部门与员工绩效突破训练课件

中层干部执行力内训课程--部门与员工绩效突破训练

中层干部执行力内训课程--部门与员工绩效突破训练

中层干部执行力是任何企业当前面临的最大问题，它是一套非常具体的行为和技术，它能帮助公司在任何情况下建立和维系自身的竞争优势作为一名中层干部，必须深入而充满激情地参与到自己的企业当中，投入并强化一种执行的文化。根据我们观察，那些业绩优异、执行力强的公司中层干部都具有以下特点：他们对自己的业务有着足够的了解，在重大的决策过程中贡献自己的力量。他们能够为公司的战略目标在本部得到完美的阐释和实现，他们不断的给本部门员工排除迷惑，使得公司的战略在本部门得到简洁、清晰的执行。他们担当责任会经常给自己的下属提供指导和培训。他们对自己部属的质量时刻关注，不断了解和提升。他们对员工的表现区别对待加以回报，用薪酬和晋升在部门内部建立一种符合公司文化的执行文化。他们了解并勇于接受现实。不符合公司方向的事情不做。他们有着坚强的性格。不会因为小小的胜利而沾沾自喜，因为他们永远秉承着一种信念—止步不前者必将淘汰。中层干部执行力是任何企业当前面临的最大问题，它是一套非常具体中层干部的执行力与人力资源管理的精细化管理做对事与做好事对任职资格标准精细化要求与理念高高飘飘扬管理能力与执行能力的不足中国人力资源管理面临的五大问题及其解决方法中层干部的执行力与人力资源管理的精细化管理做对事与做好事全球商界最具影响力的女CEO，在大年初一被增添了一道不光彩的菜色——炒鱿鱼。公司业绩有7个季度没有能够达到华尔街的期望值全球商界最具影响力的女CEO，在大年初一被增添了一道不光彩的绩效管理系统－综述绩效计划及目标设定绩效指导和强化绩效评估及回报员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效计划及目标设定绩效指导和强化绩效评估及回报员工和经理相互承担责任绩效管理系统－综述绩效计划及绩效指导和强化绩效评估及回报员工绩效管理在管理平台中的地位战略规划/年度经营计划能力开发帮助/自学教育/培训函授考育推荐书籍资格取得……入职培训专业能力培训管理技能培训……绩效管理体系目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)在过程中发现差距制定能力提升计划福利待遇系统晋升收入福利职位A职位B职位C……基本工资浮动工资特别奖励长期激励旅游、休假表彰……自已申报岗位调查/技能分析能力开发计划业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐人事考核晋升晋级/奖金福利激励体系从价值链的角度来看：有了独特价值观才有战略、有价值的创造过程、价值评估体系和价值分配体系。绩效考核使得这个价值链具有了执行力。绩效管理在管理平台中的地位战略规划/年度经营计划能力开发帮助岗位体系能力调整岗位考核激励体系绩效管理体系培训体系工作人员能力定义流程KPI指标能力岗位能力分级角色、态度员工配置基本工资业绩工资特殊福利年度业绩奖励从人力资源解决方案角度看

绩效管理体系（选、育、用、留）PositionPerson

Performance岗位体系能力岗位激励体系绩效培训体系工绩效管理工作内容设计全面奖励、培育企业沟通资源利用核心目的绩效企业价值观战略人力资本有形/资金资本客户资本企业文化环境资源如何实现良好的绩效？

领导艺术、技术、文化和战略转型！组织文化、战略展望、组织设计和流程优化、高层的支持与推动绩效管理工作内容设计全面奖励、企业沟通资源利用核心目绩效管理目录绩效管理的重要性什么是绩效管理绩效管理体系的构建绩效指标设计与绩效计划绩效管理过程设计与绩效评估绩效面谈绩效考核结果的应用典型案例如果你不知道目的在那，任何道路都会把你带走,有了绩效管理目标就清晰明确了、执行力更强硬了。绩效管理目录绩效管理的重要性如果你不知道目的在那，任何道路都人力资源管理中绩效管理可视为“组织发动机”的功能，核心功能对组织效率的影响巨大。首先我们必须要在战略的目标的号召下，将组织的目标和个人的目标有机的结合在一起。我们要把绩效管理和组织功能规划、人力资源规划、员工关系管理和薪酬激励体系四个平台有机的结合在一起。管理平台的构建的顺序是组织功能规划、人力资源规划、员工关系管理、绩效管理和薪酬激励体系。人力资源管理中绩效管理可视为“组织发动机”的功能，核心功能对一个组织只有在强烈的战略共识和共享的企业文化的指引下，才能达到行动上的高效协同。而绩效管理正是这协同效应的同步、衡量保障。战略共识、共享文化文化“共振”现象战略“磁场”现象绩效管理一个组织只有在强烈的战略共识和共享的企业文化的指引下，才能达绩效管理：重要意义个人与部门的表现公司的经营目标公司价值观公司长期发展规划达到设定目标个人发展机会set

使

align一致

Help帮助

consistent

with符合Provide确保humanensureresources

绩效管理：重要意义个人与部门公司的经营公司价值绩效管理：功能与作用功能鉴别功能（人才）帮助功能（提高）验证功能（战略）激励功能（留住人才）选拔功能（人才）作用绩效考核是合理使用人才的基础绩效考核是岗位结构调整的重要依据绩效考核是激励员工奋进的动力绩效考核是实施人才培训的依据绩效考核是企业完成各项经济指标的重要手段绩效管理：功能与作用功能作用绩效管理目录绩效管理的重要性什么是绩效管理绩效管理体系的构建绩效指标设计与绩效计划绩效管理过程设计与绩效评估绩效面谈绩效考核结果的应用典型案例绩效管理目录绩效管理的重要性绩效与绩效管理

绩效＝完成任务绩效＝结果或产出绩效＝行为（与组织目标相关并可以按照贡献程度衡量的行动或行为）绩效＝结果+过程(行为/素质)结果（做什么）＋行为（如何做）＝优秀绩效绩效＝做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)关注未来！绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程绩效管理就是管理的操作系统，就像微软的视窗操作系统一样。它的执行力决定着战略目标的实施情况。绩效与绩效管理

