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第一章管理与管理学概述第一节管理概述第二节管理学概述第三节管理者与管理者的角色Page

2本章重点管理的概念、管理的对象管理的职能管理者的分类管理者的角色管理者的技能Page

3开章案例海尔的“OEC”管理法Page

4关于张瑞敏的种种Page

5第一节管理概述一、管理的概念二、管理的对象三、管理的职能Page

6管理的概念管理是管理者在特定的环境和条件下，对组织所拥有的资源进行计划、组织、领导和控制等，以便有效达到既定目标的过程。Page

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8主体A环境B目的C过程D实质EPage

9人力资源A财力资源B物力资源CPage

10管理的对象有形资源信息资源A文化资源B环境资源C时间资源D科技资源EPage

11关系资源F无形资源管理者计划组织控制领导组织目标执行实现Page

12管理的职能第二节管理学概述一、管理学的概念二、管理学研究的对象三、管理学的特征四、学习管理学的目的五、学习管理学的方法Page

13综合性A实践性B复杂性C科学性D经济性EPage

14艺术性F管理学的特征理论联系实际A比较研究B系统观点C案例分析DPage

15学习管理学的方法第三节管理者与管理者的角色一、管理者与管理者的分类二、管理者的角色三、管理者的技能四、有效的管理者Page

16管理者的概念所谓管理者，是指在一个组织中担负着对整个组织的资源整合，实现既定目标，从而进行计划、组织、领导和控制的人。Page

17案例讨论：管理者该干什么？蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。请问：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理。Page

18管理者的分类Page

19某公司管理者分类Page

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21管理者的角色人际关系方面组织代表；领导者；联络人信息传递方面监听者；传播者；发言人决策制定方面企业家；混乱驾驭者；资源分配者；谈判者Page

22实例分析张敏是一家造纸厂的厂长，这家工厂面临着一项指控：厂里排放出来的废水污染了邻近的河流，因此，张敏必须到当地的环保局去为本厂申辩。张敏——组织代表；发言人钱江城是该厂的技术工程部经理，他负责自己那个部门的工作与销售部门相协调。钱江城——联络人李民负责厂里的生产管理，他刚接到通知：每天向本厂提供包装纸板箱的那家供应厂商遭了火灾，至少在一个月内无法供货。而包装车间想知道，现在他们该干什么。李民说，他会解决这个问题的。李民——监听者；联络人；混乱驾驭者；谈判者管理者的技能罗伯特•卡兹(RobertKatz)曾在《哈佛商业评论》中发表了一篇题为《能干的管理者应具有的技能》的论文，指出管理者需要三种基本技能，即技术技能(Technicalskills)、人际技能(Humanskills)和概念技能(Conceptualskills)。Page

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27管理者层次与管理者所需技能之间的关系Page

28木匠皇帝螃蟹效应（一）经济效益角度（三）组织文化角度（二）社会效益角度（四）个人成长角度Page

29有效的管理者习题1.“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，这句话最能说明如下哪条管理原理？

A.搞好企业，关键在于有没有一个合格的企业家B.搞好企业，就不可避免地要解聘无能的人，让“熊兵”下岗C.当好领导的关键，是要进行人力资源开发，把“熊兵”培养成“熊将”D.任何领导者都不免要与这些无能之辈共事Page

302.在一场胜败攸关的与敌交锋中，某炮兵连长亲自充当阻击炮手，英勇无比地发挥了他在前些年炮兵生涯中超群的炮击本领。鏖战终于打胜了，在庆功会上这位一心等待着褒奖的炮兵连长不曾料想竟得到了撤职的处分。对这件事的最合理解释是：

A.该军领导因不炮兵连长的表现而错误地处分了他B.炮兵连长过分邀功自傲，激怒了该军领导C.炮兵连长的英勇战斗行动不符合军事指挥官的职责要求D.炮兵连长没有成功地培养出杰出的炮手Page

31第二章管理理论的形成与发展第一节中外早期的管理思想第二节管理理论的形成和演进第三节管理理论的发展与创新在人类历史上，还很少有什么事比管理的出现和发展更为迅猛，对人类更具有更为重大和更为激烈的影响。

——彼得•德鲁克Page

33本章重点中外早期管理思想（道、儒、法、墨、兵、商）古典管理理论代表人物及观点行为管理理论代表人物及观点Page

34第一节中外早期的管理思想一、中国古代管理思想二、西方古代的管理思想三、国外工业革命时期的管理思想Page

35中国古代的管理实践工程管理：长城、大运河、都江堰等组织管理：中央集权统治质量管理：赵州桥、景德镇瓷器人力资源管理：科举制（选拔人才）Page

36一、中国古代管理思想一、道家管理思想二、儒家管理思想三、法家管理思想四、墨家管理思想五、兵家管理思想六、商家管理思想Page

37道家的管理思想●以弱胜强的管理策略●无为而治的管理原则●善下的用人思想代表人物：老子、庄子王霸杂合之道，无为而治Page

38我争者人必争，极力争未必得。我让者人必让，极力让未必失。不争既是大争Page

39儒家的管理思想●民生为本的管理思想●修己安人的管理目标●贵和中庸的管理标准●德礼之治的管理手段代表人物：孔子、孟子、荀子等王者之道，仁政德治Page

40孟子与荀子Page

41法家的管理思想●法、术、势是法家的主要论点●“法”是指管理的法律制度：定法、执法●“术”是指管理的策略手段：形名术、用人术、治奸术●“势”是指管理的权势威势：赞誉毁谤、奖赏惩罚、法律命令代表人物：李悝、吴起、商鞅、申不害、慎到、李斯、韩非等霸者之道，法制刑治Page

42吴起——杀妻求将先后辅佐：鲁国国君魏国（魏文侯、魏武侯）楚国（楚悼王）Page

43韩非与李斯Page

44李斯结局秦二世二年（公元前208年）七月，李斯被“具五刑”，处死于咸阳，并诛灭其三族。具五刑是秦律中规定的死刑适用方法。这是一种以极端残忍的肉刑与死刑并用的刑罚。先黥(在人脸上刺字)、劓（用刀割掉鼻子）、斩左右趾（砍掉左右脚趾），笞杀之（用藤条/荆条将人活活打死），枭其首（斩首并将首级示众），菹其骨肉（将尸骨剁成肉酱）于市（在人群聚集的闹市区执行），其诽谤詈诅者又先断其舌（有诽谤漫骂行为者，先割断其舌）。Page

45墨家的管理思想●管理目标——民富治国●人际关系——兼相爱、交相利●用人之道——尚贤●行政管理——尚同代表人物：墨子Page

46儒侠和墨侠儒侠是理论派，为侠提供理论基础和精神支柱，不主张使用武力。墨侠是行动派，是侠的行为基础，以实际行动来体现自己的主张，帮助弱小抵抗侵略。儒侠的人格和墨侠的行为，两者混合在一起就是战国时期侠的含义。Page

