补短的基基本结构形式式影响集权和分分权程度的主主要因素公司业务单元元构成及各个个业务单元的的发展特点竞争环境条件件公司战略公司发展规模模公司管理水平平和干部条件件……根据集分权程程度的不同，，管理模式可可以分为财务务、战略和操操作三种基本本模式，以及及由此衍生出出来的财务战战略型、战略略操作型两种种混合模式管理类型财务管理型财务战略型战略管理型战略操作型操作管理型分权集权财务管理型、、战略管理型型、操作管理理型三种管理理模式的管理理内容、关注注重点、控制制手段与适用用性的比较财务管理型战略管理型操作管理型管理内容关注重点控制手段适用性通过总部业务务管理部门对对下属企业的的日常经营运运作进行管理理下属公司经营营行为的统一一与优化；公司整体协调调成长；对行业成功因因素的集中控控制与管理财务控制营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域域内的运作，，但有地域局局限性主要以战略规规划进行管理理和考核；总部可以视情情况决定是否否设置具体业业务管理部门门公司组合的协协调发展；投资业务的战战略优化和协协调；战略协同效应应的培育财务控制战略规划与控控制人力资源部分重点业务务的管理相关型或单一一产业领域内内的发展主要以财务指指标进行管理理和考核；总部一般无业业务管理部门门关注投资回报报；通过投资业务务组合的结构构优化，追求求公司价值最最大化财务控制法律企业并购多种不相关产产业的投资活活动分权集权......管理模式需要的管理职职能财务管理战略管理组合战略/参股组合合投资回报财务管理/财务审计计参股管理/投资导向/投资审审查公司战略规划划/控制制参股计划/兼并收购购项目协同效应管理理业务单元计划划的协调人事基本问题题/管理理能力的发展展操作管理操作控制/预算管理理中央管理功能能产品发展的协协调经营的协调采购的协调信息的提供公司总部职能能监控发展控制在不同的管理理模式下，对对不同的业务务单元公司总总部发挥不同同的管理职能能，达到宏观观控制、微观观搞活的目的的新华信研究成成果——操作型管理模模式介绍管理手段核心功能为资资产管理和经经营管理功能能。通过公司司总部的业务务管理部门对对业务单元的的营销、技术术、人力资源源、新业务开开发等日常经经营运作进行行直接管理。。强调公司经经营行为的统统一、公司整整体协调成长长应用企企业公司总总部直直接从从事生生产经经营，，公司司总部部和业业务管管理部部门人人员配配备较较多。。一般般适用用于有有明确确主导导支柱柱产业业或企企业在在多元元化经经营的的初期期美国的AT＆T等管理关系通过总部业务务管理部门对对业务单元的的日常经营运运作进行直接接管理举例经营目标追求战略实施施和经营思路路的严格执行行，有明确的的主导产业及及主导产业发发展目标操作管理型管管理模式的优优点和缺点优点主导业务的发发展受到公司司总部的充分分重视由于公司总部部的职能部门门与业务单元元之间的控制制距离短，公公司总部能够够及时得到业业务单元的经经营活动信息息，并及时进进行反馈控制制，控制力度度大业务单元的经经营活动得到到公司总部的的直接支持，，公司总部能能够有效地调调配公司的资资源，协调各各业务单元的的经营活动这种管理模式式可以在最大大程度上满足足公司总部对对重点业务单单元的管控需需要缺点集权与分权关关系敏感，若若处理不当会会削弱整个组组织的协调一一致性业务单元的管管理者往往只只重视眼前利利益，对其长长期激励不足足；容易产生生依赖心理，，工作上缺乏乏主动性由于管理部门门重叠设置，，管理线路多多，会导致公公司总部与业业务单元管理理人员之间互互相扯皮，管管理成本增加加，效率