客户信用管理2

客户信用管理

1、总述2、 信用管理的理念3、 信用管理的先进流程介绍

1、总述信用管理的关键成功因素流程方法权威的协调者/终审者独立、专业的执行者部门协作和监督：效率和效果的平衡支持动态更新的信息传递支持多角度的分类、检索和分析强调销售者的收款责任信用管理的内部服务价值和内部监督价值统一以危机处理和内部复议为对内/外的“防火墙”系统以信用规范为行动准则标准化的信用评估方法和信用风险分析模型符合公司特征的信用调查方法和信用调查要素信用管理的关键成功因素组织信息第二部分将详述以下信用管理理念作为参考为什么做什么对象信用信用风险：从风险的来源到风险防范的重点信用管理的目标和职能：平衡的目标和独立的职能是什么信用客户的范畴：把握核心客户，逐步扩大外延信用政策的类型：调控手段的运用信用成本：寻求欠款持有成本的峰顶值和底点方法衡量信用是天平略向买方倾斜的短期融资；是以支付为落点的交易；是交易双方能力的较量由于失信惩罚机制不成熟、企业信息不透明、信用类专业服务刚刚起步，国内的信用环境对卖方构成更大的风险坏账风险和拖欠风险都会造成损益表和现金流量表状况的恶化，后者作为隐性风险更易被忽视全程信用管理：跟随销售和回款的交易环节，在事前/中/后，以客户和欠款为中心实施的监控信用管理的四项传统/主要职能(客户档案管理、客户授信、应收账款管理、逾期账款追收)和一项新兴/辅助职能(辅助市场开拓)信用管理对其他部门的多重关系(服务/监督/协作)决定了它需要独立的执行者，具体的信用管理的组织方式要考虑公司的传统和效率/效果的平衡广义的信用管理涵盖所有对公司构成潜在风险的对象，但不包括现销客户控制信用管理的成本和难度，首先要控制核心客户的数量；而管理欠款的重点则要针对大部分客户的付款习惯(从多次提示才能付款到习惯性拖欠)信用管理的引导理念要点信用风险模型是将适合于公司特征和客户特征的各种信用评价因素，包括量化和非量化的，财务和非财务的，用权重评分的方式量化，再由分等级的分值联系到分等级的信用政策上信用信息的获得，从可靠性、动态性和成本效益原则看，内部渠道(也就是销售对客户的持续跟踪，和财务对欠款的多角度分析)是最好的途径，这其中信息载体(即表格)的设计很重要信用政策包括信用期限、现金折扣、信用标准、信用额度和收账政策信用政策有财务型和销售型两种发展结果，后者常见于行业前景好、竞争激烈、产品周期短、财务能力强、发展速度快、并有比较完善的欠款跟踪体系的公司信用管理者的活动，是在规范限制下的执行和调节，信用政策亦有许多松紧调节的信号欠款持有成本包括短缺成本、管理成本、机会成本和坏账成本，其中只有短缺成本和欠款额的关系是反向的欠款持有成本和欠款额存在阶跃的互动，阶与阶之间存在“峰顶值”，而阶内存在“谷底值”，成本不是信用管理的衡量，但属于需要了解的信息信用管理的难点并不在于政策和流程的制定，而在于信用信息的获得往往琐碎和曲折，信用政策和流程的执行往往要受到各种人为因素的干扰信用管理的引导理念要点（续）2、信用管理的理念信用：以偿还为条件的特殊价值运动信用是卖方授信人基于对买方受信人的还款承诺和能力的判断，对是否价值转移作出决策，其中包含了十分明显的时间因素…对于买卖双方而言，信用是交换：卖方以风险为代价，交换经营收入和利润增大的机会；买方则以信誉和能力换取无偿或者低成本地占用资金；比较来看，卖方获得了或有收益，而买方获得了即得收益；在国内的失信惩罚体系尚不完善的情况下，交换的天平也许更偏向买方支付：卖方提供信用的基本条件是增量利润大于支付期间的增量成本，同时卖方还需要保证买方在综合考虑各项交易因素后，可以接受这样的信用条件并且能够支付；支付是买卖双方的聚焦能力：卖方在市场/产品/规模/资金方面的综合实力，与其能够提供的信用上限成正比，与其需要提供的信用下限成反比；而买方的信誉/能力/发展前景与其有望获得的信用是一致的商业信用企业要面对不稳定、不成熟的信用销售环境…在国内，普遍的赊销出现于90年代中期，发展至今，只能说还处于雏形没有形成真正的商业信用环境：卖方主动组织赊销过程，保证稳定和持续增长的市场