471、墨家是一个纪律严密的学术团体，有前后期之分，前期思想主要涉及社会政治、伦理及认识论问题，后期墨家在逻辑学方面有重要贡献。而且，墨家在光学，物理学，机械等方面有诸多建树（见于《墨子》）。2、墨家是一个有领袖、有学说、有组织的学派，他们有强烈的社会实践精神。墨者们吃苦耐劳、严于律己，把维护公理与道义看作是义不容辞的责任。墨者大多是有知识的劳动者。3、墨家成员有强烈的社会责任感，他们四处奔波，往往有着高超的武艺或知识，极力阻止不义之战和欺凌弱国的行为，是先秦诸子百家中的“侠客”。Page

48兵家的管理思想战略制胜——上兵伐谋、不战而屈人之兵知己知彼——五事、七计代表人物：春秋末有孙武、司马穰苴；战国有孙膑、吴起、尉缭、魏无忌、白起等；汉初有张良、韩信等兵家四圣——孙、吴、白、霍Page

49最高境界——止戈孙膑与庞涓Page

50商家的管理思想●子贡：“买贱卖贵”●范蠡：“待乏原则”、“积著之理”●白圭：“人弃我取，人取我予”Page

51白圭，战国时期人，名丹，字圭。有“商祖”之誉。《汉书》中说他是经营贸易发展生产的理论鼻祖。主张用“人弃我取，人取我与”的方法经商。谷物成熟时，进收粮食；蚕茧出产时收进絮帛，出售粮食。白圭并提出了农业经济循环说，认为农业的一个周期为12年。Page

52吕不韦——奇货可居Page

53四大名著的管理借鉴三国演义红楼梦水浒传西游记Page

54一句话概括四大名著最江湖的答案西游——俺们天上有人红楼——俺们朝廷有人水浒——俺们道上有人三国——俺们有的是人最无奈的答案红楼——亲戚靠不住西游——神仙靠不住三国——战友靠不住水浒——老大靠不住Page

55二、西方古代的管理思想（一）古闪族人：最早（资料记载）（二）古巴比伦人：汉谟拉比法典（三）古埃及人：金字塔（四）古希腊人：管理；分工（五）古罗马人：集权与分权；幅度；天主教会（六）古意大利人：《乌托邦》《君主论》Page

56三、国外工业革命时期的管理思想（一）亚当·斯密：劳动分工；现代经济学之父（二）小瓦特和博尔顿：管理制度；营销（三）马萨诸塞车祸：所有权与管理权分离（四）罗伯特·欧文：人事管理之父（五）克劳塞维茨：军事管理（六）查尔斯·巴比奇：工资利润分享制（七）弗雷德里克·哈尔西：工资制度Page

57亚当·斯密劳动分工例子：扣针制作

“如果一名工人没有受过专门的训练，恐怕工作一天也难以制造出一枚针来。如果希望他每天制造20枚针那就更不可能了。如果把制针程序分为若干项目，每一项就都变成一门特殊的工作了。一个人担任抽线工作，另一个人专门拉直，第三个人负责剪断，第四个人进行磨尖，第五个人在另一头上打孔并磨角。这样一来，10个工人，每天可以生产48,000枚针，生产效率提高的幅度是相当惊人的。但是，如果每个工人独立完成所有的制针工作，这10个工人最快也不过每天制作200枚针。”Page

58亚当·斯密主要观点：国家财富多少取决于国民所提供的劳动数量，而劳动数量取决于劳动人数和劳动生产率，劳动生产率又取决于个人的能力和技巧，而技巧又取决于生产上的分工。“经济人”观点：人们在经济行为中，追求的完全是私人利益。Page

59第二节管理理论的形成与演进一、古典管理理论的形成二、古典管理理论的演进三、行为管理理论四、现代管理理论丛林Page

60一、古典管理理论的形成（一）泰勒——科学管理理论（二）法约尔——一般管理理论Page

61（一）泰勒——科学管理理论1、泰勒生平2、科学管理理论的基本内容3、对科学管理理论的评价4、泰勒的追随者Page

621、泰勒生平温斯洛·泰勒（1856年3月20日-1915年3月21日），“科学管理之父”。做过学徒、工人、车间管理员、技工、技师、班组长、工段长、总机械师、总工程师。1911年《科学管理原理》。Page

63（1）搬运生铁试验（1898）75名工人，30米，80多斤重施密特——“一流的工人”12.5T/天·人——47.5T/天·人$1.15/天·人——$1.85/天·人稍息、立正、开步走泰勒三大试验泰勒把这项试验的成功归结为4个核心点：1）精心挑选工人2）让工人了解到这样做的好处，让他们接受新方法；3）对他们进行训练和帮助，使他们获得足够的技能；4）按科学的方法工作会节省体力。Page

64(2)铁锹试验（1898年；伯利恒）21磅铲铁16T/天·人——59T/天·人400至600人——140人$1.15/天·人——$1.85/天·人泰勒因这项试验提出了新的构想：1）将实验的手段引进经营管理领域；2）计划与执行分离；3）标准化管理；4）人尽其才，物尽其用。Page

65(3)金属切削试验（1881年；米德维尔）历时26年，试验3万次，切削了80万吨钢铁，耗资15万美元发现高速钢——并获得专利定了人动时间,也应该定机动时间用专利的收入宣传科学管理Page

662、科学管理理论的基本内容●中心问题——提高劳动效率●为工作挑选第一流的工人●研究工时与标准化●实行差别计件工资制●设置计划层，实行职能工长制●实行例外原则●开展一场“心理革命”Page

67关于泰勒的评价一个在死后被尊称为“科学管理之父”的人；一个影响了流水线生产方式产生的人；一个被社会主义伟大导师列宁推崇备至的人；一个影响了人类工业化进程的人。Page

68关于泰勒的评价一个由于视力被迫辍学的人；一个被工人称为野兽般残忍的人；一个与工会水火不容，被迫在国会上作证的人；一个被现代管理学者不断批判的人。Page

69管理思想发展史中最重要，同时也是最富有争议的人。思考：泰罗的争议性到底体现在哪里呢？一方面受到包括工会组织在内的人们的抗议。例如一位名叫辛克莱的年轻的社会主义者写信给《美国杂志》主编，指责泰罗“把工资提高了61%，而工作量却提高了362%”。（工作量增加）另一方面泰罗也遇到了来自管理部门以及伯利恒公民的反对。（工人工资增加）Page