绩效＝完成任务绩效管理就是管理的操作系统，就一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功（人与企业）的概率的思路或方法。Aprocessforestablishingasharedunderstandingaboutwhatistobeachieved,andhowitistobeachieved,andanapproachtomanagingpeoplethatincreasestheprobabilityofachievingsuccess.我们的绩效管理定义我们的绩效管理定义绩效管理的简单模型指标目的酬报评估管理沟通企业文化企业文化企业文化企业文化（教练）绩效管理的简单模型指标目的酬报评估管理沟通企业文化企业文化绩效管理不是简单的任务管理评价表找错误人力资源部的工作迫使员工努力工作的武器只在绩效低下时使用一年一次的填表工作绩效考核对事不对人是管理者与下属就工作目标与如何达成目标达成共识的过程是管理，包括所有的管理职能：计划、组织、领导、协调、控制持续不断的沟通一个循环的过程：计划－教练－检查－反馈绩效管理不是是绩效管理与绩效考核的区别绩效考核绩效管理判断式（流程没有构成循环）计划式秋后算帐（惩罚）问题解决成－－败双赢结果（短期）结果与过程人力资源程序（局限）管理程序关注过去关注未来绩效管理是一个完整的管理过程、侧重于信息沟通与绩效提升、伴随着管理活动的全过程、事先的沟通与承诺。绩效管理与绩效考核的区别绩效考核绩效管理判断式（流程没有构成绩效管理的指导思想绩效管理立足于员工现实工作，强调的是人与标准比，而非人与人比。绩效管理必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值，而这种自然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和规范化帮助下属提升能力与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任绩效管理的指导思想绩效管理立足于员工现实工作，强调的是人与标绩效管理的任务在职位绩效与公司价值观、战略和目标之间建立清晰的联系确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的KPI定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息绩效管理的任务在职位绩效与公司价值观、战略和目标之间建立清晰绩效管理的目标效率：资源利用的最大化(手段)效果：追求结果的最大化（经济学的目的）笑容:：良好的组织气氛（发挥文化的力量）绩效管理的目标效率：资源利用的最大化(手段)绩效管理的关键（针对不同层面我们的关注点是什么？分层分类分等分级）人员 重心高级管理层一线经理个人贡献人员

问题我们是不是在正确的业务领域内?我们能否专注于能力的开发?我们是适合的经理人员吗?每一个人是否都在一起工作?我是否有适合的人员?哪一些员工个人需要帮助?我需要特殊的发展吗?我的表现适合吗?我能否做得更好?关心的事宜商业价值的创造部门运营业绩个人绩效

战略事项操作事项绩效管理的关键（针对不同层面我们的关注点是什么？分层分类分等不同主体在绩效管理当中扮演的角色高层管理者：确立沟通战略、倡导企业文化、确定绩效管理的总原则、主协调人。中层：向员工解释绩效目标、培育员工的能力、提供资源、评估绩效、改进建议。员工：定位自己的要对组织做出的贡献、了解组织对个人的期望、制定工作目标和工作计划、主动从主管、同事那里寻求绩效反馈。人力资源部门：开发绩效管理系统、提供技术培训、帮助主管操作中的问题、监督绩效管理系统的实施情况，并不断改进系统，将绩效管理和公司战略和人力资源其它功能连接起来。不同主体在绩效管理当中扮演的角色高层管理者：确立沟通战略、倡绩效管理存在的问题“两张皮”现象部门绩效与公司整体绩效不一致考核内容与工作内容不一致流于形式考核与分配没有结合或结合无效考核制度设计缺陷考核当成“大棒”（不能发挥动力源的强大的威力）管理者对考核的抵触…绩效管理存在的问题“两张皮”现象高效的绩效管理体系企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准。企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责对企业的关键能力和不足之处做到一目了然用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因鼓励团队合作精神为制定和执行员工激励机制提供工具高效的绩效管理体系企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准。绩效管理目录绩效管理的重要性什么是绩效管理绩效管理体系的构建绩效指标设计与绩效计划绩效管理过程设计与绩效评估绩效面谈绩效考核结果的应用典型案例绩效管理目录绩效管理的重要性最具有影响意义的绩效管理体系分为关键业绩指标、平衡计分卡和经济增加值三类（淡马锡）KPI关键管理流程市场管理指标供应链管理指标生产管理指标战略规划指标财务预算指标人力资源管理指标……BSC财务指标内部管理流程指标客户指标学习增长指标基层管理人员

IPF其它业绩衡量指标主要是非财务指标

EVA高层管理人员-关键业绩指标--平衡计分卡系统性--经济增加值-最具有影响意义的绩效管理体系分为关键业绩指标、平衡计分卡和经确定目标制定措施制定个别计划上司全过程参与指导部下完成步骤描述举例通过与部下讨论，将目标分解给部下确定目标完成的阶段性标准指导部下制定完成目标的措施指导部下制定实施过程中的详细计划部门目标销售收入1.5亿元分解到A部下6月底前完成销售收入1亿元中部代理店开拓15家6月底完成产品说明书的修订和发送调查候补代理店并进行重要性排序（2月底前）研究竞争对手的交易条件（3月底前）排名前20家候补代理店考查（3月底前）目标管理是：深入到措施、手段、个别计划及结果的管理目标管理不是：“办到”、“没办到”二选其一的管理示意关键业绩指标通过关键驱动因素分析，来强化绩效指标对战略的支撑作用，并精简考核指标-关键业绩指标-确定目标制定措施制定个别计划上司全过程参与指导部下完成步骤描指标层层分解、压力逐级传递的指标分解方法，能够确保目标分解纵向的一致性上司的业绩有赖于下属目标的有效实施示意-关键业绩指标-指标层层分解、压力逐级传递的指标分解方法，能够确保目标分解纵重要性可衡量性可控性重要性从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度可衡量性从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述可控性考核对象对实现这个目标负有主要的责任并且基本上可以通过自己的努力达到目标评分标准以5分制对各目标评分关键业绩目标应当是重要性为5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目标如果符合此标准的指标过多，将进一步讨论确定指标筛选考虑的主要因素通过对指标重要性、可控性、可衡量性分析，并赋予相应的指标权重来提高考核指标的有效性-关键业绩指标-重要性可衡量性可控性重要性可衡量性可控性评分标准指标筛选考虑远景规划战略行动关键成功因素财务市场内部流程关键绩效指标学习及成长平衡计分卡绩效管理体系完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部、预警和结果指标的平衡制约发展目标评估客户方面目标评估财务方面“要实现设想，我们应向客户展示什么？”目标评估学习与成长“要实现设想，如何保持创新、和提高能力?”“财务取得成功，应向股东们展示什么？”目标评估运营流程“要股东和客户满意，哪些业务过程应有所长?”理想和战略结果指标预警指标外部指标内部指标-平衡计分卡-远景规划战略行动关键成功因素财务市场内部流程关键绩效指标学习蔡CustomerEmployeesOperation财务CustomerEmployeesOperation财务CustomerEmployeesOperation财务CustomerEmployeesOperation财务客户员工运营相关的指标需求汇报指导决策各管理层的相关指标