份额；在赊销的合理回报率下，保证必要的资本资源，通过自身和银行融资来支持还款等待期；包括商业手段和法律手段在内的社会失信惩罚体系的效率还相当低；企业信息的公开化程度相当低：除上市公司外，其他公司的信用资料被包裹在所谓商业秘密的帐幔中，包括金融机构、政府机构、专业征信机构都很难提供全面、即时的信息服务在组织和管理赊销的过程中，企业可以利用的专业信用服务包括调查类其他服务类调查类企业资信调查资产调查市场调查非调查类资信评级金融类信用保险保险理赔非金融类商账追收信用管理咨询信用销售（赊销）的发展作为不附带担担保和抵押的的短期融资，，向买方提供供信用，固然然能带给企业业长远的收益益，但同时也也是企业面临临的最大风险险卖方风险和所所导致的损失后果有两方面：一一是坏账，属属于显性风险；二是拖欠，，属于隐性风险…就普遍遍程度之广和和危害程度之之大而言，后后者更值得关关注坏账风险：不不能完全还款款拖欠风险：延延迟还款政治社会风险险是唯一的不不可控风险管理风险主要要是信用管理理程序失效商业风险是需需要关注的渠渠道和市场变变化信息风险二内内部信息处理理不善信息风险一外外部信息渠道道不畅流程的问题两种风险都将将带来损益表表(坏账损失失和资金成本本)、以及现现金流量表的的影响方法的问题信用风险的来来源和防范信用管理链可可以描述为：：6项环节、、4大系统、、2个中心和和3点控制接触1洽谈2签约3发货4收款5清欠6客户筛选1信用政策2合同保障3账物跟踪4普通催收5危机处理6频繁沟通实地考察信用调查信用形式信用期限信用额度担保抵押保险电话确认信函提示实地走访分析征兆保持压力适度催收诊断追讨奖惩客户信息系统统客户信用分析析系统欠款监控系统统欠款追收系统统事后控制点信用管理流程程综述：信用用管理价值链链事前控制点事中控制点信用管理的目目标是降低欠欠款持有水平平和风险，增增加成功的赊赊销，或者说说求得“最低低赊销成本与与风险”和““最大销售增增长”之间的的平衡信用管理以财财务为理论基基础，在实践践上跨财务、、营销和法律律的三叉点…无论论是否建立独独立的信用部部门，都需要要独立的管理模模式，不能只是衍衍生和加强其其中的一方面面…信信用管理的五五项职能包括括信用管理的目目标和职能辅助市场开拓动态更新客户信息及时提供公司内的客户信息服务建立和维护易检索的客户档案客户档案管理逾期账款追收分析欠款账龄和欠款成因动态跟踪各客户欠款水平调控现金流量掌握欠款总额的规模应收账款管理诊断逾期应收账款制定追收策略和流程寻求法律解决途径利用客户档案，发掘扩大销售的机会以分析模型量化赊销风险根据模型评分制定信用政策审核合同和核准赊销客户授信客户数量和欠欠款金额是信信用管理组织织形式中必须须考虑的因素素，但不是最最主要的，效效率、平衡和和管理传统才才是考虑的关关键作为少数职责大于职权权的工作，作为为财务和销售售制衡的焦点，信用用管理需要有有专人全盘接接受和全权负负责；它和销销售/财务/外勤/信息息中心等部门门之间存在着着服务、协作和和监督的多重关系；；它代表公司司最高管理层的观点，协调调财务和销售售对信用的不不同理解财务的极端观观点：财务是资金金流入量最大大化的追求者者；财务记录录和分析交易易和回款，但但它不完全具具备实施信用用管理的综合合技能，不可可能也不应当当影响销售增增长和客户关关系销售的极端观观点：销售是销售售最大化的追追求者；销售售实施交易和和负责收款，，但它不完全全具备实施信信用管理的综综合技能，也也缺乏这样做做的独立性，，它对总体的的现金持有水水平很难有调调控能力事实上，信用用管理的流程程和政策反而而是相对简易易的；信用管管理有两大难点，一是获取信信用信息的外外部渠道，二二是信用政策的执执行，后者与信用用管理的组织织方式密切相相关有问题的组织织形式常常引引发最高管理理层对信用政政策的调整和和执行频繁干干涉，这其实实是由于信用用管理人员在在技能、独立立性和协调发发言权上定位位不当造成的的：信用管理理人员必须提提供中立和专专业的观点(财务和销售售人员能否是是这样的通才才？)，必须须明确在交易易中的职责(财务和销售售人员是否会会分不清自身身的多重身份份？)