70国会听证会美国国会于1912年举行对泰罗制和其他工场管理制的听证会。在那里，泰勒面对多半怀有敌意的国会议员们，不得不捍卫自己的观点。泰勒在众议院的委员会作的精彩的证词，向公众宣传了科学管理的原理及其具体的方法、技术，成为他对其科学管理原理所做的最好说明，引起了很大的轰动。参看P40-41Page

71心理革命“他们双方都认识到，……科学管理就是沿着完全改变双方的心理态度的路线，用和平代替战争，用真诚的兄弟般合作代替斗争和冲突，用齐心协力走同一方向代替彼此背离，用相互信任代替猜疑戒备，由敌人渐渐变成朋友。我认为，科学管理必须沿着这条路线去发展。”Page

723、对科学管理理论的评价1、对工人的看法是错误的（经济人）2、仅重视技术因素，忽视社会、群体因素对管理的影响3、注重基层管理或车间管理，忽视企业作为一个整体如何运营与管理的问题。Page

73追随者：吉尔布雷斯夫妇弗兰克·吉尔布雷斯（FrankBunkerGilbreth，1868-1924）：动作研究之父莉莲·吉尔布雷斯（LillianMollerGilbreth，1878—1972）：美国第一个获得心理学博士的妇女，“管理学的第一夫人”《论打较便宜》Page

74（二）法约尔——一般管理理论1、法约尔生平2、法约尔的一般管理理论Page

75亨利·法约尔（HenriFayol，1841-1925）现代经营管理之父、管理过程学派的开山鼻祖；是20世纪上半叶为止，欧洲贡献给管理学的最杰出的大师，被后人尊称为“现代经营管理之父”、“一般管理理论之父”。1916年《工业管理与一般管理》Page

76法约尔生平1841年，法约尔出生在法国的一个资产阶级家庭。1856—1858期间，他就读于里昂公立中等学校，1858一1860年期间，他就读于圣艾蒂安国立矿业学院。1860年毕业后，他进入科门特里富香博公司担任工程师，并显示出他的管理才能。1888年，当时该公司的财务状况极为困难，公司几乎濒于破产时，法约尔被任命为总经理。而到1918年法约尔77岁退休时，公司的财务状况已极为良好。Page

77一般管理理论的主要内容①区分经营与管理的概念并论述人员能力的相对重要性②概括并详细分析管理的五项职能③提出管理的14项原则④阐述管理教育和建立管理理论的必要性Page

78经营活动由6项活动组成：①技术活动——生产、制造、加工②商业活动——采购、销售与交换③财务活动——资金的筹措、运用与控制④会计活动——成本核算、统计与盘点⑤安全活动——设备维护保养和人员、货物的安全⑥管理活动——计划、组织、指挥、协调与控制区分经营与管理的概念Page

79计划：最重要组织指挥协调控制管理的五项职能Page

80劳动分工管理的十四条原则权力与责任纪律统一指挥统一领导个人利益服从集体利益合理的报酬适当的集权与分权跳板原则秩序公平保持人员稳定首创精神人员的团结Page

81权力与责任：权责对等统一指挥：一个下属都应接受且只应接受一个上级的命令公平：善意和公道的产物跳板原则：打破等级链，横向联系权力与责任统一指挥跳板原则公平Page

82法约尔的“跳板”原则“法约尔跳板”或“法约尔桥”信息传递Page

83管理教育和建立管理理论的必要性企业对管理知识的需要是普遍的人的管理能力可以通过教育获得先建立管理理论，然后开展管理教育Page

84二、古典管理理论的演进（一）韦伯——行政组织理论（二）巴纳德的组织理论Page

85（一）韦伯——行政组织理论1、韦伯生平2、韦伯的行政组织理论的基本内容3、韦伯的行政组织理论体系的特点Page

86马克斯·韦伯（MaxWeber，1864-1920）

——行政组织理论之父代表作：《社会组织与经济组织理论》

提出：理想的行政组织体系理论Page

87马克斯•韦伯（MaxWeber）1864年4月21日－1920年6月14日）德国著名社会学家和哲学家。1864年出生在德国的一个中产阶级家庭，家中长子，父亲是一名知名的政治家。父亲的职业使家里充满了政治的气氛，许多知名的学者和公众人物都经常造访家中。Page

88行政组织理论的基本内容A.揭示组织与权威的关系并划分权威类型B.归纳了官僚制组织的基本特征C.概括了官僚制组织的结构Page

89权威的三种类型组织需要某种权威作为基础传统权威：传统惯例或世袭超凡权威：崇拜与追随；有感情色彩，非理性合理合法权威：法律规定，慎重公正，适宜作为权力基础Page

90官僚制组织官僚制组织的基本特征劳动分工明确权力与责任；合法化指挥体系公职或职位按权力等级来组织正式选择通过正式考试或培训挑选组织成员任命制实行任命制，个别职位实行选举制职业导向公职人员是专职的，有固定薪金规章制度职位活动受规则和制度制约Page

91行政组织理论体系的特点Page

92（二）巴纳德的组织理论1、巴纳德生平2、巴纳德的组织理论基本内容Page

93巴纳德(ChesterIrvingBarnard)社会系统学派的创始人代表作——1938年《经理人员的职能》在现代管理学领域，巴纳德可以说是首屈一指的大师级人物。他对现代管理学的贡献，犹如法约尔和泰罗对古典管理学的贡献。哈佛：“心灵上的创伤”Page

942、巴纳德的组织理论基本内容1、组织是一个有意识的协作系统（经理人员）2、组织分为正式组织和非正式组织3、组织存在三个基本条件（明确的目标；协作意愿；良好的沟通）4、组织效力（组织）和组织效率（成员）原则5、权威论（自下而上的认可）Page

95诱因≥贡献案例分析：联合邮包服务公司（UPS）UPS雇用了15万员工，平均每天将900万包裹送到美国各地和其他180个国家。为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。Page

96UPS的工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种运货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天工作的详细时间标准。Page

97为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到1档上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作要严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。Page

98他们看一眼包裹上地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。Page

99思考：以上资料体现了什么管理思想中的哪些内容？科学管理1、时间和动作研究2、标准化Page

100三、行为管理理论（一）行为管理理论产生的背景（二）梅奥及其霍桑试验（三）人际关系理论（四）对梅奥人际关系理论的评价Page

101（一）行为管理理论产生的背景1、1949年美国芝加哥行为科学产生2、行为管理理论的主要观点：①以人为中心，重视人的关键作用②强调个人目标和组织目标的一致性③主张恢复人的尊严，实行参与管理Page

102（二）梅奥及其霍桑试验1、梅奥生平2、霍桑试验Page

103埃尔顿·梅奥(1880~1949)1880年生于澳大利亚的阿德来得1899年获逻辑学和哲学的硕士学位1911-1919年在澳大利亚的昆士兰大学任逻辑学、伦理学、哲学课程教学。由讲师晋升为教授1914-1918年在业余时间，用心理治疗的方式治愈了“一战”中受到战争创伤而致聋的士兵的耳聋疾病Page