财务客户Employees运营总经理事业部销售总监区域小组平衡计分目标管理体系亦需要层层细分，每一层指标均由其下属单位100%的支持。同一频率的指标体系，才能产生巨大的“战略共振”合力第一层–结果第二层–资源第三层–运营瀑布式-平衡计分卡-蔡CustomerEmployeesOperation财务C平衡计分卡指标的平衡，同时也是建立在各类指标的内在联系上财务视角资本回报现金流新的销售来源项目利润最低价格增值合作伙伴一流客户二流客户客户视角内部视角学习与成长视角建立合作关系增加客户价值运营优势收入分享计划战略客户管理建议计划反工安全项目绩效战略技能授权战略能力-平衡计分卡-高层员工基层员工中层平衡计分卡指标的平衡，同时也是建立在各类指标的内在联系上财务战略、营运

计划和预算资源分配绩效评估EVA激励体系

EVA绩效管理体系承接了其他绩效体系的特点，着重增加了资源分配和资本成本在考核中的作用，以便引导经理人和员工的正确行为-经济增加值-战略、营运

计划和预算资源分配绩效评估EVA激励体系EVAEVA体系以其财务管理上的优势，定量考核组织和个人的绩效。通过各价值杠杆的敏感度分析，可以得出价值增值的关键环节和驱动因素（实施轮功行赏）增加投资回报率经济增加值减少资金平均成本改善运营利润增加资金流转率增加收入减少成本固定资产提高价格劳动力原料燃料/能源采购其他增长销量在建工程滚动库存工厂厂房土地、建筑经营资金交通工具机械装备存货应付款应收款5.45%$84.4m5.05%$78.2m1.85%$28.7m0.02%$0.4m0.001%$0.02m0.07%$1.1m1.81%$28.0mEVA改变实际值EVA改变百分比灵敏度分析部分单位百分比高EVA影响部分单位百万美元EVA敏感度分析举例EVA体系以其财务管理上的优势，定量考核组织和个人的绩效。通根据价值创造的内在关系，从另一个角度推导出企业的关键业绩指标（关键业绩指标与EVA之间的转化关系）经济增加值毛利资本加权资本平均成本收入率销售成本销售和管理费用运营资本固定资产EVA目标财务指标层面运营层面市场份额销售面积/数量销售增长率客户满意度定价策略营销广告和促销设计成本原材料成本制造成本应付款周转天数应收款周转天数存货周转率已购置资产办公和网络设备其他投资资本结构销售提成营销和广告费用员工薪资福利业务流程层面远景和战略规划需求分析产品开发项目投资决策营销和广告管理客户关系管理销售流程管理产品化流程中央采购工程管理知识管理财务活动信息管理基础设施的建立和完善财务活动信息管理营销和广告管理客户关系管理销售流程管理企业计划和管理关键业绩指标销售收入/销售率目标客户到达率目标客户购买数量/比例各类流程的投诉率流程处理量/数量成本各类资产数量各类资产利用率资本平均成本各类流程处理量各类流程处理成本资料来源：盛博信房地产行业内部资料-经济增加值-根据价值创造的内在关系，从另一个角度推导出企业的关键业绩指标

EVA

BSC

比较三个主要绩效评估体系，在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法KPI：操作控制/计划导向/开拓扩展期，单一、统一的业务结构BSC：战略控制/计划与结果相结合/战略转型期，一元向多元转变的阶段EVA：财务控制/结果导向/行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理起步期增长期成熟期衰退期下一周期；再兴初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能有关权力分散，以事业部为主导整合资源，以矩阵为主导优化组织结构，建立创新体制集团消除内部危机集团领导集中权力、创造系统新秩序企业失去活力，需重组以创新市场与企业内部发展的不同阶段示意单一产品市场多元产品、市场国际化产品、市场

KPI

绩效工具典型适应阶段EVA即使在同一个企业组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系

BSC

EVA

KPI

绩效工具典型适应层级即使在同一个企业组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应绩效管理目录绩效管理的重要性什么是绩效管理绩效管理体系的构建绩效指标设计与绩效计划绩效管理过程设计与绩效评估绩效面谈绩效考核结果的应用典型案例美国人13%的人对目标的重视。司机不能和部长的指标一样，对整车负责。发散员工。有高山必有深谷。蓝领工人以及清洁工的日历法和葡萄串方法。绩效管理目录绩效管理的重要性美国人13%的人对目标的重视。绩效计划是一个契约（企业理论中的合约理论重要的体现）绩效目标设计是对员工工作目标和标准达成一致意见，并形成契约的过程。绩效计划是关于工作目标和标准的契约。建立契约是一个双向沟通的过程,重要在于员工参与。当人们亲自参与了某项决策的制定过程时，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部力量作用下也不轻易改变。例如你陪一位朋友去商场买了一件衣服，由于是您参与做出的决策，因此你会倾向于认为这件衣服很好，即使后来听到其它人的反对意见时，你也会尽可能维护自己的意见。自己的孩子不嫌丑！绩效计划是一个契约（企业理论中的合约理论重要的体现）绩效目标中央企业负责人经营业绩考核指标第八条年度经营业绩考核指标包括基本指标与分类指标。（一）基本指标包括年度利润总额和净资产收益率指标。