，必须须有权协调部部门间的观点点矛盾和利益益冲突(财务务和销售人员员涉足其中，，又如何发言言？)信用管理的组组织方式－考考虑因素、难难点销售信用协作：通过实地走走访等手段，，获得客户的更新信息、直观印象以以及其他信用用管理人员要要求的资料，，按规定的格格式和时间向向专职信用管管理人员提供供走访报告协作：执行收款，负责除无责责任人员或者者列入诉讼的的欠款外的一一切欠款追讨讨协作：保证客户对更新信用政政策的理解，为客户填写写信用申请等等提供指导监督：制定销售收款的策略，组织织收款的程序序，监督收款款效果监督：实地抽查销售人员对客户的走访情况，防范销销售人员对客客户立场的失失真夸大监督：督促销售人员按规规定提供信用信息，否则即降低低对应客户的的信用政策协作：通过信息共享，帮助销售人人员深入了解解客户、行业业动态以及市市场拓展机会会协作：通过培训，帮助销售人人员理解信用用政策和客户户风险管理的的知识协作：销售合同风险审核核协作：提供账龄分分析、销售/还款统计以以及其他信息协作：信息输入，，对资信信息息的分析解读提供财务意见见和帮助协作：协助制定和优化财务资金预算和计划财务信用信用管理的组组织方式－信信用、销售、、财务的关系系以上种种均指指向了同一个个观点：无论论是否建立独独立的信用管管理部门，都都必须要有独立的、专业业的能执行权权责的信用管理专专员；很多公公司的做法是是设一名信用经理，辅以财务部部门内的几名名信用管理兼职助理，直接向财务和销售副副总报告工作和要要求协助信用管理只需需要精简的机机构销售/财务人人员通过培训训，信用管理理的很多工作作需要/可以以依靠他们的的人力资源和和信息资源完完成左图中可以由由其他部门代代行的工作有有由销售辅助的的工作：1由财务辅助的的工作：2由信息中心辅辅助的工作：：3其余是必须由由信用管理人人员亲自完成成的工作112223信用管理的组组织方式－具具体组织形式式信用客户和销销售客户是交交集的关系客户描述各类交易中，，既成/潜在在损失制造者者职能导向收款和防范不不必要的支出出销售客户信用客户销售交易成立立者产品销售包括代理商在在内的各类赊赊销客户各类现金销售售客户材料/设备供供应商(可能能)发包加工的下下游企业(可可能)各类服务的提提供者(可能能)投资对象(可可能)关联企业(可可能)公关对象(可可能)从客户角度，，看信用管理理对销售管理理的配合：赊销客户筛选选以信用政策提提升销售的数数量和质量欠款跟踪以及帮助销售售开拓配合的同时，，它体现出独独立性，比如如：信用管理理者尽管有选选择地参加客客户洽谈，但但并不直接从从事客户公关关信用客户的范范畴信用客户的管管理，一是控控制核心客户户，二是区分分还款特征核心信用客户户的风险损失后果果要比其他信用用客户显著，，其客户档案案和信息丰富程度也都都有更高的要要求…它它包括两类类二八原则型：按照各客户户近三年(或或者五年)的的销售额从大大到小排名，，以占总额的的70%作为为分界线，线线上的属于核核心客户持续往来型：虽然在70%线下，但但有多年往来来并因此享受受较为宽松的的信用政策，，对其经营和和财务状况的的变化容易疏疏于防范，也也需要作为核核心客户对交易一段时时期的任何信信用客户，都都可以总结出出其习惯性的还款款方式，因而需要采采用有区别的的信用管理(尤其是催收收)策略，包包括五类到货即付(提提前)接近到期付款款提醒付款(逾逾期)强制付款(逾逾期)赖账(坏账)大多数信用管理的主主旨是避免大大多数客户对对企业资金周周转的负面影影响信用客户的控控制信用风险模型型是将量化(财务数据)和非量化的的客户信息联联系到信用政政策的工具和大多数模型型一样，信用用风险模型也也是通过将不不同风险因素素的评分乘以权重，得到风险系系数(总评分分)，再根据据系数划分出出一定的档次次，配合相应应的信用政策策道德Character能力Capacity资本Capital抵押Collateral环境Condition示范信用风险险模型信用风险模型型范例客户风险评级级模型实例客户风险评级级模型实例客户风险评级级模型实例国内不成熟的的商业环境，，