1041922年获美国洛克菲勒基金赴宾夕法尼亚州立大学参与“效率工程师”小组活动，在费城某纺织厂研究：原职工流动率为250%，采用流行的工作条件与工作效率的关系，工作中实行休息制度，结果职工流动率降为5%1926年工业研究副教授，参加哈佛大学的教学工作1929年升任教授，无任期限制1947年退休Page

105人际关系学说代表人物：梅奥(GeorgeEltonMayo,1880-1949)，美籍澳大利亚人，人际关系学说创始人代表作：《工业文明的人类问题》《工业文明的社会问题》代表试验：霍桑试验Page

106霍桑试验分为4个阶段：第1阶段：照明与工人工作效率的关系试验（1924—1927）第2阶段：继电器装配室试验（1927—1928）第3阶段：访谈与普查试验（1928—1931）第4阶段：电话线圈装配工试验(1931—1932)Page

1072.霍桑试验照明与工人工作效率的关系试验试验内容：通过试验得出照明强度对生产率的影响。照明不是问题结论：（1）工场的照明是影响效率微不足道的因素（2）工作条件的好坏与劳动生产率没有直接关系形式：两组工人（1）试验组：工人在不同照明强度下工作。（2）控制组：工人在照明强度不变的条件下工作。Page

108继电器装配室试验结论：督导方法的改变使工人的态度有所变化，因而产量增加。试验内容：试验各种工作条件的变动对小组生产率的影响形式：（1）5名女装配员、1名画线员在单独的一间工作室工作。（2）1名观察员，做记录。（3）分期改善工作条件：如供应午餐和茶点、缩短工时等，在工作时可自由交谈——产量上升。取消这些条件后——产量仍维持在高水平。Page

109访谈与普查试验试验内容：影响生产力的因素。形式：（1）访谈、调查。（2）2万多人次。结论：（1）影响生产力的最重要因素是工作中发展起来的人群关系，而不是待遇和工作环境。（2）员工的工作绩效，受到他人的影响Page

110心态十分重要电话线圈装配工试验重要发现：大部分成员都自行限制产量标准7312个接点实际6000—6600个接点怕标准再度提高、怕失业、保护速度慢的同伴工人对不同的上级持不同态度成员中存在着小派系试验内容：9名接线工人、3名焊接工人、2名检查员。结论：人们的生产效率不仅受物质、环境的影响，更重要的是受社会因素和心理因素等方面的影响Page

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112A：干得快，有错？B：哦！大哥说不能多干，得替干得慢的哥们儿想想（三）人际关系理论1933年《工业文明中的人类问题》中提出：1.职工不是经济人，而是社会人2.工人的生产效率主要取决于与周围人群的人际关系和工人的工作态度3.企业正式组织中存在着“非正式组织”Page

113非正式组织非正式组织，就是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。非正式组织的基本特征是：自发性、内聚性和不稳定性。非正式组织是一把“双刃剑”。Page

114主要表现一、以某种共同的利益，观点，兴趣，习惯，爱好，志向，价值观，经历和背景等为基础，以感情为纽带。二、有较强的内聚力和行为的一致，一旦形成不易解散。三、有不负众望的核心人物，该人物有一定的威信，成员对核心人物有精神上的依赖。四、有一套不成文的规矩与手段维系团体的长久存在。五、有灵敏的信息传递渠道来维持日常的活动。六、对非团体成员有防范心理。Page

115（四）对梅奥人际关系理论的评价1、管理措施：值得借鉴和学习2、不足之处①过分强调非正式组织的作用②过多地强调感情作用③过分否定经济报酬、工作条件、外部监督和作业标准的影响Page

116四、现代管理理论丛林（孔茨）管理过程学派社会系统学派决策理论学派系统理论学派经验主义学派社会技术系统学派权变理论学派管理科学理论Page

117第三节管理理论的发展与创新供应链管理扁平化战略联盟学习型组织企业再造全球化管理文化差异伦理道德Page

118第三章管理基本原理第一节系统原理第二节人本原理第三节效益原理Page

120本章重点三大基本原理的涵义及主要观点Page

121案例引入：人性甲国和乙国发生战争，一场激烈的战役下来，甲国打了胜仗。一个甲国士兵坐下来，正准备取出壶中的水解渴，突然听到哀求的声音，原来在不远处徜着一个受了重伤的乙国人，正双眼看着他的水壶。“你的需要比我大。”甲国士兵走过去，将水壶送到伤者的口中，但是乙国人竟然伸出长矛刺向他，幸好偏了一点，只伤到他的手臂。Page

122“嗨!你竟然如此回报我。”甲国士兵说，“我原来要整壶水给你喝，现在只能给你一半了。”这件事后来被国王知道了，特别召见这个甲国士兵，问他为什么不把那个忘恩负义的家伙杀掉?他轻轻地回答：“我不想杀受伤的人。”视频欣赏：边境线Page

123第一节系统原理一、系统及系统原理的含义二、系统原理的思想及其观点三、系统原理在管理中的应用Page

124系统及系统原理的含义系统：由相互依存、相互制约的若干个要素所组成的在一定环境中具有一定结构和特定功能的整体。●任何系统均由两个以上的要素组成，单个要素不能构成系统●系统中的要素与要素，要素与整体，以及整体与环境之间是相互作用、彼此影响的，形成了特殊的系统结构●系统具有不同于各组成要素独立功能的新功能1+1>2Page

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126系统原理的思想及其观点系统原理的思想根据环境条件对组织进行科学设计和再设计，使组织内部发展与外部环境保持动态平衡对组织发展过程中遇到的各种问题进行系统分析，从整体的、开放的、发展的和关联的角度观察和处理问题Page

127系统原理的观点●目的性与竞争性举例：狼群；国共战争Page

128狼群战术“猛虎怕群狼”二战时纳粹德国的海军将领邓尼茨之所以被称为“狼头”，就是因为他首创了海战的“狼群战术”，使纳粹德国海军在二战初期猖狂一时。“狼群战术”与古德里安的“闪电战”并称为纳粹德国军队的海陆两大“法宝”。Page

129狼性管理Page

130●层次性与专业性举例：孟尝君门客三千；水浒108好汉Page

131整体性与控制性举例：三英战吕布；和珅与纪晓岚Page

132●开放性与关联性举例：“中美”合作Page

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134马化腾们的“诗和远方”

