绩效管理培训

绩效管理目录绩效管理难题绩效管理概论绩效管理的方法论绩效管理方法和工具绩效管理难题一问：绩效考核和绩效管理是一回事儿吗？二问：为什么做绩效管理？其价值何在？难道绩效管理就是为了发奖金吗？三问：绩效管理到底管什么？考核到底考什么？四问：对于难以定量的部门和岗位，比如职能部门，如何考量业绩？五问：岗位业绩和团队业绩之间如何协调？六问：绩效考核为什么会失灵？七问：绩效管理到底是谁的事情？为什么管理者和员工往往不愿意做考核？考核工作甚至成了负担？八问：如何构建公司的绩效文化九问：…………这些问题是否熟悉？绩效管理难题1+1<21+1=21+1>2无序真理管理个体群体团队协同效应，如何实现？绩效管理难题管理层怎么进行绩效管理才能真正起到激励和改进的作用如何把任务层层分解如何绩效面谈，才能不挫伤积极性员工我的任务很多是不清晰的如何快速提高我的绩效水平……能否共赢？目录绩效管理难题绩效管理概论绩效管理的方法论绩效管理方法和工具引子黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多黑熊的策略1.蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”2.它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致3.在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量4.同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂5.它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量棕熊的策略1.蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉花粉越多，酿的蜂蜜也越多2.它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。3.它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布4.它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励结果大不同黑熊看重过程采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过于单一棕熊看重结果采用最合适的考核系统每天都有业绩看板鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工和团队的总业绩什么是绩效管理绩效管理是一个过程，包含以下内容：明确要做什么（目标和计划）；制订衡量工作做得好坏的标准（构建考核指标体系并进行对照检查和监测）；评比谁做得好、符合标准（绩效考核）;对优秀者给予奖励（激励机制），鼓励其继续保持，引导他做得更好，完成更高的目标。更重要的是，发现不好的地方（检讨改进），通过分析找到问题所在，不断升级，使工作做得更好。

这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程所构建起来的管理体系就是绩效管理体系。

绩效管理的目的绩效管理就是：管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，目的是为了提升员工的绩效。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效管理的理念每一位部门经理首先是人力资源经理企业管理的核心是针对目标的绩效管理绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化不单是为了检查过去，重点是未来提升上下级是绩效伙伴、双方高度责任心的参与评估员工的行为而不是评估人错误的理念“绩效考核就是绩效管理”。“绩效考核就是主管给员工打分的一种管理方法”。“绩效考核实际上就是迫使员工好好干的棍棒”。“绩效考核是扣工资的最好的工具和理由”。“绩效考核只在绩效低下时才使用”。“绩效考核是可有可无的形式主义”。“绩效考核是应付人事部的填表工作”。“绩效考核等于发奖金”。“绩效考核等于走形式和过场”。“绩效考核只考核到部门就足够了”。“绩效考核等于是大锅饭”。绩效管理的流程制定绩效计划活动：与员工一起确定关键绩效指标时间：新的绩效周期的开始组织目标分解业务单元职责绩效沟通与辅导活动：与员工保持积极的双向沟通，对员工进行业绩辅导，并收集和记录与员工绩效有关的信息，形成业绩档案时间：整个绩效周期绩效考核与反馈活动：考核员工的绩效并将结果反馈给员工时间：绩效周期结束时绩效诊断与提高活动：对刚刚结束的绩效周期进行诊断，发现并改进其中存在的不足，使绩效管理体系不断得到改善和提高时间：绩效周期结束时绩效管理考核结果的应用：●员工发展；●培训；●薪酬调整；●奖金发放；●人事变动从战略到实施愿景战略短期经营计划关键绩效指标体系KPI指标体系结构KPI指标库落实方向成功关键因素成本控制效率执行我们将来的发展前景是什么样的我们怎样才能创造和开发竞争优势关键目标和时间表确保我们获得持续成功的重要因素是什么如何衡量如何衔接公司目标运作方向绩效管理中的几个角色高层确立并沟通公司的愿景和战略；倡导并沟通公司文化及价值观；确定绩效管理的总体原则；让人们知道绩效管理及组织的意义；在执行绩效管理系统时率先垂范；协调各方在绩效管理过程中的努力。绩效管理中的几个角色中层及一线管理者向员工解释组织的目标，说明组织的要求，并且与员工共同制定具体可衡量的绩效目标帮助员工认识到他们完成任务所需具备的能力，发展员工的能力使其能以更高的绩效为组织创造更多的价值；提供员工完成任务所必需的有关资源，排除员工在完成任务中所遇到的障碍；积极与员工沟通，善于聆听员工的意见，并引导员工讲出自己的想法；给予员工适当的指导，使他们在工作中不断学习；评估员工的绩效；认可员工的工作绩效，并及时识别出不良的绩效；提出改善员工工作绩效的建议。绩效管理是部门管理者的第一要务绩效管理中的几个角色员工理解自己应该为组织做出怎样的贡献；了解组织对自己的期望；认识到自己应该在多大程度上满足这些期望；不断发展自己的能力以满足组织的期望并适应未来组织发展的要求；制定与部门和公司相对应的工作目标和计划主动从主管、同事那里寻求绩效反馈HR开发绩效管理系统；提供系统实施的技术培训；帮助主管经理解决绩效管理中的操作问题；监督和评估绩效管理系统的实施情况，并不断改进系统；将绩效管理系统与其他人力资源管理实践联系起来。绩效管理的好处对公司公司绩效不断改进见面企业内部不良行为使正确的人做正确的工作人才梯队建设对经理可改进团队表现对自身管理方式的反馈对团队成员更好的理解确定如何利用其团队成员的而优势对个人增加认同感和价值感对其技能及行为给予反馈激励性工作导向性参与目标设定的机会理解其工作的重要性职业规划PCMM，绩效管理目标（已管理）目标1