使得外部信信息渠道的质质量广受限制制，我们只有有更多依赖内内部的信息获获取渠道和解解读手段信用信息的内内部渠道，一一是来自销售售人员的走访报告，二是对销售和还款趋趋势的详尽描述和和分析从可靠性/完完整性/及时时性的综合角角度看：长期期接触客户(也就是内部部信息渠道)，以及征信信公司调查报报告(也就是是专业信用服服务)是比较较好的途径从不增加额外外成本的观点点看，长期接接触客户无疑疑更加符合成成本效益的原原则销售人员走访访报告：依靠靠销售人员的的技能，提供供的信用信息息往往是主观观的、零散的的、不完整的的；关键是设计出出好的报告/表格格式作作为信息载体体，以提高信息解解读的质量和和效率信用信息的获获取和解读－－渠道销售和还款趋趋势分析：在在惯例上，从从财务获取交交易数据比从从销售获取客客户信息要容容易和准确，，但根据财务务核算的要求求，往往只停停留在欠款账账龄分析上；；关键是设计计出多角度的的报告内容信用信息的获获取和解读－－财务数据分分析信用政策的主主要构成有：：信用期限、、现金折扣、、信用标准、、信用额度信用期限的变化意味着着销售变现天数数(平均收账期期)的变化，，它由不同赊赊销方案计算算得到计算方法：边边际收益净值值平均销售毛利利延长信用期限限的增量销售售收入边际收益延长信用期限限的增量销售售收入边际成本：延延长信用期限限的增量信用用管理成本(预计)延长后的信用用期乘银行透支利率率边际机会成本本相乘除365边际坏账成本本：延长信用用期限的增量量坏账损失额额(预计)边际收益减各各项边际成本本要求为正现金折扣包括折扣率和和折扣期二个个概念，它的的根本原理和和计算方法与上述信用期期限并无二致致，交易双方同同时预估资金金成本，并从从中选择适当当的资金策略略；但相比较较长期的信用用期限，现金金折扣随各次次交易(各时时点的财务状状况)而不同同，是对信用用期限更灵活的调剂剂信用政策术语语介绍信用标准代表了对客户户信用情况的的最低要求，，以销售变现天数数(平均收账期期)和坏账损失率为依据对于在公司中中代表客户立立场的销售部部门而言，信信用标准是规规范的底限，，达到控制客客户整体质量量水平和风险险水平的目的的；如果说信信用期限和现现金折扣是信信用的微观调调控，它就是是信用的宏观观调控通常先定“客客户群授信总总额”，再定定每一客户的的信用额度，最后互为调整；前者以自身身的资金实力和销销售政策为出发点，后后者主要根据据客户的交易额和风险险系数制定单一客户授信信额度的方法法是授信额度参考考值：各客户户的年度交易易额乘以利润润率根据信用风险险模型，确定定各客户的风风险系数各客户的年度度销售额，或或者营运资产产(流动资产产减流动负债债)，或者净净资产清算价价值总授信额系数数一定百分比乘以年度销售额额为相乘基数数是较普遍的的方法以净资产清算算价值为基数数多用于风险险度较高的客客户授信额度参考考值：行业内内信用水平信用政策术语语介绍（续））信用政策有财财务型、销售售型和均衡型型信用政策的所所谓类型，只只是一个战略上(灵活活)有利、大大致上趋于稳稳定的“松紧”态态度，行业/竞争/对手/产品品/规模是决定这一类类型时要参考考的因素财务类型更注重降低坏坏账和拖欠带带来的风险，，但企业发展展可能受到制制约，比如失失去现有/潜潜在的关键客客户；适于在在竞争市场中中占主导地位位的成熟性企企业销售类型以优惠的付款款条件和宽松松的拖欠处理理方式来促进进销售；相应应地，企业发发展速度快，，但也带来高高风险、资金金周转慢、甚甚至可能面对对突发性的危危机；适于资资金实力强、、信用管理制制度非常健全全的市场进入入性/成长性性企业均衡类型采用销售类型型信用政策的的前提是，强强化信用管理理体系、尤其其是收账体系系信用政策的侧侧重和类型以下并不是调调整信用政策策的必然条件件，但属于信信用政策调整整时必须关注注的信号需要放松的信信号存货积压超出出正常有大量冗余资资金，但销售售成长性不强强产品需求/市市场份额下滑滑争取新的产品品市场/客户户渠道利润率高于行行业正常水平平已经投入了大大量前期费用用和市场费用用为补偿固定成成本，需要高高产量的维持