降低低，市场及时时反应能力较较差随着业务单元元的不断扩张张使公司总部部相应的职能能部门工作负负担逐渐加重重，对业务单单元的有效管管理和考核越越来越难，扩扩张至一定阶阶段后工作效效率反而下降降，反应时间间滞后，弱化化甚至抵消原原有的效益操作管理模式式的采用需要要大幅提升总总部该方面业业务的管理能能力，从而业业务经营板块块仅仅成为操操作执行层面面操作管理模式式的特征实施操作管理理模式需要的的转变总部具有较强强的业务管理理能力，其职职能部门完善善业务经营单元元权限将弱化化至操作层面面，但可以作作为成本中心心或模拟利润润中心存在总部的业务部部门将对业务务经营单元进进行业务管理理，并通过对对其进行业务务考核的方式式来强化管理理业务经营单元元可以作为利利润中心进行行考核，但其其关键经营活活动将由总部部统一规划，，受总部集中中控制大幅提升总部部业务管理能能力-经营-市场营销-资源调配加强总部的行行业内人才资资源的开发力力度弱化业务单元元权限，核心心职能权限上上收建立总部职能能部门对业务务单元部门的的管理、考核核关系操作管理模式式则要求总部部设立具体的的业务管理部部门来对业务务单元进行对对口管理......在确定中信物物流的管理模模式之前，新新华信项目组组还将选取行行业内国际/内的先进物物流公司，与与中信物流进进行标杆对比比分析标杆企业公认成功在行业内具有不可辩驳的公认程度外部公认产品和服务组合在业务组合上与中信物流在较大程度上类似发展历程与中中信物流的发发展历程较为为相似由汽车运输公公司发展而来来目标是综合物物流公司管理和盈利模式各有自己独特的管理和组织模式，对中信物流有较大的借鉴意义战略方向战略的制定上具有特点，

代表行业未来的发展方向代表性可学习性对中信物流在不同的方面具有借鉴价值可参考性标杆对比分析析的重点是管管理模式和组组织现状，从从中借鉴行业业内先进公司司的经验标杆对比分析析内容业务组合经营情况主要区域市场场组织结构市场份额分/子公司管管控模式公司总部与分分/子公司责责权划分……管理模式注：本页内容容仅做为分析析模型的简单单示意，不代代表实际，仅仅供参考物流网络地域域分布……公司规模主要业务管控控模式区域分支机构构的层级结构构区域分支机构构管控模式部门设置情况况部门职责划分分……组织结构现状状部门定编情况况部门之间管理理流程状况下一步将确定定中信物流的的管理模式。。具体来说，，中信物流的的管理模式的的确定需要构构筑在三个业业务层面上半紧密层公司司和业务紧密层公司和和业务核心业务核心业务：公司的核心业业务是商用车车物流和大型型工程货物物物流。作为公公司的支柱业业务，需要加加强管理和控控制。半紧密层公司司和业务：由控股或参股股子公司经营营管理，属于于中信物流的的外围业务，，中信物流的的目的在于实实现公司业务务的多元化，，只关心投资资收益紧密层公司和和业务：由全资或控股股子公司经营营，是为公司司的支柱业务务配套或是服服务的业务，，属于公司的的边缘业务针对这三个业业务层面，设设计中信物流流的管理模式式管理模式——集分权的划分品牌、文化管理权战略规划权投资决策权物资采购权制度优化权财务控制权人事权业务控制权经营计划和费用预算权公司管理的9大权利划分......根据初步判断断，对于公司司的核心业务务，中信物流流采用操作型型的管理模式式较为适合，，具体的形式式可以采用事事业部制，也也可以采用子子公司制事业部制的特特点事业部有自己己的产品服务务和特定市场场，能够完成某某种产品或服服务的生产经经营全过程。。在事业部内内部仍按照职职能制结构设设置职能管理理部门实行分权化管管理。