组织部门和个人对工作任务做出承诺。根据组织的目标，制定部门和个人的绩效管理目标，并使之文档化；目标2

定期进行工作绩效讨论，找出提高绩效的方案；目标3

对绩效问题进行有效的管理；目标4

褒奖或奖励杰出的绩效；目标5

制度化绩效管理实践，以确保它们按照已管理的过程执行。小结：绩效目标需要文档化；绩效管理过程需要定期讨论；绩效结果需要区别对待；绩效管理实践需要制度化。目录绩效管理难题绩效管理概论绩效管理的方法论绩效管理方法和工具绩效管理的方法论PDCAKPIBSCPM360°BMMBOSMART质量环关键绩效指标平衡积分卡项目管理全方位考核业务管理目标管理SMART原则PDCAPDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序PlanActionCheck绩效管理DoPlan：目标制订

目标制定指的是主管人员和员工就全年整个工作进行协议讨论而制定出具体的可实施的工作目标。它包括目标的分解。设定的步骤如下：

◆主管向下属说明处/团队工作目标

◆下属草拟自己的岗位工作目标

◆主管与下属一起讨论工作目标

◆确定工作目标的协议并签字

◆明确目标量化的考核标准举例：好的目标：■在不增加费用的前提下，于11月15日前男用手表的销售量增加8%；■在销售费用的增加少于6%的前提下，于年底前把西部地区的销售量增加2000万元；■1月1日之前，减少当前经营所需的固定成本100万元。不好的目标：■提高产品质量；■1月1日之前，尽量减少当前经营所需的固定成本；■今年招聘20名大学生。DO：目标实施目标实施指的是主管人员和员工全年整个过程通过相互作用实施双方协议讨论的目标。它包括（但不止于）下列关键活动：激励：对于取得的成就进行褒奖和奖励；反馈：对于工作的质量、进度、行为发表建设性的建设和看法，以便帮助员工调整行为或者改变方法，促使各项目标的顺利完成。反馈的意见和看法可以是主管的观察结论，也可以是来自顾客、同事的反映，等等。辅导：部门经理或主管要对员工下属进行细致的工作辅导和传授。发展：为员工创造一种工作环境，引导员工完成自己的个人“发展目标”，或者获得其它即时需要的技能、知识和行为。目标实施的具体内容部门经理/主管定期和员工交流，包括正式和非正式沟通；部门经理/主管随时就员工的各项目标的完成情况，在目标设定和绩效考核表上进行记录；对于反馈面谈，部门经理/主管应当做面谈纪要并使双方各执一份；员工应当保留目标完成方面的资料，并且在目标设定和绩效考核表上记录；鼓励员工主动向主管征求反馈意见。讨论过程可以包含事实澄清、解决方案、要求部门经理/主管各方面的支持和配合等；部门经理/主管在每个季度至少应当主动组织一次每个下属的沟通面谈；新聘员工试用期内由部门经理每个月进行一次沟通面谈。Check：绩效考核

公司绩效考核采取自上而下的考核程序进行管理，即上一级主管考核下一级。员工和部门经理/主管一起，以当初认同的在一段时间内的目标和衡量标准为基础、回顾个人效绩表现的过程。考核的考虑因素：●内容●频度●信息来源●过程控制