1、年度利润总额是指经核定后的企业合并报表利润总额。企业年度利润计算可加上经核准的当期企业消化以前年度潜亏。

2、净资产收益率是指企业考核当期净利润同平均净资产的比率，计算公式为：

其中：净资产中不含少数股东权益。（二）分类指标由国资委根据企业所处行业和特点，综合考虑反映企业经营管理水平及发展能力等因素确定，具体指标在责任书中确定。（注：经营者任期经营业绩考核指标包括基本指标和分类指标。基本指标包括国有资产保值增值率和三年主营业务收入平均增长率。）中央企业负责人经营业绩考核指标第八条年度经营业绩考核指标关键绩效指标(KPI)设计

（山田本一）小周是一家国内某公司总经理的秘书，她在起草文件时总会出一些数字、格式方面的错误，尽管其文笔很好，她认为老板对她的评估结果是不公平的，于是就反驳：“我并不知道起草文件的格式要求，没有人告诉我具体的标准”关键绩效指标(KPI)设计

（山田本一）小周是一家国内某公KPI的概念什么是KPI？KPI(KeyPerformanceIndicator，关键绩效指标)是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。“你不能度量它，就无法管理它。”KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。“要什么，考什么”。KPI应抓住那些亟需改进的指标。关键而不能片面与空泛。KPI的关键并不是越少越好，应抓住绩效特征的根本。KPI考核有助于企业战略的实现。KPI的概念什么是KPI？高低预计的增长率低高公司实力问号现金牛明星瘦狗波士顿咨询集团矩阵KPI体系：问号产品资本投资效率获得新客户明星产品利润率市场份额现金牛产品现金流销售收入高低预怎么建立KPI考核体系明确KPI的导向（理清以下问题）我们企业的战略是什么？（我们准备如何去实现它？）我们企业成功的关键因素是什么？（我们如何去抓住它？）什么是关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什么？）怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？扩张与控制收益增长与潜力增长突出重点与均衡发展考核产出还是考核过程定量考核与定性评价我们应当建立一种什么样的运营机制？管理体制与组织结构怎么建立KPI考核体系明确KPI建立KPI体系的二条主线按组织结构分解“目标---手段”方法，主要是财务指标从上到下，由高至低，纵向延伸工作分析：抓住本质按主要流程分解连带责任方法，主要是非财务指标（周边绩效）“下道工序就是顾客”实现二者的有效结合既有工作目标，又有工作责任。如人力资源部的KPI：公司人均利润（从战略目标分解）员工满意度（人力资源部的客户是员工）KRA关键成果领域KPI关键绩效指标建立KPI体系的二条主线按组织结董事会评估系统董事会评估系统就是要扑捉企业总体绩效评估过程所需要的几项重要指标。这些指标与管理层使用的用于详细的评估经营效率的指标是不一样的。如罗德-温斯托克提出的著名“7个比率和12条趋势线”已经被许多董事广泛采用。几个关键词是利润、销售额、总成本、订单数非常战略的、非常市场化的。比率1利润/销售额5销售额/债务2销售额/总资本6销售额/员工数3利润/总资本7销售额/工资4销售额/存货趋势线1销售额9销售客户2接受订单数10员工数、直接、间接员工3持有订单数11基本工资、奖金4净利润12总销售额中的出口额5直接工资6杂项开销7总资本8存货水平董事会评估系统董事会评估系统就是要扑捉企业总体绩效评估过程所案例：华为公司的公司级KPI（中国企业界新的浪潮学习华为好榜样！科利华、华为的战略）华为公司是较早实施KPI考核体系的公司之一，其公司级KPI为：组织增幅销售收入及增长率人均创利人均净利润成本控制产品销售成本率下降率顾客满意顾客满意度专注的华为战略使得它更多的关注内部的运营案例：华为公司的公司级KPI（中国企具有竞争力的成本技术领先满足需求客户投资保护及时有效的售后服务产品稳定性客户愿购买高质量、可靠稳定的产品客户愿意选择功能强大能满足需要且价格有竞争力的产品产品的可持续发展技术的可持续发展公司的可持续发展客户需要及时、有效和高质量的售后服务华为的客户价值创造网络和管理重点质量、技术、成本、售后服务和客户利益具有竞争力技术领先客户投资保护及时有效的产品稳定性客户愿购买KPI的选择标准KPI的标准指标的重要性即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。指标的可操作性即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。指标能有效进行量化与比较指标的敏感性即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。指标的职位可控性即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。KPI的选择标准KPI的标准关键绩效指标设计——从愿景澄清、战略目标开始一个企业的远景描述：到2008年12月，公司将成为一家在国内同行业具有高品牌知名度的、对市场环境适应性强、运作高效的一流服务型企业。企业运作效率达到同行业国内领先和国际平均水平。主导产品在国内市场具有引导力和强劲竞争力，客户群和细分市场相对稳定。与合作伙伴建立高效、持久和共同发展的战略合作关系。形成以技术创新和管理创新为核心的创新氛围、机制和能力，拥有一支具备创新意识和能力的员工团队。以服务市场的观念、价值观和行为准则为主要内容的企业文化深入人心。关键绩效指标设计——从愿景澄清、战略目标开始一个企业的远景描部门关键绩效指标设计——总流程愿景、战略、目标确定关键业务能力确定责任承担者关键业务能力分解客户需求确定部门关键绩效指标确定指标评价标准确定指标权重部门关键绩效指标设计——总流程愿景、战略、目标确定关键业务能部门关键绩效指标设计——确定关键业务能力关键业务能力运营经营成果费用控制发展提升员工满意度技术储备人员储备客户目标客户满意度内部运作研发能力生产能力销售能力绩效指标外部客户满意度内部客户满意度员工满意度经营成果营业额销售量费用控制费用成本研发能力新产品/工艺开发技术改进技术支持生产能力进度控制质量控制物料供应劳动生产率销售能力销售预测营销推广售前售后服务支持系统的核心能力愿景目标市场目标内部运作效率持续创新客户中心部门关键绩效指标设计——确定关键业务能力关键业务能力运营发展部门关键绩效指标设计——确定责任承担者供应处，设备处，仓储处物料供应各部门员工满意度员工满意度销售能力各车间劳动生产率内部运作目标质检处，各车间质量控制生产处，各车间进度控制生产能力项目办，开发处，技术处技术支持项目办，开发处，技术处技术改进项目办，开发处，技术处，工艺处新产品/工艺开发研发能力发展提升目标客户目标财务目标目标分类各支持性部门销售公司销售服务销售公司、采购部门、质检、生产处、成本中心外部满意度各生产部门生产成本控制销售公司应收帐款销售公司销售量销售公司营销推广销售公司销售预测支持系统核心能力成本控制销售公司销售收入经营成果经营目标内部运作效率客户服务持续创新各部门内部满意度客户满意度指标承担部门指标内容公司绩效指标公司总目标公司并不是要无情的对待员工，而是要无情对待业绩部门关键绩效指标设计——确定责任承担者供应处，设备处，仓储处员工KPI的确定过程归纳目标、职责初定KPI可行性与可操作性？确定权重与评分标准KPI体系NY运用价值创造树（Valuecreationtree）进行归纳分析，找到影响该职位对企业价值贡献大小的关键因素。