公司总部和和事业部之间间根据业务特特点划分职权权，事业部可可以具有较大大的生产经营营权限，在公公司统一政策策的领导下，，负责某项产产品（或地区区）的生产、、销售等全部部活动事业部是一个个（模拟）利润责任中心心。各事业部都都实行独立核核算、自计盈盈亏采用事业部制制的优缺点，，及其操作过过程中的注意意事项事业部制的优优点每个事业部都都有自己的产产品与市场，，能够规划其其未来发展，，也能灵活自自主地适应市市场出现的新新情况迅速做做出反应。所所以，这种组组织结构既有有高度的稳定定性，又有良良好适应性有利于最高领领导层摆脱日日常行政事务务，成为坚强强有力的决策策机构；同时时又能使各事事业部发挥经经营管理的积积极性和创造造性，从而提提高企业的整整体效益有利于培养全全面管理人才才，为企业的的未来发展储储备干部事业部作为利利润中心，便便于进行严格格的考核按服务类别划划分事业部，，便于组织专专业化生产，，形成经济规规模各事业部之间间可以有比较较、有竞争，，由此而增强强企业活力，，促进企业的的发展事业部制的缺缺点各个事业部都都需要设置一一套齐备的职职能机构，因因而用人较多多，费用较高高。在经济低低速成长时期期，这个缺点点就显得比较较突出各事业部自主主经营、独立立核算，考虑虑问题往往从从本部门出发发，忽视整个个企业的利益益，影响各事事业部间的协协作。采用事业部制制的注意事项项加强高层管理理事业部的规模模要适当，不不能过于庞大大，失去适应应性、灵活性性强的长处公司总部的职职能机构要力力求工作高效效、人员精简简母子公司制是是较事业部更更为彻底的分分权结构，也也有其特点和和优缺点母子公司制的的特点母公司和子公公司不是行政政上的隶属关关系，而是资资产上的联结结关系。母公公司对子公司司的控制，主主要是凭借股股权，在股东东会和董事会会的决策中发发挥作用，并并通过任免董董事长和总经经理来贯彻实实施母公司的的战略意图子公司与事业业部不同，在在法律上是具具有法人地位位的独立企业业。它有自己己的公司名称称和公司章程程，其财产与与母公司的财财产彼此独立立注册，各有有自己的资产产负债表。子子公司自主经经营、独立核核算、自负盈盈亏，独立承承担民事责任任母子公司制的的优点由于母公司与与子公司在法法律上各为独独立法人，母母公司无须承承担子公司的的债务责任，，相对降低了了经营风险子公司无法吃吃母公司的“大锅饭”，使子公司有有较强的责任任感和经营积积极性母子公司制的的缺点母公司对子公公司不能直接接行使行政指指挥权力，对对子公司的控控制必须通过过股东会和董董事会的决策策来发挥其影影响作用母子公司各为为独立纳税单单位，相互间间的经营往来来及子公司的的盈利所得需需双重纳税......无论采取哪种种形式，对于于两大核心业业务单元，中中信物流必须须加强管控力力度公司总部商用车物流、大型工程货物物流业务运营单元战略规划权投资决策权物资采购权经营计划和费用预算权业务控制权人事权财务控制权制度优化权品牌、文化管理权示意所采用的管理理模式也应该该能够在最大大程度上共享享两个业务单单元的资源，，形成协同效效力统一品牌、统统一标准大型工程物流流整车物流共享、协同货物仓储运输调度在途监控人员配置信息反馈……货物仓储运输调度在途监控人员配置信息反馈……项目经理负责责制考虑到物流行行业的特殊性性，中信物流流在主业的管管理上还必须须审视分支机机构的布局结结构公司总部分公司分支机构场站仓储中心北京郑州、长春、、沈阳、广州州、上海天津、广州、、上海、滁州州、长沙、冷冷水滩、海口口、武汉、天天津、郑州、、中牟、沈阳阳、成都、南南京、宁波、、南宁等地北京、长春、、武汉、广州州、郑州、上上海、天津、、成都、宁波波、永州北京、郑州、、广州、武汉汉、上