只有将自身命运融入中国经济、社会乃至世界经济、社会这个超级的数字生态共同体中，中国互联网巨头们才能拥有更远大的未来。●适应性与动态性举例：蚁群逃生Page

135Page

136人类对机器人的好感度与逼真性的关系曲线系统原理在管理中的应用系统思想在古代的应用●都江堰水利工程●皇宫修复工程近代系统思想的应用●曼哈顿计划●阿波罗登月计划Page

137皇宫修复工程（北宋丁谓）三大难题：第一，需要把大量的废墟垃圾清理掉；第二，要运来大批木材和石料；第三，要运来大量新土。挖沟（取土）引水入沟（水道运输）填沟（处理垃圾）Page

138曼哈顿计划曼哈顿计划是1942年到1946年之间，美国联合英国、加拿大所做的一项研究，其目的是制造原子弹，是为第二次世界大战的胜利服务的一项军事工程。这项工程由美国陆军工程兵团的莱斯利·理查德·格罗夫斯将军领导，负责人是美国著名物理学家罗伯特·奥本海默。曼哈顿计划是经美国总统罗斯福批准的。Page

139第二节人本原理一、人本原理的含义二、人本原理应遵循的规则三、人本原理应采取的方式四、柔性管理——人本原理在人力资源管理中的应用Page

140一、人本原理的含义人本原理，顾名思义就是以人为本的原理。以人为本的管理思想主要包括以下几层涵义：●人是管理活动的核心和组织管理诸要素中最重要的要素，也是最关键要素●一切管理活动都要靠人来实施●管理活动的人不是被动的工具●管理的终极目标是为人服务，为人的不断发展服务Page

141人本原理主要观点1、员工是企业的主体：日本企业2、员工参与是有效管理的关键：

有效管理=高度集权+适度分权3、服务于人是管理的根本目的：

内部——职业生涯管理；外部——用户、市场4、现代管理的核心是使人性得到最完美的发展Page

142二、人本原理应遵循的规则1、个性化发展原则：挖掘潜能（孔子因材施教；鬼谷子；梁启超）●组织中以人为本的管理从根本上说应该是以组织成员的全体自在发展为出发点●个性化发展的原则要求组织在诸多方面从成员的个人长远发展方向进行考虑Page

143鬼谷子Page

144梁启超教育理念梁启超我国近代著名的政治家、思想家、史学家、文学家，这是许多人都知道的。但鲜为人知的是，梁启超在忧国忧民、勤奋著书、匡国济世的同时，还十分注重对下一代的教育。他将自己的学识和感悟润泽在儿孙身上，言传身教，悉心培养，使长大成人的９个儿女各有自己的成就，并和他们的父亲一样有爱国心。他们从不依靠父亲梁启超的名声，从不炫耀自己的功绩，而是像陶行知先生所说的那样“滴自己的汗，吃自己的饭”，默默无闻地奉献。Page

145梁启超的子女一、长女梁思顺（１８９３年—１９６６年）：诗词研究专家二、长子梁思成（１９０１年—１９７２年）：建筑学家、中国科学院院士三、次子梁思永（１９０４年—１９５４年）：考古学家、中国科学院院士四、三子梁思忠（１９０７年—１９３２年）：英年早逝的炮兵上校五、次女梁思庄（１９０８年—１９８６年）：著名的图书馆学家六、四子梁思达（１９１２年—）：著名的经济学家七、三女梁思懿（１９１４年—１９８８年）：著名的社会活动家八、四女梁思宁（１９１６年—）：光荣的革命军人九、五子梁思礼（１９２４年—）：火箭系统控制专家、中国科学院院士Page

1462、引导性管理原则：自我管理●以人为本的管理是一种不需要权威和命令的管理●以引导来代替权威和命令，最终有效地完成组织既定的目标●要求管理主体不仅仅将管理作用于他人他物，更要将管理作用于自己●引导成员友好协作，使组织成员凝聚在一起，在此过程中谋求个性发展Page

1473、环境创设原则（孟母三迁）●创设一个能让人全面发展的场所，间接地引导他们自由地发展自己的潜能，环境有两类：●物质环境，包括工作条件、设施、设备、文化娱乐条件及生活空间安排等●文化环境，即组织拥有特别的文化氛围Page

1484、人与组织共同成长原则：取决于学习机制●组织本身的发展应与以人为本管理方式相适应，从而激发人的潜能●组织的发展应适应成员个性发展而产生的价值理念、行为模式●最终目标是在个人的个性化全面发展的基础上建立一个真正的以人为本管理的组织Page

149Page

150人本原理应采取的方式情感沟通员工参与管理员工自主管理开发人的潜能塑造企业文化Page

151课堂讨论：开发人的潜能对组织来说是利大于弊还是弊大于利？1.为其他公司培训领导人。2.区分员工。3.造成员工过度傲慢自负。4.瓦解你的核心业务。Page

152开发人的潜能开发人的潜能主要通过三个途径：工作中学习交流中学习专业培训另外，还可以聘请一些专家、学者，进行有针对性的培训。Page

153四、柔性管理我国柔性管理的历史渊源●老子：“知其雄，守其雌，为天下溪”，“见小曰明，守柔曰强”。●刘秀：“吾理天下，亦欲以柔道行之。”仕宦当作执金吾，娶妻当得阴丽华Page

154阴丽华Page

155“柔道：对人仁德宽厚、广施恩泽、泛爱容众对待下属，宽容豁达对待百姓，宽松为本对待功臣，高秩厚礼Page

156柔性管理与刚性管理之辩证关系●刚性管理是指“以规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行的管理。●柔性管理是指强调以人为中心，依据企业的共同价值观和文化以及精神氛围而进行的一种人格化管理。●柔性管理并不排斥管理中的刚性成分，它只是对传统管理模式中所表现出的重物轻人、手段强硬以及缺乏弹性等现象的一种辩证否定，是一种扬弃。Page

157柔性管理的发展Page

158科学管理行为科学企业文化刚性管理柔性管理基础柔性管理继续完善柔性管理的具体实施与应用柔性化的组织结构——知识工作者；扁平型组织柔性化的工作时间——区分核心工作时间柔性绩效考核多元化的报酬体系柔性培训方式——个性化的职业生涯设计柔性的激励机制——人性化的关怀员工Page

159第三节效益原理一、效益原理的含义及原则二、效益、效果和效率的区别与联系三、效益的追求四、效益的评价五、遵循效益管理原理的基本途径六、效益原理在管理中的应用Page

160效益原理的含义及原则效益原理的含义：指组织的各项管理活动都要以实现有效性、追求高效益作为目标的一项管理原理。效益原理应遵循的原则：●价值原则●投入产出原则●边际分析原则Page

161效益、效果和效率的区别与联系●效果指人们或组织通过某种行为、力量、手段及方式而产生的结果。●效率是指特定的系统在单位时间内的投入与所取得的效果之间的比率。●效益是某种活动所要产生的有益效果及其所达到的程度，是效果和利益的总称。Page