持替代产产品出出现需要收收紧的的信号号净利润润水平平不足足以补补偿/承受受额外外的利利息和和坏账账损失失库存低低而需需求大大产品针针对客客户设设计，，没有有普遍遍性生产周周期长长经营对对个体体客户户的依依存性性过大大客户资资金实实力强强，行行业风风险低低，不不至于于受信信用政政策调调整的的困扰扰信用制制度的的制定定和实实施不不健全全协调给予信信用经经理一一定的的政策策空间间，以以协调调销售售和财财务对对信用用管理理的争争议稳定政策空空间又又必须须适度度，策策略上上是可可以讨讨论的的，但但流程和和方法法上必必须是是稳定定/固固定的信用政政策的的调整整－信信号欠款持持有成成本包包括短短缺成成本、、管理理成本本、机机会成成本、、坏账账成本本，当当然还还有收收账成成本信用成成本与与欠款款总额额的关关系曲曲线属属于阶跃式式，在一一定区区域内内，固固定信信用成成本的的授信额额度存在““峰顶顶值””的概概念，，可以以作为为效益益最优化化的管理理要点点欠款持有额度低高短缺成本高低管理成本低高坏账损失低高机会成本低高短缺：：没有有赢得得最大大销售售的损损失管理：：信用用管理理的系系统成成本，，包括括部门门管理理、信信息收收集和和跟踪踪、收收账的的通讯讯差旅旅、法法律中中介服服务等等机会：：占用用资金金的投投资回回报或或者是是融资资成本本短缺横轴：欠款额纵轴：成本管理机会坏账总成本信用成成本－－欠款款持有有成本本3、信用用管理理的主主要流流程新客户户授信信赊销跟跟踪客户信信用重重审档案维维护危机处处理建立信信用部部门制定信信用总总则ABCDE信用管管理框框架概概述落实人人和落落实制制度机构岗位招聘培训考核职能方法设计系统流程机构建建设(人)制定信信用规规范(制度度)重点说说明/分解解流程程A1职职能定定位A2机机构位位置A3信信用规规范的的框架架A4信信用规规范制制定流程A建建立信信用部部门：：总述述在服务务和监监督的的天平平上，，信用用管理理的五五项职职能孰孰轻孰孰重除了通通常认认识上上的监监督客客户外外，信信用管管理的的五项项职能能还体体现为为公司司内部部的服务和和监督督客户授信客户档案管理服务监督应收账款管理

逾期账款追收市场开拓服务和和监督督不等等于代代行权权责；；信用用管理理的参参与不不会阻阻碍正正当的的销售售业务务，更更不会会改变变这样样的事事实：：永远远是销销售对对收款款负有有直接接责任任信用管管理的的专业业服务务帮助助销售售更有有效地地完成成销售售和回回款任任务(收集集哪些些信息息对客客户风风险管管理最最有价价值，，如何何从各各类信信息中中分析析出客客户风风险走走势，，采用用什么么清欠欠手段段和程程序最最恰当当，等等)虽然由由销售售承担担收款款责任任、并并有奖奖惩考考核，，但销销售毕毕竟不不具备备完全全的独独立性性，其其利益益与客客户利利益和和公司司利益益均有有一定定的关关联，，因而而也需需要信信用管管理的的监督督和提提示根据信信用环环境、、公司司经营营阶段段、信信用管管理基基础等等方面面的差差异，，上述述五项项职能能的开开展深深度是是有区别别有轻轻重的A1建建立立信用用部门门：职职能定定位在赊销销的历历史问问题多多、欠欠款额额大账账龄长长的公公司，，信用用管理理者要要在逾逾期账账款追追收上上投入入很多多精力力：根根据不不同客客户的的特征征和欠欠款的的风险险阶段段，为为销售售制定定有效效的清清欠策策略，，督促促清欠欠，并并联络络公司司内外外的法法务机机构企业存存在赊赊销的的历史史问题题和陈陈年欠欠款，，这一一职能能需要要较深深入地地开展展工作作企业：：开展展深度度？客户档档案管管理服务监督逾期账账款追追收市场开开拓好的信信用管管理者者能通通过客客户信信息的的深度度分析析，提提供销销售有有价值值的客客户发发展建建议，，并通通常有有一套套自己己的外外部资资讯渠渠道企业面面临的的是国国内的的信用用环境境，这这一职职能是是易想想难行行：信信息量量不充充分，，外部部资讯讯渠道道透明明化程程度很很低企业：：开展展深度度？