海、营营口、重庆业内人士分析析，中信物流流建立这样的的全国性网络络的目的在于于优化整体业业务布局，围围绕中国主要要整车厂的分分布完成自己己物流网络的的交织——在长春、北京京、郑州、武武汉、广州这这条线上贯通通南北，在上上海、宁波、、南京、武汉汉、重庆、成成都这条线上上横跨东西，，从而形成具具有竞争力的的“网络效应”分支机构的结结构是否可以以进一步扁平平化，便于加加强管理和控控制根据分支机构构的特点，管管理重点在于于财务控制和和管理人员考考核公司区域分支支机构的特点点远离集团本部部。因为业务务的发展，开开拓市场的需需要，分支机机构在地理位位置上都远离离集团本部机构设置相对对简单，人员员少控制和监督薄薄弱。少数分分支机构的管管理者为了管管理上的方便便，一人独揽揽控制和监督督的权力，导导致缺乏有效效的监控，权权力失控文化多元的冲冲突。分支机机构一般从当当地招聘工作作人员，从总总部派遣管理理人员。来自自不同地域的的人员，因为为文化、习俗俗上的差异导导致管理上的的困难区域分支机构构的管理重点点财务控制加强预算和核核算管理加强审计工作作根据不同分支支机构的类别别和属性，采采取不同的财财务控制的方方式管理人员考核核合理设计考核核指标，体现现公平性考核过程体现现公平、公正正和公开考核结果和薪薪酬激励体制制、个人职业业发展相联系系，充分调动动管理人员的的积极性......对于不同性质质的分支机构构，财务控制制和考核的方方式应该有所所不同分支机构的定定位和考核只对它的成本和费用承担责任。不对其他的财务指标承担责任。在财务方面对成本中心最重要的监督控制，就是责任成本。哪些成本是它自己能够控制和决定的，这些成本就是它要承担责任的成本。如果其他方面要求承担过多的责任，会在管理上带来负面结果成本中心只对销售的收入承担责任，不对其他方面承担责任考核指标可以是销售额、资金回收率、销售费用等收入中心既需要对收入承担责任，还要对自己的成本和费用承担责任考核指标可以设计为利润额、平均资金利润率（简而言之，即每100块钱带来多少的利润）、剩余利润（即利润总额减去资金成本）等利润中心有投资的决策权，但是这个权限一般被集团集中起来对不同的中心，根据责任确定考核指标投资中心对于中信物流流的紧密层和和半紧密层公公司和业务，，需要根据公公司总部的战战略和业务特特点，具体设设计针对每个个业务单元的的管控模式管理类型财务管理型财务战略型战略管理型战略操作型操作管理型分权集权紧密层和半紧紧密层业务单单元管理模式式的选择方案案紧密层公司和和业务：由全资或控股股子公司经营营，中信物流流可以减少管管理和控制力力度，给予适适当的自主决决策权，只参参与子公司的的重大战略决决策过程半紧密层公司司和业务：由参股子公司司经营管理，，中信物流只只关心投资收收益，可以通通过干部培训训、技术交流流等形式推广广母公司的管管理办法以及管理9大权利权利划划分方案紧密层公司和业务半紧密层公司和业务战略规划权投资决策权物资采购权经营计划和费用预算权业务控制权人事权财务控制权制度优化权品牌、文化管理权示意在项目的第三三阶段，将根根据公司战略略和管理模式式的需要，调调整公司的组组织结构行政部副总经理总经理管理者代表总工程师人事办公室总经理办公室财务部工程物流部汽车物流部客户服务部信息管理部计划统计部技术部安全部运营管理中心外联部工程物流公司总调度处车务处各项目组/场站仓储管理部中信物流目前组织结构图......