绩效考核的频度按天考核月度考核季度考核半年考核年度考核根据不同情况实施不同的考核周期：绩效考核的信息来源内部客户或者外部客户的反馈最为重要；平级同事的观察评论十分宝贵，尤其是在”行为目标“方面；作为部门经理/主管，下属员工对于“管理目标”的反馈十分宝贵；部门经理/主管的观察判断必不可少；在目标实施阶段要留下详细的沟通记录。绩效考核一般流程制订考核办法并准备考核用表等部属填写考核表“自我评估”部分员工将考核表转送主管考核面谈主管完成考核表并签字部属表示意见并签字上级主管复核人力资源加计考勤、奖惩分数并核定等级总经理召集主管开协调会确定考绩将考核表归档并记入人事资料考核工作完成主管—部属求得看法一致意见不同时可公开表示，说明理由并签字不同意主管看法，上级主管重新考虑优劣等通知财务部加扣奖金Action：绩效提升绩效管理是一个持续和互动的过程，它包括经理们和下属在一个体系下持续更好地一起工作以实现企业目标的过程。因此要侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对过去的表现作出形式上的评估和打分。通过绩效考核提升员工能力低高高低工作表现安分型训贡献型奖冲锋型培萎缩型惩KPIKPI（KeyPerformanceIndicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。关键绩效指标（KPI）的确定与管理KPI的确定运用价值创造树（Valuecreationtree）工具针对目标职位的业务，运用价值创造树（Valuecreationtree）进行仔细分析，找到影响该职位对组织贡献大小的关键因素；再根据这些因素找出该职位的关键业绩指标，并确定各个指标的权重和评分标准；最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标的可行性及可操作性，直至确定。准备KPI管理工具制定运用关键业绩指标进行目标管理的流程和组织制度，如年初制定各指标的具体方法，各考核期末取得指标数据的方法，调整指标数值的方法等；制作关键业绩指标评分标准表，日常汇报表，年终考核表等工具。确定KPI的流程一些常用的考核指标样本数量每月、每季度顾客的数量每周、每月处理的项目（报告、表格）数量每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件（在具体项目中）员工参与的百分比每月、每季度由于矿工而消耗的劳动时间质量（部门、计划等的）差错率每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗正确无误的订单比例员工流失的比率重复检测的百分比返工（或完全废弃）的百分比故障或停产（停工期间）时间的百分比时间错过截止期的百分比或数量铃响三声之内应答电话的百分比或数量完成工作的天数月末或季度末还需工作的天数流失的时间（经营突然好转的时间）每月/季度某一件事的发生频率成本与预算偏差的百分比预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本）比上期或上个季度所节省的金额完成每个单位工作的时数根据部门职能设定KPI举例采购生产后勤营销销售质量送货准确性服务水平发票出错率供应商群体的规模质量设备利用率生产效率停机时间维护单位员工平均产量存货周转率运输成本车辆利用率交接成本服务水平提前时间市场分析质量广告效果研讨会次数有效客户数有效渠道数边际利润销量促销费用占销售额比例拜访顾客次数转换率KPI举例示例：绩效目标分解

1、业务重点及公司级KPI公司业务重点KPI在2002年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%KPI举例2、一级部门KPI

公司级业务重点与策略目标

各一级部门KPI指标

公司业务重点KPI销售部生产部人力资源部

1在2002年内维持或增加市场份额1、销售额销售额达到20亿

1、销售额20亿

2、市场占有率30%，挑战目标为32%

3、客户满意度为80%

1、采购缺陷率降低5%2、单板加工合格率为95%3、废品、次品数量减少5%4、工艺改进1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在30%或增加到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%KPI举例

一级部门KPI二级部门考核指标招聘部培训部1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%

1、销售人员及时满足率100%

2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%。BSC盖洛普公司的调查表明，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70％的公司采用了平衡计分卡系统。50％以上的北美企业已采用它作为企业绩效衝量的方法。《哈佛商业评论》称平衡计分卡为75年来最具影响力的管理工具。1990年底通过对ADI（模拟装置公司）的考评方法的研究，两位哈佛学者卡普兰和诺顿发展出了平衡计分卡。BSC根据平衡计分卡设定KPI财务角度目标测评角度内部业务角度顾客角度创新与学习角度目标测评指标目标测评指标目标测评指标顾客怎样看我们？我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？根据平衡计分卡设定KPI