在需要要重建建/新新建客客户档档案的的公司司，客客户档档案管管理是是信用用管理理者的的工作作重点点：除除了在在数据据库中中动态态更新新信用用政策策外，，也包包括设设计一一整套套的信信用调调查表表，指指导和和督促促销售售在数数据库库中反反映即即时、、全面面、真真实的的客户户信息息企业的的客户户档案案管理理职能能较弱弱，要要建立立电子子化的的客户户数据据库还还有一一个过过程，，这一一职能能的工工作量量不在在少数数企业：：开展展深度度？注：开开展深深度1为最最低，，5为为最高高A1建建立立信用用部门门：职职能定定位（（续））客户授授信服务监督应收账账款管管理任何有有赊销销的公公司，，从合合同订订立开开始，，信用用管理理者的的应收收账款款管理理也开开始了了：虽虽然电电话/实地地催款款是销销售的的行为为，账账龄分分析是是财务务报告告，但但过程程却是是由信信用管管理者者来掌掌控、、跟踪踪和指指导的的企业要要从赊赊销开开始时时就防防患于于未然然，这这一职职能虽虽然多多是日日常工工作，，但做做到容容易做做好难难，必必须不不断加加强企业：：开展展深度度？任何有有赊销销的公公司，，客户户授信信既是是信用用管理理者工工作的的开始始，也也是他他们运运用最最多专专业能能力、、投入入最大大的领领域：：根据据客户户总体体类型型和公公司的的资金金水平平，建建议公公司的的信用用总则则；编编制信信用分分析报报告，，并以以此建建议各各客户户的信信用政政策企业将将可能能出现现一些些新授授信的的客户户，这这一职职能立立大于于行，，压力力和风风险都都比较较大企业：：开展展深度度？总的来来说，，企业业的信信用管管理职职能可可能在在监督督上远远多于于服务务，特特别在在后三三项职职能上上客户户授授信信：：““准准””应收收账账款款管管理理：：““勤勤””客户户档档案案管管理理：：““到到””A1建建立立信信用用部部门门：：职职能能定定位位（（续续））机构构位位置置的的设设计计要要兼兼顾顾信信用用管管理理的的实实施施效效率率和和效效果果同样样规规模模的的公公司司，，信信用用管管理理的的机机构构设设置置至至少少不不下下三三种种做做法法，，这这其其中中的的选选择择取取决决于于企企业业的的文文化化和和传传统统做法法一一：：直直接接由由财财务务负负责责信信用用管管理理，，在在财财务务部部内内设设信信用用经经理理(与与财财务务科科长长平平级级，，由由总总会会计计师师领领导导)，，由由最最高高管管理理层层协协调调与与销销售售的的冲冲突突如果果这这样样做做没没有有传传统统，，其其效效率率和和效效果果都都可可能能存存在在问问题题：：销销售售通通常常会会将将财财务务的的信信用用管管理理视视为为干干涉涉，，导导致致最最高高管管理理层层频频繁繁协协调调它它们们之之间间的的冲冲突突，，“严严管管””反而而成成了了“管管不不到到””做法法二二：：基基本本由由销销售售负负责责信信用用管管理理，，在在销销售售机机构构内内设设独独立立的的信信用用经经理理，，由由销销售售经经理理领领导导，，同同时时最最高高管管理理层层需需要要较较多多的的参参与与和和把把关关这样样做做是是受受制制于于传传统统的的无无奈奈，，在在很很多多国国企企中中很很难难接接受受信信用用管管理理的的概概念念，，不不能能接接受受将将风风险险制制衡衡放放在在销销售售之之外外的的设设计计，，但但它它的的效效果果可可能能存存在在问问题题做法法三三：：设设独独立立的的信信用用经经理理，，在在销销售售部部门门办办工工但但不不归归属属于于销销售售，，同同时时设设信信用用监监控控委委员员会会(由由最最高高管管理理层层领领导导，，销销售售经经理理和和总总会会计计师师组组成成)，，信信用用经经理理直直接接由由委委员员会会负负责责人人(最最高高管管理理层层)领领导导和和考考核核这样样做做是是以以最最高高管管理理层层的的事事前前审审核核部部分分代代替替了了事事后后协协调调，，在在销销售售部部门门办办公公是是出出于于效效率率的的考考虑虑(销销售售和和信信用用管管理理的的工工作作联联络络，，远远大大于于财财务务和和信信用用管管理理的的工工作作联联络络)，，但但它它对对信信用用管管理理者者能能力力的的要要