甲乙两个属同同层次部门的的职责有交叉叉部分，如行行政部拥有的的安全保卫工工作和安全部部的职责有重重叠交叉，运运营管理中心心的车辆管理理与调度同外外联部的车辆辆调度的职能能交叉应该由甲部门门负责的职责责现在由乙部部门负责，比比如公司根据据业务模块的的发展，设置置了项目组，，但是各个项项目组与运营营管理中心的的职责设定和和权力划分错错位；客户服服务部承担的的分供方采购购控制与其承承担的角色错错位职责交叉甲乙职责缺失甲乙甲乙乙甲职责错位甲乙两个属同同层次部门的的职责中有缺缺失部分，出出现有问题两两个部门都不不负责的现象象，如对于车车辆的风险管管理、责任事事故的处理没没有统一的部部门进行负责责，造成该职职责缺失中信物流目前前的这种组织织结构，部门门职责划分过过细且有交叉叉，企业整体体运做效率较较低当前的市场竞竞争，已经深深入到企业经经营运做的各各个层面，科科学有效的组组织结构是确确保效率的基基础，是企业业实现短期目目标和长期战战略发展的平平台。但当前前的这种专业业化分工过细细的结构，将将增大企业内内部的沟通管管理成本，降降低企业的整整体运做效率率经过初步步研究和和判断，，新华信信认为中中信物流流计划实实施的组组织结构构也存在在一些问问题中信物流流有限公公司汽车物流流事业部部工程物流流事业部部中信陆友友公司芜湖分公公司天津分公公司南海项目目部山东力神神重庆分公公司汽车物流流管理部部工程物流流管理部部公共关系系部人力资源源部计划财务务部信息管理理部董事会办办公室投资管理理部主业的管管理设置置管理部部和事业业部，容容易出现现的问题题是：1、管理理部和事事业部之之间的责责权不易易划分清清晰；2、管理理部和公公司其他他职能部部门的责责权不易易划分清清楚，在在具体事事务的处处理上易易出现推推诿扯皮皮的现象象在组织结结构上没没有体现现对于对对分公司司、项目目部及其其他分/子公司司的需要要采取不不同的管管理模式式新华信对对于中信信物流的的组织机机构有以以下一些些调整建建议在组织结结构上体体现三个个管理平平台的层层次：职能、业业务和支支持平台台两个主要要业务板板块的管管理在组组织上要要体现：：1、垂直直管理、、加强控控制的要要求2、要满满足快速速反应的的要求3、两个个业务板板块要有有一个共共同的协协调部门门，以满满足资源源共享的的要求，，形成协协同效力力4、在组织结结构中要要体现两两个业务务板块对对于区域域分支机机构的共共同管理理对于公司司其他业业务板块块和分/子公司司的管理理要体现现管理层层次和管管理重点点的不同同，重点点业务和和分子公公司需要要加强控控制......新华信调调整公司司的组织织结构将将遵循以以下主要要原则精于高效效原则在保证公公司任务务完成的的前提下下，应力力求做到到机构简简练，人人员精干干，管理理效率高高权责利对对等原则则公司每一一管理层层次、部部门、岗岗位的责责任、权权力和激激励都要要对应客户导向向原则组织设计计应高保保证公司司以统一一的形象象面对顾顾客，并并满足顾顾客需要要有效管理理幅度原原则管理人员员直接管管理的下下属人数数应在合合理的范范围灵活性原原则保证对外外部环境境的变化化能够作作出及时时、充分分的反应应专业分工工和协作作原则兼顾专业业管理的的效率和和集团目目标、任任务的统统一性执行和监监督分设设原则保证监督督机构起起到应有有的作用用管理明确确原则即避免多多都指挥挥和无人人负责现现象以战略为为核心的的组织管管理实施施以公司司战略取取向决定定组织管管理体系系和功能能的设置置，而组组织管理理实施应应保证战战略的有有效实施施新华信组组织结构构调整的的八大原原则中信物流流的组织织结构设设计还需需要考虑虑三大管管理平台台中信物流职能管理平台业务管理平台支持服务平台作为公司总部的管理中心，需要具有全面的职能管理，包括战略规划、投资管理、市场营销、计划资金、财务管理等内容对公司要采取操作型管理模式的业务单元进行对口管理的部门，在宏观上确定业务的发展方向和目标，以及实施措施，业务经营单元作为执行机构进行具体操作为公司战略和经营目标的顺利实施提供保障的流程。