什么是公司目标？要想取得成功，我们有什么差距？什么是成功的关键因素？什么是关键评价指标？（KPI）愿景和战略经营目标与规划与股东的要求相比较（财务层面）与客户的要求相比较（客户层面）与内部管理过程的要求相比较（过程管理层面）与员工方面的要求相比较（员工层面）…….…….……..…….…….…….…….…….…….…….…….…….…....…….…….…….…….…….…….…….…….…….…….…….综合平衡记分卡根据平衡计分卡确定KPI财务面客户面流程面组织成长与学习年度业绩最大化降低管销成本降低库存成本控制固定资产成本最经济的产品价格高品质的产品比客户预期还短的交货期维持高订单交货率维持良好供应商关系有效运用整合性供应链资讯科技低廉的生产运输成本增加产能低维修成本流程为导向的组织提供职工严谨的核心流程训练充分授权的职工参与绩效改进计划聘用且保有优秀的职工营业额业绩成长率每人营业额利润率资产报酬率资本报酬率库存持有成本库存周转率长期客户量平均交货周期准时交货比率客户抱怨比例产品退货率出货错误率积压过期订单量积压过期订单量新产品开发时效产品单位成本产品平均使用成本设备紧急维修比例供应商绩效水准职工提案数量及品质流程改进成果职工士气指数每位职工训练小时数职工流动率某公司BSC工作目标举例指标项目计划指标实际数量评分效益目标销售额指标利润指标成本控制指标应收账款指标现金周转指标1,200,0001,080,0005顾客目标顾客满意率指标顾客投诉指标老客户续约指标新客户比率指标95854管理目标安全指标维修质量指标设备保障率指标制造周期指标合格率指标废品率指标003发展目标在岗合格率指标员工提升能力指标合理化建设指标培训计划完成指标90955BSC是一种战略思考工具与KPI结合起来使用，可全面覆盖考核指标2005年《战略地图－化无形资产为有形成果》2006年《组织协同－运营BSC创造企业合力》2009年《平衡计分卡战略实践》2001年《战略中心型组织》1996年《平衡计分卡化战略为行动》目录绩效管理难题绩效管理概论绩效管理的方法论绩效管理方法和工具组织诊断——绩效管理应用之前1．我知道对我的工作要求吗？2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4．在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6．工作单位有人鼓励我的发展吗？7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9．我的同事们致力于高质量的工作吗？10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？自检绩效管理方法和工具我们考察什么素质责任心诚实可靠学历背景工作技能相关经验学习能力创造力领导能力沟通能力行为待人友好热情积极联系客户工作深入细致员工积极性高影响带动客户沟通密切高效分享知识经验提出改进建议团队建设优秀业绩销售额回款额销售费用控制潜在客户数合作伙伴数签单成功率大客户数量客户满意程度绩效考核评分标准：5杰出4优秀3良好2改进1淘汰绩效管理方法和工具我们的难点量化行为指标？标准如何确定和描述？行为指标“量化”举例

1.马上配合:能被要求时立即开始行动1即使上级下达命令,仍不配合采取行动。2在被多次要求后,才采取行动。3能在被要求后，配合开始行动。4能在被要求后，立即开始行动。5能在被要求之前，即主动采取必要的行动。主动性（Initiative)自我驱动，在尚未被要求以前就已采取必要的行动，能把握机会或去发现、创造新的契机。行为指标“量化”举例

2.掌握机会：会认清及掌握眼前的机会立即展开行动。1未觉察到机会的来临，因此没有采取任何行动。2已察觉机会的来临，但始终未采取行动。3在确认眼前的机会后，才开始行动。4会认清及掌握眼前的机会，立即展行动。5在机会来临之前，便能够预先掌握并提前采取行动。行为指标“量化”举例

3.创造机会：会付出额外的努力去创造机会或预先降低问题发生的可能性。1完全没有想到去创造机会或降低问题发生的可能性。2有时会采取行动去创造机会或预先降低问题发生的可能性。3总是会设法去创造机会或预先降低问题发生的可能性。4会付出额外的努力去创造机会或预先降低问题发生的可能性。5致力于创造机会或预先降低问题发生的可能性，并且通常有令人满意的结果。关于任务评价序号KPI（GS）及目标值权重相加=100%考核标准自评实际完成情况自评上级评实际完成情况考核人评考核人签字：

被考核人签字：

岗位绩效协议关于行动计划序号行动步骤负责人所需资源（人、财、物）完成时间追踪人追踪时间行动计划单姓名

时间

年

月目标(KPI)