根据这些关键因素找出该职位的KPI。确定各个指标的权重和评分标准。

与该职位及相关职位的人员讨论KPI的可行性及可操作性，直至确定。员工KPI的确定过程归纳目标、职责初定KPKPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源部门业绩年报告质量软指标10%优秀：10分良好：8分一般：6分差：0分由取评价分数的平均值1）人力资源年终总结报告2）次年人力资源战略规划报告3）管理制度结构设计报告4）培训工作报告工作态度年积极、细致、亲和、原则性软指标10%同上直接上级/平级经理/下属三方联合评价，工作能力年攻坚能力、协调能力、沟通能力、开拓能力、规划能力、领导能力软指标10%三方按以上评分标准为每项能力打分，单项平均分加和后取平均值同上公司业绩年--70%同利润部门同级管理人员财务部门出示公司年度整体业绩奖金计算标准：如总分值达到85分以上，年终奖金为月工资的1.5倍，即高出普通年底双薪的0.5倍；在职务上可做升任副总裁的提拔；如总分值达到70~85分，年终奖金为月工资的1倍，即普通年底双薪；如总分值达到60~70分，年终奖金为月工资的0.5倍；直接上级可考虑内部人事调整，任命新人力资源经理；如总分值低于60分，没有奖金，直接上级可考虑解聘。考核示例——人力资源部经理KPI指标与报酬KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源部门年报如何建立平衡记分卡按以下步骤：准备：公司必须首先定义与高层的记分卡相适应的经营单元座谈经营单元的高级管理人员，要得到平衡记分卡的背景资料以及描述公司理念和战略陈述文件经理讨论会：第一回合在制订记分卡讨论会上，管理团队讨论关于战略和任务陈述，达成一致意见。然后从战略和任务陈述转移到回答这样一个问题：“如果我实现了我的理念和战略，对于股东、客户、内部运作程序以及创新、成长和改进能力，我的表现将会体现在那些方面？”座谈：第二回合讨论试验性的平衡记分卡理念、战略的共识假设我实现了这个愿景，我在四个纬度的状态应该是怎样的如何建立平衡记分卡按以下步骤：理念、战略的共如何建立平衡记分卡（续）经理讨论会：第二回合第二次讨论会的参加人员包括高层管理团队及中层管理人员，讨论组织的理念、战略表达及试验性质的记分卡。这个工作组的参加者将评论拟议中的评价指标，并将各种变动方案与评价指标相联系，开始制订实施计划。参加者要系统阐述每一个拟议中的评价指标的有弹性的目标值，包括改进率的目标值。经理讨论会：第三回合高层管理团队必须就行动方案达成一致，包括与员工交流记分卡，整合记分卡和管理哲学，开发记分卡的信息系统。实施定期检查中高层讨论试验性指标体系中层与员工交流指标体系如何建立平衡记分卡（续）经理讨论会：第二回案例：华为公司华为电气事业部的分配办法KPI考核指标虚拟利润顾客满意度虚拟利润收入分配办法虚拟利润=工资总额+（增提的研发费+增提的折旧费）×

（1-所得税率）+净利润–资本成本华为电气劳动所得=K×虚拟利润员工工资、研发费、折旧费、EVA案例：华为公司华为电气事业部的分配办法KPI考核指标虚拟利润案例1：一家保险公司平衡记分卡

指标案例1：一家保险公司平衡记分卡指标平衡记分卡指标举例

-寿险总经理职位名称日期职位的主要目的三至五项重要的工作职责工作表现衡量指标<KPI>营运管理财务顾客内部流程学习与成长寿险总经理2005年11月1日规划策略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标1.规划中、长期寿险业务的策略方向2.拓展寿险业务并创建销售渠道制度3.创建部门营运及组织策略并确保有效运行4.选拔、培养并运用部门干部，以提升人员之专业知识、服务质量及效率5.创建严谨的后台运作流程，以有效控制成本

保费收入利润新保费收入成长率市场占有率继续率策略顾客满意度市场形象策略新产品开发速度理赔及时性赔付率人均产能销售主管的满意度-团队士气-能力成长-薪酬寿险部门人员的满意度-能力成长-工作环境-薪酬-团队合作留才率-绩效表现前1/3-绩效表现中等1/3平衡记分卡指标举例