如人力资源管理、管理会计分析、信息系统管理等内容这三大管管理平台台的设置置和职能能设计需需要满足足现代物物流企业业在市场场竞争中中的核心心能力要要求，同同时方案案中还将将明确三三大管理理平台的的部门以以及人员员设置中信物流职能管理平台业务管理平台支持服务平台部门及人员设置部门及人员设置部门及人员设置现代物流流企业核核心竞争争的要求求快速反应应成本领先先信息管理理风险控制制物流供应应商必须须从组织织结构和和管理上上，建立立起完善善的面向向顾客需需求的业业务服务务架构部门设置置的依据据是公司司战略要要求和业业务特点点，以及及各职能能和产品品平台之之间的依依赖程度度互动型各职能单单位之间间的合作作依赖形形式所要求的的组织协协调方式式决策链标准化流流程规章制度度计划和时时间表事先安排排会议计计划部门间负负责联络络的角色色非计划性性的会议议工作小组组任务负责责组项目经理理客户流水线型型客户合伙型客户部门确定定后，将将制定公公司总部部部门职职责市场部的的使命与与职责使命巩固并发发展用户户群，并并以有价价值的重重点客户户为核心心保持并发发展品牌牌形象保持在个个人与企企业市场场地位的的双重领领先，并并不断提提升公司司收入品牌管理理基础与专专项市场场研究营销战略略规划年度/月月度具体体营销计计划制定定与执行行监控关键职责责示意部门人员员定编首首先需要要进行工工作岗位位分析岗位分析析内容注：本页页仅做为为分析模模型的简简单示意意，不代代表实际际，仅供供参考......根据岗位位分析的的结果对对公司总总部的职职能部门门定岗定定编示意注：本页页仅做为为分析模模型的简简单示意意，不代代表实际际，仅供供参考定岗定编编原则公司劳动动分工与与协作的的需要公司不断断提高生生产效率率，增加加产出的的需要员工在安安全、健健康、舒舒适的条条件下从从事生产产劳动的的生理上上、心理理上的需需要定岗定编编需要考考虑的因因素岗位设置置的数目目是否符符合最低低数量原原则，即即是否以以尽可能能少的岗岗位设置置承来完完成尽可可能多的的工作任任务所有岗位位是否实实现了有有效配合合，是否否足以保保证组织织的总目目标、总总任务的的实现每一个岗岗位是否否在组织织中发挥挥了积极极效应，，它与上上下左右右之间的的关系是是否协调调组织中的的所有岗岗位是否否体现了了经济、、科学、、合理、、系统化化原则组织结构构调整结结束后，，将对公公司的核核心管理理流程进进行优化化和完善善，减少少无效环环节，提提高运转转效率示意消除非增增值活动动增加环节节流程任务务自动化化过量生产产活动间等等待不必要的的运输反复的加加工同一岗位位承担多多项工作作与客户进进行整合合与供应商商进行整整合脏活、累累活、险险活以及及乏味的的工作数据的采采集与传传输数据的分分析企业用以以规避风风险的关关键点企业用以以强化控控制的关关键点有利于提提升客户户满意度度的流程程环节可以减少少重复、、提升效效率的环环节调整整可以缩短短时间、、降低成成本的环环节调整整过于复杂杂的表格格过于复杂杂的技术术系统过于专业业分工的的程序缺乏优化化的物流流复杂的沟沟通形式式可以以更更低廉方方式进行行分包的的非核心心工作作重复的活活动反复的检检验跨部门协协调过量的库库存任务整合合简化活动动重排环节节采购部生产部上游部门门配合销销售公司司跨部门协协作12345123451、选择对对经营质质量影响响最大和和管理难难度最大大的部门门或功能能块（企企业瓶颈颈）；2、把其他他部门按按对瓶颈颈