162Page

163效益的分类●经济效益：人们在社会经济活动中所取得的收益性成果。●社会效益：在经济效益之外的对社会生活有益的效果。Page

164影响效益的因素●管理者●管理对象●管理环境●生产方式Page

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166管理活动遵循效益原理的基本途径确立可持续发展的效益观提高管理工作的有效性处理好局部利益和全局利益的关系追求组织长期稳定的高效益Page

167效益原理在管理中的应用——绩效管理从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面的有效输出。从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。Page

168绩效管理绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动组织和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效，提高员工能力和素质的过程。Page

169第四章决策第四章决策第一节决策的概述第二节决策的类型第三节决策的要素与程序第四节决策方法

知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。——《孙子兵法·谋攻》Page

171本章重点决策的概念及原则决策的类型决策的要素和影响因素决策的程序决策的方法Page

172开章案例:该由谁骑这头驴一位农民和他的孙子到离村8公里远的城镇去赶集。开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。没走多远，就碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。Page

173走了1公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年轻人骑着驴，而让老者走路，就骂年轻人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着他爷爷。两人决定谁也不骑。这样两人又走了3公里地，碰到一学者，学者见两人走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。Page

174两人一起骑着驴又走了2公里，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口!思考：案例有什么启发？不同的人面临同一问题有不同的决策方案；决策会受到诸多因素影响Page

175第一节决策的概述一、决策的概念二、决策的原则Page

176决策的概念决策是指为了实现组织目标和解决组织面临的问题，在科学搜集并详细分析相关信息的基础上，提出实现目标和解决问题的各种可行方案，依据评价的准则和标准，选定方案并加以实施控制的过程。实质——识别问题、分析问题和解决问题的过程。Page

177决策的内涵●决策必须要有明确的目标●决策要有两个或两个以上可行方案●决策要有科学的分析判断●决策是一个过程Page

178案例分析有一对兄弟，他们的家住在80层楼上。有一天他们外出旅行回家，发现大楼停电了！虽然他们背着大包的行李，但看来没有什么别的选择，于是哥哥对弟弟说，我们就爬楼梯上去！于是，他们背着两大包行李开始爬楼梯。爬到20楼的时候他们开始累了，哥哥说“包包太重了，不如这样吧，我们把包包放在这里，等来电后坐电梯来拿。”于是，他们把行李放在了20楼，轻松多了，继续向上爬。Page

179他们有说有笑地往上爬，但是好景不长，到了40楼，两人实在累了。想到还只爬了一半，两人开始互相埋怨，指责对方不注意大楼的停电公告，才会落得如此下场。他们边吵边爬，就这样一路爬到了60楼。到了60楼，他们累得连吵架的力气也没有了。弟弟对哥哥说，“我们不要吵了，爬完它吧。”于是他们默默地继续爬楼，终于80楼到了！兴奋地来到家门口兄弟俩才发现他们的钥匙留在了20楼的包包里了.Page

180思考：案例的启示在哪里？1、识别问题：停电；回家2、分析问题：如何回家？要么坐电梯、要么爬楼梯；但现实复杂3、解决问题Page

181哲理思考20岁之前，我们活在家人、老师的期望之下，背负着很多的压力、包袱，自己也不够成熟、能力不足，因此步履难免不稳。20岁之后，离开了众人的压力，卸下了包袱，开始全力以赴地追求自己的梦想，就这样愉快地过了20年。可是到了40岁，发现青春已逝，不免产生许多的遗憾和追悔，于是开始遗憾这个、惋惜那个、抱怨这个、嫉恨那个，就这样在抱怨中度过了20年。到了60岁，发现人生已所剩不多，于是告诉自己不要在抱怨了，就珍惜剩下的日子吧！于是默默地走完了自己的余年。到了生命的尽头，才想起自己好象有什么事情没有完成.原来，我们所有的梦想都留在了20岁的青春岁月。Page

182决策的原则●经济效益与社会效益相结合●可能性和现实性相结合●定量分析与定性分析相结合●管理者与专家相结合●民主与集中相结合Page

183第二节决策的类型一、战略决策、管理决策和业务决策二、程序化决策和非程序化决策三、确定型决策、风险型决策和不确定型决策四、长期决策、中期决策和短期决策五、群体决策与个人决策六、初始决策和追踪决策Page

184按重要程度划分战略决策：最重要的、涉及大政方针与战略目标、全局性的、长期性的，关系到企业生存和发展的根本性决策。管理决策：管理决策又称战术决策，是企业在内部范围内贯彻执行的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。业务决策：业务决策又称执行性决策，是涉及一般管理和工作的具体决策活动，直接影响日常工作效率。Page

185管理层次和决策活动Page

186决策与管理层次的关系Page

187不同决策者的责任、风险及不同决策的影响时间Page

188按重复程度划分程序化决策：是按原来规定的程序、处理方法和标准去解决管理中经常出现的问题，又称重复性决策、定型化决策或常规决策。是企业中最常见的决策类型。非程序化决策：是指解决以往无先例可循的新问题，所决策的问题具有极大的偶然性和随机性，很少重复发生。这类决策又称一次性决策、非定型化决策或非常规决策。Page

189程序化决策给组织带来的益处●是企业文化的组成部分，是组织的宝贵财富●为新员工上岗提供了学习的范本●降低管理成本，简化了决策过程，缩短了决策时间，也使执行较为容易●提高管理效率Page

190不同管理层次面对不同数量的程序化决策Page

191练习非程序化决策的决策者主要是（）A、高层管理者B、中层管理者C、基层管理者D、技术专家（A）Page

192和珅的经验大事大约小事小心Page

193指的是对于皇上交代的大事，以前都有先例可寻，只要大约按着平常的惯例去做就不会出大事；而对于皇上交待的小事，就要特别的留神，无前例可查，稍有不慎就会引起皇上的不满。Page

194按可控制程度划分确定型决策：每一方案只有一个确定的结果风险型决策：也称随机决策，即决策方案处理在风险状态下，而且各方案潜在的收益和风险与估测的概率相关不确定型决策：不确定型决策是在不确定条件下进行的决策，决策者不清楚所有的备选方案有哪些，以及与其相关的风险和可能的后果Page

195练习你正面临是否购买某种奖券的决策。你知道每张奖券的售价及该期共发行奖券的总数、奖项和相应的奖金额。在这样的情况下，该决策的类型是什么？（）A、确定型决策B、风险型决策C、不确定性决策(C)