求求是是最最高高的的A2建建立立信信用用部部门门：：机机构构位位置置因为为新新，，才才需需要要信信用用管管理理手手册册去去延延续续……因因为为有有冲冲突突和和协协调调，，更更需需要要信信用用管管理理手手册册去去规规范范:信用用管管理理小小组组的的使使命命信用用管管理理小小组组的的任任务务和和目目标标信用用管管理理小小组组的的组组织织结结构构和和编编制制信用用管管理理小小组组的的岗岗位位职职责责描描述述信用用管管理理的的工工作作流流程程信用用监监控控委委员员会会对对信信用用管管理理小小组组的的正正式式授授权权对信信用用管管理理小小组组的的考考核核和和监监督督客户户授授信信政政策策信用用政政策策的的掌掌握握尺尺度度赊销销合合同同的的条条款款定定义义担保保和和抵抵押押的的操操作作和和要要求求收款款政政策策标准准表表格格汇汇编编A3建建立立信信用用部部门门：：信信用用规规范范的的框框架架突出出信信用用委委员员会会的的权权威威性性、、销销售售和和财财务务部部门门的的参参与与性性、、信信用用管管理理小小组组的的专专业业性性信用用委委员员会会信用用管管理理小小组组财务务部部销售售部部门门大区区规定定使命命/目目标标规定定考核核监监督督规定定组织织编编制制意见见反反馈馈建议议工作作流流程程讨论论核核准准意见见反反馈馈建议议授信信政政策策建议议收款政策策建议标准表格格讨论核准准意见反馈馈接受培训训接受培训训注：红色色上起的的箭头表表示从内内/外渠渠道获得得的资料料；红色下起起的箭头头表示编编制的单单据；红红框是开开始框；；蓝底框框表示衔衔接框(下同)接受培训训A4建建立信用用部门：：信用规规范制定定流程信用总则则的制定定要利用用信用委委员会的的协调力力和权威威性信用总则则包括：：客户的的信用标标准、所所有赊销销的信用用总额度度、现金金折扣的的基本政政策、信信用额度度和交易易额的关关系、信信用期限限和交易易额的关关系等信用管理理者论证证：在专专业观点点，我们们可以承承受多大大的信用用风险决策者判判断：在在战略观观点，我我们需要要承受、、又愿意意承受多多大的信信用风险险信用总则则的制定定，应当当反映出出双向的的推导和和平衡信用总则则的制定定，应当当是决策策层在前前、信用用管理者者在后的的论证、、说服和和协调过过程信用管理理者与销销售、财财务的关关系是服服务也是是监督，，有依靠靠也有协协调；他他的决策策总有主主观因素素，因而而也不可可避免争争议；他他职务不不高，却却经常需需要介入入创收部部门和资资金部门门的业务务活动他之所以以能在大大多数情情况下处处理好上上述矛盾盾，而不不是推向向决策层层，靠的的是信用用总则这这把尚方方剑B制定定信用总总则信用委员员会信用管理理小组财务部营销中心心各部门门提供同业业信用制制度作为为参考根据公司司资金总总预算的的情况提提供松紧紧尺度分析客户户类型计算和建建议信用用总则由信用委委员会组组织四方方讨论，，确定信信用总则则各销售大大区、或或者营销销中心在在执行中中，可以以根据销销售情况况，建议议调整信信用总则则财务总监监可以根根据资金金风险，，建议调调整信用用总则信用委员员会负责责人可以以组织临临时行业业，要求求调整信信用总则则信用经理理可以根根据新的的行业信信用动态态和客户户动态，，建议调调整信用用总则B制定定信用总总则（续续）新客户授授信是信信用风险险管理的的根源重点说明明/分解解流程C1接受初始始交易流程C2全全面调查查跟踪流程C3信信用分析析评定和和授信传传达流程C4信信用调查查的内容容接受初始始交易全面调查查跟踪信用分析析评定授信传达达C新客客户授信信：总述述初始交易易前，至至少对客客户的诚诚信和基基本实力力有六、、七成的的了解/把握大区代表表销售小组组/经理理寻找目标标客户获得客户户基本资资料和填填写客户户印象报报告2符合一般般销售标标准是符合一般般信用标标准否是客户推荐荐有无特殊殊理由接接受否是11：客户实实地走访访报告2：客户基基本资料料(初审审资料)3：客户印印象报告告4：推荐表表和附件件(申请请表和基基本资料料)；对对低于销销售/信信用标准准的申请请客户，，推荐