部门影影响大小小排序；；3、分析瓶瓶颈部门门运作，，优化部部门管理理，挖掘掘部门自自身发展展潜力；；4、按优先先次序逐逐个分析析瓶颈部部门与其其他部门门的协作作（工作作流程）），优化化工作流流程使跨跨部门协协作顺畅畅和透明明；注：当上上游部门门配合各各职能部部门的工工作时，，职能部部门不仅仅要分析析部门内内部的工工作流程程是否合合理，还还要从客客户的角角度出发发，分析析上游部部门相应应的工作作流程，，反之亦亦然经营计划划部技术中心心核心流程程是指总总部职能能部门之之间跨部部门的流流程，流流程优化化需要明明确部门门接口，，提高部部门之间间横向协协调能力力示意项目新华信为为客户制制定的流流程举例例适用范围围：本流流程适用用于公司司投资决决策委员员会议事事过程中中所涉及及的各项项工作控制目的的：本流流程旨在在规范公公司投资资决策委委员会议议事过程程，特别别是明确确各部门门在该过过程中的的职责执行部门门：项目目申请单单位、公公司计划划资金部部、各业业务主管管部门、、投资决决策委员员会、审审计部门门关键控制制点：4.1客观性：：对投资资项目的的可行性性研究和和经济评评价工作作要本着着客观、、科学的的原则来来进行，，力求客客观公正正4.2及时性：：对投资资项目的的可行性性研究的的审议要要迅速、、高效，，以抓住住市场机机遇，获获取较高高的投资资回报率率4.3谨慎性：：对投资资项目的的审议要要本着谨谨慎的原原则，力力求降低低风险，，获取较较高的投投资回报报率本流程的的管理者者为公司司计划资资金部

投资决策委员会议事流程（计划资金管理流程）流程编号

版本号

项目生效日期修改版本编制人：

计划资金管理流程——投资决策委员会议事流程

失效序号序号日期举例主要步骤责任者具体操作1项目申请单位：主管副总经理由项目申请单位提出投资项目可行性研究报告和经济评价报告，以及其他投资项目文件和资料，报计划资金部审核2计划资金部：投资管理规划岗位计划资金部审核项目申请单位提出的投资项目可行性研究报告和经济评价报告，报投资决策委员会3投资决策委员会投资决策委员会召开审查会议4计划资金部：投资管理规划岗位计划资金部负责整理会议纪要，报投资决策委员会主任审核、签发5项目申请单位：主管副总经理由项目申请单位根据会议决定，落实会议决定要求事项，修改完善报审文件和资料，报计划资金部和投资决策委员会6计划资金部：投资管理规划岗位需上报国家主管部门批准的项目，投资决策委员会同意后，由计划资金部负责上报，并跟踪催办，对进展情况和结果及时向主管领导汇报7计划资金部：投资管理规划岗位投资项目被批准后，由计划资金部负责拟文批复8项目申请单位：主管副总经理对批准实施的项目，由项目申请单位负责执行，并严格做好项目进度、质量和费用的三大控制。在项目竣工后3个月内，项目执行单位负责编制项目决算及总结，上报业务主管部门和计划资金部9行政管理部：纪检监察岗位审计部门进行项目竣工审计，并将所有文件存档流程编号号版本号举例投资决策策委员会会议事流流程（计划资资金管理理流程））......项目申请请单位计划资金金部业务主管管部门审核投资决策策委员会会召开审查查会议会议记要要审核签发发根据会议议决定，，修改完完善报审审文件和和资料，，落实会会议决定定要求事事项督促检查查督促检查查国家主管管部门/总公司审核审核是否需上上级批准准审核批准准拟文批复复是否执行项目目竣工决算算及项目目总结审核审核行政管理理部项目竣工工审计存档存档可行性研研究报告告投资项目目经济评评价投资决策策委员会会议事流流程（计划资资金管理理流程））流程编号号版本号举例目录项目背景及目目标项目的内容和和思路项目的工作步步骤和主要工工作成果项目安排、运运作方式新华信相关咨咨询案例举例例新华信管理咨咨询简介......