加入奖券的中奖率即变为风险型决策第三节决策的要素与程序一、决策的要素二、影响决策的主要因素三、决策的程序Page

197决策要素决策主体决策目标决策准则决策对象决策工具决策结果Page

198决策难题——囚徒困境两个共谋犯罪的人被关入监狱，不能互相沟通情况。如果两个人都不揭发对方，则由于证据不确定，每个人都坐牢半年；若一人揭发，而另一人沉默，则揭发者因为立功而立即获释，沉默者因不合作而入狱十年；若互相揭发，则因证据确实，二者都判刑两年。由于囚徒无法信任对方，因此倾向于互相揭发，而不是同守沉默。Page

199影响决策的主要因素环境决策者的素质和处事风格组织（企业）文化时间Page

200决策的程序Page

2011、诊断问题2、确定目标3、科学预测4、拟定方案5、方案评价6、选定方案7、检验方案8、实施决策9、追踪决策Page

202P112案例巨人大厦启示史玉柱为自己制定的三项“铁律”；一、必须时时刻刻保持危机意识，每时每刻提防公司明天会突然垮掉，随时防备最坏的结果；二、不得盲目冒进，草率进行多元化经营；三、让企业永远保持充沛的现金流。Page

2031997年之后的巨人集团1998年，山穷水尽的史玉柱找朋友借了50万元，开始运作脑白金。2000年，公司创造了13亿元的销售奇迹，成为保健品的状元。2001年，黄金搭档上市，在史玉柱纯熟的广告策略和成熟的通路推动下，黄金搭档很快走红全国市场。Page

2042003年，史玉柱将脑白金和黄金搭档的知识产权及其营销网络75%的股权卖给了段永基旗下的香港上市公司四通电子。交易总价为12.4亿人民币，其中现金6.36亿人民币，其余为四通电子的可转股债券。2003年，华夏银行发起人北京华资银团公司和首钢总公司先后向史玉柱转让了1.4亿股华夏银行的法人股。2003年冯仑以非常便宜的价格把1.43亿股民生银行的股票卖给了史玉柱。Page

205史玉柱一跃成为华夏银行的第六大股东、民生银行的第七大股东，是一个身家百亿元的金融资本家。至今仍然烂尾在珠海的巨人大厦，似乎一直压在史玉柱的心底，当初如日中天的巨人公司，在10年前被定格在这栋烂尾楼上，成为一个失败的经典案例。10年时间里，推出脑白金、投资银行、进入网游业，史玉柱如今拥有上百亿身家，10年里被束之高阁的“巨人”品牌，又被重新召唤回来，承载着雪耻的荣誉。Page

2062007年09月21日，上海征途网络正式更名为上海巨人网络。2013年4月9日史玉柱在广西宣布将于4月19日正式辞去巨人网络上市公司CEO职位。巨人网络集团有限公司宣布，任命原总裁刘伟女士为CEO，原常务副总裁纪学锋先生为总裁，该项决议将于2013年4月19日生效。Page

207第四节决策方法一、定性决策方法——头脑风暴法、德尔菲法二、定量决策方法——盈亏平衡分析法、决策树法三、确定活动方向的决策方法——波士顿矩阵Page

208定性决策方法头脑风暴法(BrainStorming)德尔菲法(DelphiTechnique)名义群体法(NominalGroupTechnique)电子会议(ElectronicMeeting)

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209头脑风暴法(BrainStorming)头脑风暴法（简称BS法），指在决策会议上，人们可以无拘无束、自由奔放地思考问题，无所顾忌地畅所欲言。这种方法的时间安排一般为1～2小时，参加者以5～6人为宜。这种会议的规则：●不许批评●多多益善●允许补充Page

210主持人在此过程中的任务：●不断地对发言者给予表扬和鼓励，从而激励他们说出更多的想法来●要负责记录所有的方案，最好能通过某种形式展示出来，让所有人都看见Page

211“头脑风暴法”游戏1、在5分钟以内想出尽可能多的“回型针”的用途。2、每个组选出一人记载本组所想出的主意的数量，在5分钟之后，推选出本组中最新奇、最疯狂、最具有建设性的主意，派一名代表上台发言，通过投票选出想法最多、最新奇的组，该组获胜。3、规则：（1）不许有任何批评意见，只考虑想法，不考虑可行性（2）想法越古怪越好，鼓励异想天开（3）所要求的是数量而不是质量（4）可以寻求各种想法的组合和改进（5）发言简练第一组1、当钩子2、重要部位纽扣拉链坏了，可以当搭扣3、挖耳朵（不大安全）4、剔牙（不太卫生）5、撬锁（不太道德，当然撬自己的锁是可以的）6、金属质地导电的作用（实验室用过）7、剪刀中间的那根连接两半的轴心断了，可以先用回形针穿以下代替8、当耳环也挺别致9、腰链10、手链11、可以当别针12、可以挖鼻屎13、可以挖指甲、脚趾里的灰14、可以订书用15、可以把药撵碎16、可以缝衣服17、可以当钥匙扣子18、可以做成蚊香底座第二组1、叉食物

2、可以做成阿拉伯数字

3、可以作成英文字母

4、串起来可以当跳绳

5、串起来可以当晒衣绳

6、可以封食品袋口

7、可以别头发

8、可以卡键盘，玩网络游戏时可以用到

9、可以刺破青春美丽痘。

10、可以在地上写字。11、可以挠痒痒。12、可以夹文件。13、做鱼钩14、引线15、回形针拉直了把光驱里的光盘捅出来(光盘卡住了，常用这个方法)16、从中间弯折后可以做成一颗心,表达爱意17、展开后用来捆绑塑料袋口.18、替代万用表的针头，用于小电路板19、眼镜脚用螺丝(暂时代用物)20、标记物(大于小于这类形状的)日本有一个科学家宣称已列出回形针2400种用途。南京有位学者宣称，他能列出3万种。小小的回形针就有如此多的用途。德尔菲法(DelphiTechnique)德尔菲法，采用函询来分别征求专家们的意见进行预测。它可以避免专家不便畅所欲言、不便公开修改自己意见等缺点，具有较强的科学性。Page

220德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测。当美国政府执意发动朝鲜战争的时候，兰德公司提交了一份预测报告，预告这场战争必败。政府完全没有采纳，结果一败涂地。从此以后，德尔菲法得到广泛认可。Page

221操作流程：●根据预测对象选择真正的专家。●向愿意接受调查的专家提供预测的有关背景资料及预测事件一览表，并提出对预测的要求。●各位专家采用书面形式独立回答预测者提出的问题，并经过反复修改各自的意见。（三到四轮反馈）●由预测组织者对预测结果进行统计分析。Page

222要点：●不记名投寄征询意见●统计归纳●多次沟通反馈意见背靠背匿名性Page

223注意事项：●问题必须十分清楚，其含义只能有一种解释●问题的数量不要太多●要忠实于专家们的回答，调查者在任何情况下不得显露自己的主观倾向●对于不熟悉这一方法的专家，应事先讲清楚意义与方法Page