-寿险总经理职位名称日期职位的平衡记分卡指标课堂练习职位名称日期职位的主要目的三至五项重要的工作职责工作表现衡量指标<KPI>营运管理财务顾客内部流程学习与成长平衡记分卡指标课堂练习职位名称日期职位的主要目的三至案例2：一个制药企业绩效管理方案案例

案例2：一个制药企业绩效管理方案案例

该考核方案要实现的三个目标符合战略牵引要求。简单、实用、操作性强。可扩充性，能够随着企业发展而逐步增加功能，完善系统。该考核方案要实现的三个目标符合战略牵引要求。三个假设工作业绩反映和代表个体的工作能力和工作态度，不能反映在业绩上的能力和态度是无效的能力和态度。主管必须具备考核评价下级的能力，否则主管就要离开岗位。各级和各层次员工的工作行为和工作业绩符合正态分布。三个假设工作业绩反映和代表个体的工作能力和工作态度，不能反考核的组织管理系统业绩考核的最高权力机构为公司人力资源委员会。考核对象是企业中、基层员工。公司的考核从上到下进行，考核以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法。主管对部门团队的整体业绩负责，部门的业绩指标就是主管的业绩指标。考核的组织管理系统业绩考核的最高权力机构为公司人力资源委员会业绩考核的指标体系业绩考核的指标体系类别对象内容部门主管基层员工考核分值业绩类指标对本部门分解的企业KPI指标部门主管的业绩指标的分解75%部门KPI指标(当期的关键职责)满意类指标上级满意度上级对下级态度，能力和辅助职责（业绩类指标以外的基本职责）完成情况的综合评价15%协作者满意度内部客户满意度本部门的内部服务对象针对相关业务服务质量和服务态度的评价

10%团队同事满意度

与工作相关的其他团队成员对其合作精神和工作能力的评价

业绩考核的指标体系类别对象考核对本部门分解的企业KPI指标部门业绩类指标业绩类指标是一些可以量化的工作任务。业绩类指标业绩类指标是一些可以量化的工作任务。部门主管的业绩指标公司层的KPI分解指标部门的重要职责指标（符合企业战略的部门KPI指标）部门主管的业绩指标公司层的KPI分解指标基层员工的业绩指标基层员工的业绩指标是部门主管业绩指标的分解指标。部门基层员工的业绩指标之和构成该部门主管的业绩指标。基层员工的业绩指标基层员工的业绩指标是部门主管业绩指标的分解设置业绩类指标的原则和意义业绩指标设置要遵循少而精的原则，一般在3项以内，按重要程度设置不同权重。少而精的关键业绩指标可以使部门主管和基层员工的工作重点明确突出，使其将主要精力紧紧围绕企业战略，克服工作中眉毛胡子一把抓的毛病。设置业绩类指标的原则和意义业绩指标设置要遵循少而精的原则，一满意类指标满意类指标分为上级满意度指标和协作者满意度指标。满意类指标满意类指标分为上级满意度指标和协作者满意度指标。上级满意度指标

是直接主管对下级工作情况的主观评价。它包括能力运用、工作态度和辅助职责（业绩指标之外工作职责）完成情况三类二级指标，可以由主管赋予不同权重。上级满意度指标是直接主管对下级工作情况的主观评价。设置上级满意类指标的意义

增加考核的全面性，使被考核者在集中主要精力于业绩指标的同时保持各自基本工作职责的完成。增加适度的主观评价，简化考核操作，避免指标过于讲究量化的考核迷信。使各级主管明确自己的管理职责，强化职位权力，提升主管的管理能力。设置上级满意类指标的意义增加考核的全面性，使被考核者在集中协作者满意度指标协作者满意度指标分为针对主管的内部客户满意度指标和针对基层员工的团队同事满意度指标。协作者满意度指标协作者满意度指标分为针对主管的内部客户满意度内部客户满意度指标

是针对部门主管的满意类考核指标。它是该主管所在部门服务的主要内部客户（本部门的主要内部服务对象）对该部门的综合评价。它包括服务的质量和服务态度二类二级指标，由考核者赋予不同权重。内部客户满意度指标是针对部门主管的满意类考核指标。它是该主设置内部客户满意度指标意义明确部门之间的权力界限，规范管理行为。提高对内部客户的服务意识和团队之间的协同意识，加强团队建设，创建提倡团队合作的企业文化。通过调整内部客户评价的权重可以提高某些关键部门在一定时期内的重要程度，从而实施战略目标牵引。

例如：在目前企业战略的实施阶段，资源要向销售部门进行倾斜，因此可以使营销部门对提供服务的内部机构增大考核的权重，促进战略的实施。设置内部客户满意度指标意义明确部门之间的权力界限，规范管理行团队同事满意度指标适用于基层员工。该指标是同一团队中工作相关的其他员工对被考核者的满意度评价。主要包括合作意识和工作能力两类二级指标，由考核的同事设定权重。团队同事满意度指标适用于基层员工。该指标是同一团队中工作相关设置团队同事满意度指标意义

强调团队精神。增加考核的全面性和准确性。由最接近的同事进行评价可以发现更多的问题，有利于对员工进行人力资源的再开发。激发适度的内部竞争。作为互为既得利益的竞争者，了解对手可以提高竞争的质量。设置团队同事满意度指标意义强调团队精神。