阶段一——战战略问题理解解——工作步步骤主要工作步骤骤:项目启动项目启动会明确并相互介介绍项目组成成员，以及项项目组成员的的工作责任说明阶段性工工作完成时间间和阶段汇报报时间明确访谈对象象，确认实地地采访计划以以及工作内容容公司战略体系系理解理解公司的整整体战略方向向和目标理解公司两个个核心业务板板块的战略目目标和战略规规划理解公司其他他业务单元及及分/子公司司的战略目标标和战略规划划根据项目进展情况可能进行调整项目启动公司战略体系系理解阶段一——战战略问题理解解——主要工工作成果工作成果项目启动会资资料（PPT文件）公司战略体系系梳理报告（（PPT文件）阶段二——总总部管理模式式设计——工工作步骤主要工作步骤骤:现有管理模式式分析现有管理模式式与公司战略略、各业务板板块战略匹配配性分析现有管理模式式存在的问题题，管理效果果分析管理模式分析析比较新华信总结五五种管理模式式特点和适用用情况的分析析和比较标杆企业对比比选取标杆企业业，进行标杆杆对比根据标杆对比比结果，总结结中信物流的的差距和努力力方向确定核心业务务单元的管理理模式确定公司针对对核心业务单单元的管理模模式需要达到到的管理目标标明确与核心业业务单元发展展战略匹配的的管理模式要要求确定与核心业业务单元发展展战略相适应应的管理模式式确定核心业务务单元的管理理模式确定公司针对对其他业务单单元、以及分分/子公司的的管理模式需需要达到的管管理目标明确与其他业业务单元、以以及分/子公公司发展战略略匹配的管理理模式要求确定与其他业业务单元、以以及分/子公公司发展战略略相适应的管管理模式根据项目进展情况可能进行调整现有管理模式式分析管理模式分析析比较确定核心业务务单元管理模模式确定其他业务务单元、分/子公司的管管理模式标杆企业对比比阶段二——总总部管理模式式设计——主主要工作成果果工作成果公司总部管理理模式设计方方案（PPT文件）阶段三——组组织结构调整整和核心管理理流程优化———工作步骤骤主要工作步骤骤:组织结构调整整目前组织结构构与战略匹配配性分析战略对于组织织结构提出的的要求提出组织结构构调整方案与公司有关人人员沟通，修修改并确定组组织结构调整整方案部门职责确定定编制公司总部部职能部门的的部门职责与公司有关人人员进行沟通通，并修改完完善，确定公公司总部职能能部门的部门门职责公司总部职能能部门的定编编方案进行总部职能能部门的岗位位分析公司总部职能能部门的定编编方案与公司有关人人员进行沟通通，并修改完完善，确定公公司总部职能能部门的定编编方案健全优化公司司总部职能部部门之间的核核心管理流程程确定公司总部部职能部门之之间的核心管管理流程清单单核心管理流程程的诊断现有核心管理理流程的优化化新建核心管理理流程方案根据项目进展情况可能进行调整组织结构调整整确定公司总部部职能部门的部部门职责确定公司总部部职能部门的的定编方案健全优化核心管理流程程......阶段三——组组织结构调整整和核心管理理流程优化———主要工作作成果工作成果公司组织结构构调整方案报报告（PPT文件）公司总部部门门职责（WORD文件）公司总部定岗岗定编方案（（PPT文件）公司总部职能能部门核心管管理流程健全全和优化方案案（PPT文件）项目提交成果果汇总WordPowerPoint阶段一项目启动会资料公司战略体系梳理报告阶段二公司总部管理模式设计方案阶段三公司总部部门职责公司组织结构调整方案报告公司总部定岗定编方案公司总部职能部门核心管理流程健全和优化方案整个项目阶段相关培训资料（视情况而定）*注：