224定量决策方法确定型决策方法：盈亏平衡分析法风险型决策方法：决策树法不确定型方法Page

225盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法又称量本利分析法或保本分析法，是通过考察产量或销售量、成本和利润的关系，以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。代数法和图解法Page

226盈亏平衡分析（保本分析）税前利润=销售收入-总成本=销售价格×销售量-（变动成本+固定成本）=销售单价×销售量-单位变动成本×销售量-固定成本R=S-C=PQ-（CV+F）=PQ-QV-F=Q（P-V）-F如S-C=0，则Q（P-V）-F=0，那么Q0=F/（P-V）Page

227Page

228课后习题：P114第8题Q0=F/（P-V）=10000/（100-50）=2000（件）5000>2000，公司盈利盈利额=S-C=PQ-（CV+F）=5000*100-100000-5000*50=150000（元）Page

229决策树法是指借助树形分析图，根据各种自然状态出现的概率及方案预计损益，计算与比较各方案的期望值，从而抉择最优方案的方法。基本步骤：1、绘制决策树2、计算各个方案的期望收益值3、选择最优方案（剪枝）Page

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231作业：P114第9题Page

232经营单位组合分析法——波士顿矩阵该方法认为，在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。Page

233BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。Page

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235应用法则按照波士顿矩阵的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿咨询集团法的基本应用法则。Page

236第五章计划第五章计划第一节计划概述第二节计划的类型与表现形式第三节计划的基本流程第四节计划技术与方法第五节目标管理Page

238本章主要内容计划和计划工作的概念；计划工作的任务和内容计划工作的性质；计划的类型及表现形式计划的流程滚动计划法目标管理Page

239开章案例：目标曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的3个村子行进。甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟着向导走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时，有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军。Page

240乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验估计大致要走两个小时左右。这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚步。Page

241丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑。人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，要去的村子就在眼前了。Page

242思考：案例的启示是什么？上述实验表明，要想带领大家共同完成某项工作，首先要让大家知道要做什么，即要有明确的目标（走向哪个村庄）；其次要指明行动的路线，这条路线应该是清楚的（如路标），也就是，要提出实现目标的可行途径，即计划方案。Page

243“尔忘勾践杀汝父乎？”Page

244“一矢讨刘仁恭，……。一矢击契丹，……。一矢灭朱温，汝能成吾志，死无憾矣！”Page

245“为中华之崛起而读书”Page

246第一节计划概述一、计划和计划工作二、计划工作的任务和内容三、计划工作的性质四、计划工作的原则五、计划与决策的关系Page

247计划和计划工作计划就是组织根据自身的环境和特点，经过科学的分析与研究后，确定组织在一定时期内的目标，并通过计划的编制、执行和监督来协调组织各种资源的合理配置，以顺利达到预期目标的过程。计划工作是组织为实现预期目标所进行各项活动作出决策的周密思考和准备工作。Page

248计划工作的任务和内容Page

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250计划工作的性质目的性首位性——基础；先行性普遍性效率性Page

251经营之神——王永庆Page

2521917年1月18日生，贫苦童年7岁上学，步行10公里，返回背10台斤猪饲料9岁开始半工半读，看牛，一个月5毛钱读书最后10名，15岁小学毕业1931年，15岁立志出去闯天下Page

25315岁，嘉义米店当小工。他除了兢兢业业全力以赴之外，并细心观察老板经营米店的一些诀窍，以之作为日后创业的准备1932年，16岁，父亲王长庚借200元开始开米店在米的质量和服务上下苦功夫，想出一套变被动为主动的服务方法Page

254经营米店自动把米送到家统计顾客用米量免费送米到家额外服务：淘旧米，换新米；发薪水日后收钱Page

2551942年，利用10年积蓄，买了20亩林地，并开砖厂。煤炭原料运输困难，后来关门了1943年(27岁)，在建南汽车货运林老先生资助之下(贵人相助)转向木材生意。不久血本无归，前半生最黯然的时期；林老先生再一次帮助，才得以立稳脚步1946年(30岁)，积蓄已5000万元Page

256台塑集团1954年，王永庆成立福懋塑料公司，生产PVC。1957年4月，福懋塑料公司开始生产，每天生产4吨PVC，随后更名为台湾塑料公司，简称台塑。1960年，台塑每月总产量增加到1200吨，并开始外销。1978年，台塑的营收业绩创下10亿美元新记录。1993年，台塑成为全世界最大的PVC生产业者。2008年6月，福布斯公布王永庆身价68亿美元，位居台湾第二。Page

257养鹅——瘦鹅理论鹅无食，野外吃草和野菜，瘦得只有2斤多；收购菜根、菜叶及碎米、稻壳混合成鹅饲料，然后收购瘦鹅，2月后2斤重的鹅重7到8斤。一个人在失意之时，要像瘦鹅一样忍饥耐饿，只要饿不死，一旦机会到来，就会像瘦鹅一样，迅速地强壮肥大起来。Page

258王永庆其人从1978年8月起(62岁)开始晨跑。每天4点起床，风雨无阻，从来未间断过，身在外地，生病也不例外。开始每天跑12圈，一圈400米慢跑，后每天5000米一条毛巾用27年念旧不忘本不算命，不打牌(只谈未来，不谈过去)孤单寂寞——不善言辞，“骂人”却大大有名Page

259Page

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261计划工作的原则整体性原则可行性原则挑战性原则适应性原则Page

262案例美国耶鲁大学进行过一次跨度20年的跟踪调查。最早，这个大学的研究人员对参加调查的学生们提了一个问题：“你们有目标吗？”90％的学生回答说有。研究人员又问：“如果你们有了目标，那么，是否把它写下来呢？”这时，只有4％的学生回答说：“写下来了。”Page

26320年后，耶鲁大学的研究人员跟踪当年参加调查的学生们。结果发现，那些有目标并且用白纸黑字写下来的学生，无论是事业发展还是生活水平，都远远超过了另外的没有这样做的学生。他们创造的价值超过余下的96％的学生的总和。那么，那96％的学生今天在干什么呢？研究人员调查发现：这些人忙忙碌碌，一辈子都在直接或间接地帮助那4％的人在实现他们的理想呢。Page

264计划与决策●决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。●在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。Page

265第二节计划的类型与表现形式一、计划的类型二、计划的表现形式三、计划与决策Page

266计划的类型分类依据类别按计划的期限划分短期、中期和长期计划按计划范围的广度划分战略计划和作业计划按计划的明确性程度划分指令性、指导性和具体计划按制订计划的组织层次划分高层、中层和基层管理计划按组织的职能划分生产、营销、财务计划等按计划涉及的工作内容划分程序性计划和非程序性计划Page