考核的分值比例

考核的分值比例部门主管的考核分值部门主管的考核分值基层员工的考核分值基层员工的考核分值如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标（是指标而不是目标）时限性指标：如完成工作计划或任务的具体期限数字化指标：有关质量、成本或其他方面的量化要求描述性指标：如有关质量、服务和其他方面的描述性要求。如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标KPI指标：自上而下分考核指标设定的原则所有考核指标的设定必须在人力资源委员会的统一领导下进行，接受委员会的指导和审查，所有需要公开和签订书面文件的考核内容都要经过委员会同意后进行。考核指标的制定过程同样是一个资源分配的过程，没有配套资源的目标制定是无意义的目标制定过程。考核指标设定的原则所有考核指标的设定必须在人力资源委员会的考核指标的分层制定部门业绩指标制定程序个人业绩指标制定程序上级满意度指标制定程序内部客户满意度指标的制定程序团队同事满意度指标制定程序考核指标的分层制定部门业绩指标制定程序部门业绩指标制定程序部门业绩指标中的KPI分解指标由上至下分配，通过上下级（人力资源委员会和部门主管）谈判过程进行确定。部门业绩指标中的重要职责指标（部门KPI指标）由下至上报送，各部门提供3个以上的职责目标，通过上下级（人力资源委员会或其委托人与部门主管）谈判，确定3个以下的职责作为业绩类指标。部门业绩指标制定程序部门业绩指标中的KPI分解指标由上至下分部门业绩指标制定程序由人力资源委员会根据战略要求确定各项业绩指标的权重。（上级有必要对下级解释权重分配的原则。）签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份，人力资源委员会授权代理机构－人力资源管理部门保留一份。部门业绩指标制定程序由人力资源委员会根据战略要求确定各项业绩个人业绩指标制定程序

由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员工头上。经过上下级（主管和员工）的谈判确定最后指标。主管对各项业绩指标分配权重。签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份，人力资源委员会授权代理机构－人力资源管理部门保留一份。个人业绩指标制定程序

由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进上级满意度指标制定程序

上级主管对能力、态度和辅助职责完成情况三类二级指标分配权重。对下级进行必要的通报和解释。上级满意度指标制定程序上级主管对能力、态度和辅助职责完成情内部客户满意度指标制定程序内部客户的确定。被考核部门列出所有需要服务的内部客户部门，由人力资源委员会根据内部客户数目多少确定参与考核的内部客户，一般考核部门不要超过三个。设置原则：根据部门在当前战略中的重要程度来确定三个以下重点支持的考核者，增强该部门在组织中的发言权，促进其所负责的工作顺利开展。内部客户满意度指标制定程序内部客户的确定。被考核部门列出所有内部客户满意度指标制定程序考核部门对服务质量和服务态度两类二级指标分配权重。将考核指标的权重及考核要点通报被考核部门。内部客户满意度指标制定程序考核部门对服务质量和服务态度两类二团队同事满意度指标制定程序考核者的确定。由部门主管根据部门战略确定，类似于内部客户的确定，考核者一般不超过3个，对内公开。由部门主管对合作意识与工作能力两类二级指标制定部门统一的考核权重。考核者对被考核者通报考核重点。团队同事满意度指标制定程序考核者的确定。由部门主管根据部门战考核方法的辅导考核的辅导要分两个层次：对主管的辅导和对员工的辅导。对主管的辅导主要是对目标的制定方法、目标实施的监控和业绩面谈的技巧等三方面的培训辅导。对员工的辅导主要是沟通的技巧、目标的理解等方面的培训辅导。考核方法的辅导考核的辅导要分两个层次：对主管的辅导和对员工管理者：各个都是

人力资源经理GE公司CEO韦尔奇曾说，他至少花一半的时间用于雇员的绩效评估。可见，作为管理者，管理可以说就是对绩效的不断评估。（微笑曲线）作为管理者，必须担当“裁判”与“教练”的双重角色。管理者要进行必要的检查，沟通信息，鼓励和协调各方面的努力。管理者要对员工实现所需的条件做预算并提供资源。管理的目的是实现员工能自我管理。

管理者的管理思维模式必须彻底变革：控制支持监督激励命令指导因此

没有现代管理意识的管理者，绩效考核可能会给员工带来不满。管理者：各个都是

人力资源经理GE公司C目标实施的监控与指导各级主管要经常监控目标的实施进度和执行情况。通过设定里程碑和关键控制点可以有效检查目标的执行情况，并且对出现的新情况要及时进行处理。另外，要对下级进行经常的指导，促进其能力的提高，使目标的执行更加顺利。目标实施的监控与指导各级主管要经常监控目标的实施进度和执行考核成绩统计数据的收集数据的统计考核成绩统计数据的收集数据的收集

各类业绩指标按进度比例、完成比例或实际得分值统计。各类主观评价的满意度指标按照关键事件法进行考核，即：每一类分值必须有关键事件作为支持。考核者所打的分值在满分的80%以下时，须有一件真实事例记录来说明打分的依据。关键事件要作记录。（档案袋）考核者在考核结束日之前3日内报人力资源委员会的执行部门。数据的收集各类业绩指标按进度比例、完成比例或实际得分值统计数据的统计部门主管的考核得分和基层员工个人得分统计。强制比例分布（主管和部门员工两个比例）。将全体员工的最后等级进行统计记录。数据的统计部门主管的考核得分和基层员工个人得分统计。主管成绩的强制比例分布主管考核成绩按强制比例分为S、A、B、C、D五级，按照以下比例强制分布，确定出部门主管的相应等级。等级项目SABCD强制比例10%15%50%15%10%主管成绩的强制比例分布主管考核成绩按强制比例分为S、A、B、员工考核成绩强制比例分布部门员工考核等级也为S、A、B、C、D五级，根据主管考核等级，按以下强制比例强制分布。员工等级主管等级SABCDS，A20%25%35%15%5%B15%20%30%20%15%C，D10%15%35%25%20%员工考核成绩强制比例分布部门员工考核等级也为S、A、B、C、投诉、申诉在业绩面谈之后，对自己的考核成绩有异议的可以进行业绩投诉。有意见员工可以向主管的上级或人力资源部门进行投诉，接受投诉的部门和上级主管在一周内给予明确答复。投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果，并允许重新计算复核，如有错误进行修改。投诉、申诉在业绩面谈之后，对自己的考核成绩有异议的可以进行业

对于主观评价结果，一般不允许查阅。以下情况例外：被考核者的等级为主管考核中的C级基层员工考核中的D级。如果这些被考核要求查阅结果，各级、各类考核者必须出具关键事件记录，作出认真解释。意义：考核者不能全凭主观判断，必须有必要的事件支持。可以在最大程度上保证各级人员之间不因为考核问题产生过大的矛盾。投诉、申诉对于主观评价结果，一般不允许查阅。投诉、申诉绩效考核的内容或要素业绩指员工的工作效率及效果。决定薪酬。能力指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。决定升迁。态度指员工对工作的投入感。决定去留。业绩决定薪酬、能力决定升迁、态度决定去留绩效考核的内容或要素业绩业绩决定薪酬、能力考核成绩调整对于如实的考评，结果不予更改。对于不实的考评，要对考评者给予纪律处分。业绩考核分值的全局性调整只有在人力资源委员会正式决议通过后，才可以慎重进行。这个案例的学习要点：1、符合战略的牵引2、两类指标：业绩类指标75%、满意类指标25%、上级满意度为15%。3、部门指标、个人指标、主管满意指标、内部客户指标、团队满意度指标。4、强制性分布：S、A、B、C、D。主管是s、a，下属为s的为20%，主管为B的下属为S的为15%，cd的10%5、这是一个标准的360度考核。考核成绩调整对于如实的考评，结果不予更改。这个案例的学习要点绩效管理目录绩效管理的重要性什么是绩效管理绩效管理体系的构建绩效指标设计与绩效计划绩效管理过程设计与绩效评估绩效面谈绩效考核结果的应用典型案例绩效管理目录绩效管理的重要性绩效管理过程设计绩效管理过程：从制定绩效计划开始，经过绩效实施和管理的过程，然后进行绩效评估、绩效反馈面谈和绩效结果的应用。绩效计划、绩效评估和绩效反馈都是可以在短短的几天时间内完成的，而耗时最长的是中间的绩效实施管理，它贯穿着整个绩效期间。不但绩效实施与管理是耗时最长的活动，而企业绩效的计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施与管理。绩效评估的依据也是来自于绩效实施与管理的过程中，所以绩效实施与管理是一个重要的中间过程。沟通的方法：书面报告、会议、正式会谈。绩效管理过程设计绩效管理过程：从制定绩效计划开始，经过绩效实绩效考核的流程确认目标和要求（考核者与被考核者）管理工作过程（考核者与被考核者）收集，整理考核依据（考核者）对照标准评定要素（考核者）综合评价，确定结果（考核者）汇总结果，调整，上报（人力资源部）面谈，确认结果（考核者与被考核者）01030402050607考核指导书（考核者）考核指导书（考核者）考核结果汇总表（人力资源部）04a05a07b一、签订合约二、强化指导三、应用绩效考核的流程确认目标和要求管理工作过程收集，整绩效管理执行原则公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。绩效管理执行原则公开性原则：绩效目标确认评价信息收集考核评价分数整合确认绩效面谈考核申诉部门考核实施——流程绩评考分绩考部门考核实施——流程部门考核实施——流程考核申诉绩效面谈

分数整合确认

考核评价

评价信息

收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会相关部门被考核部门绩效指标与指标标准调整：绩效指标和指标标准要根据公司的发展状况进行动态的调整，调整频度建议以年度调整为主。也可在各考核期之前，考核者对指标评价标准进行阶段性的审核与调整。协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉部门考核实施——流程考核申诉绩效部门考核实施——流程信息统计表：指被考核部门及相关业务部门在各考核期前就考核指标提交的相关评价信息或数据。针对量化指标，要提供相关的数据；对于不能量化的指标，提供考核期内完成的主要工作内容。考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会相关部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作来自业绩记录的信息、由主管人员进行观察得到的信息、来自他人评估的信息汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉部门考核实施——流程信息统计表：指被考核部门及相关业务部门在部门考核实施——流程考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会相关部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉部门考核实施——流程考核申诉绩效绩效评估的主要方法等级评定法（A、B、C、D、E）强迫分布法（卓越10%、优秀20%、良好45%、须改进20%、不足5%）排序法对偶比较法关键事件法行为锚定法绩效评估：NoSurprise进行绩效评估时，我们最期望达到的状态就是让员工不感到惊讶，也就是让员工感到绩效评估的结果就是自己意料之中的，而不是与自己的期望有很大反差。绩效评估相当于我们盖一座楼已经盖到了一半，这楼是否坚固，取决于下面的基础打得好不好。这个基础就是前面的绩效计划和工作实施过程中的沟通与辅导。绩效评估的主要方法等级评定法（A、B、C、D、E）绩效评估：部门考核实施——流程考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会相关部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉部门考核实施——流程考核申诉绩效部门考核实施——流程考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会相关部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留、应用考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉部门考核实施——流程考核申诉绩效部门考核实施——流程考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会相关部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉部门考核实施——流程考核申诉绩效部门考核实施——部门绩效分数核算绩效分数类别分数核算方式季考指标绩效分值（∑季考指标分数×季考指标所占权重）/100%半年考指标绩效分值（∑半年考指标分数×半年考指标所占权重×2）/100%年考指标绩效分值（∑年考指标分数×年考指标所占权重×4）/100%季度绩效分数季考指标绩效分值+半年考指标绩效分值+年度指标绩效分值年度绩效分值∑季度绩效分数/4部门考核实施——部门绩效分数核算绩效分数类别分数核算方式季考个人考核实施——流程确定工作任务执行工作任务考核评价绩效审核绩效面谈考核申诉个人考核实施——流程确执考绩绩考个人考核实施

——流程绩效管理组织，技术支持进行任务沟通确定工作任务进行任务沟通确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会被考核者个人考核实施

——流程绩效管理组织，技术支持进行任务沟通确定个人考核实施

——流程考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会被考核者绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉个人考核实施

——流程考核申诉绩个人考核实施——流程考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会被考核者绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉个人考核实施——流程考核申诉绩效个人考核实施——流程考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会被考核者绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉个人考核实施——流程考核申诉绩效个人考核实施——流程考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会被考核者绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术