表表要有大大区代表表关于推推荐理由由的详细细说明5：客户初初始交易易的审察察意见实地走访访否销售管理理部34认为不符符合销售售标准结束要求信用用核实否结束否C1新新客户授授信：接接受初始始交易信用委员员会信用管理理小组财务部销售管理理部大区代表表/销售售经理没有异议议否是要求复议议审查客户户推荐和和附件资资料备案5终决初审审结论下一步注：灰色色框的是是复议程程序，后后文中还还有很多多复议程程序，都都按照这这一流程程，并简简化表示示为(复复议程序序)反馈，同同意客户诚信信问题严严重是拒绝了解程度度不够否是暂缓核准准交易否补充资料料接受/拒拒绝5备案备案初始交易易合同C1新新客户授授信：接接受初始始交易（（续）初始交易易开始后后至授信信前，要要求百分分百地把把握客户户信息和和风险，，这是最最易懈殆殆的阶段段信用委员员会信用管理理小组财务部销售管理理部销售小组组/经理理按信用管管理的要要求持续续补充/更新客客户资料料信用抽查查走访从其他渠渠道补充充客户资资料记录交易易/回款款的频率率和趋势势1432启动紧急急收款和和终止交交易恶劣事件件终止初初始交易易否客户深入入印象报报告异常情况况报告异常情况况报告汇总鉴别别是复议程序序556初始交易易结束的的汇总分分析7下一步8备案备案C2新新客户授授信：全全面调查查跟踪1：补充和和更新获获得的所所有客户户资料2：从外部部渠道了了解的客客户信息息3：信用管管理者客客户走访访记录4：初始交交易期间间，交易易和收款款金额和和时间的的全记录录，了解解客户交交易的能能力和规规律，发发现异常常趋势5：异常情况报报告6：停止交易决决定7：客户印象终终评8：初始交易的的回顾和评价价C2新客户户授信：全面面调查跟踪（（续）权重和评分都都是个案，但但模型是通用用的说服力信用委员会信用管理小组组财务部/销售售管理部销售小组/经经理与销售和财务务核对客户资资料1客户资料的汇汇总分析2信用分析各项项因素评分讨论和修订信信用因素评分分讨论、确定各各项因素的权权重分由评分等级推推导信用政策策复议程序向客户传达和和解释信用政政策3下一步1：与销售核对对所有的客户户资料、走访访记录和印象象评审表的内内容；与财务务核对初始交交易期间的所所有交易和回回款记录；也也包括整理信信用管理自己己的收集资料料和走访记录录2：客户信用分分析报告3：信用风险分分析模型备案C3新客户户授信：信用用分析评定和和授信传达参照：以下表表格从数家知知名征信公司司的内部调查查工作底稿演演化而来的初始交易前侧侧重于基础信信息、联络信信息和财务信信息，全面的的信用调查包包括经营信息息C4新客户户授信：信用用调查的内容容C4新客户户授信：信用用调查的内容容（续）不同于新客户户授信(属于于阶段性决策策)，赊销跟跟踪属于日常常性决策，是是难点重点说明/分分解流程D1 订单单/合同阶段段的跟踪流程D2 发货货阶段的跟踪踪流程D3 正常常账期的欠款款跟踪流程D4 非正正常账期的欠欠款跟踪流程订单/合同阶阶段的跟踪发货阶段的跟跟踪正常账期的欠欠款跟踪非正常账期的的欠款跟踪D赊销跟踪踪：总述订单/合同中中的信用条款款有常规、也也有特殊信用委员会信用管理小组组销售管理部营运管理部(订单组)接收客户订购购申请1属于赊销名单单的客户是否转入新客户审审批/初始交交易流程根据一般销售售条款和信用用条款开出内内部销售订单单其他销售审核核2检查订单中的的信用条款确认订单条款款已列入内部黑黑名单的客户户是拒绝交易或执执行最严格的的信用条款否完成订单回复复核准4改动了常规的的信用政策原因呈报3是否备案下一步注：1~4注注释见D3(续)复议程序财务部检查和回复预预付款到情况况备案D1赊销跟跟踪：订单/合同阶段的的跟踪发货时的信用用审核者既有有财务、也有有信用管理信用委员会信用管理小组组营运管理部(发货组)财务部监控预付款的的金额和准时时按规定预付否督促销售催款款重核发货时时间提示销售催促促通知、备案监控发货时间间开发货单123信用检查已列入黑名单单的客户是其他发货核对对是暂停发货复议程序否下发出库单备案下一步54注：1~5注注释见D3(续)备案D2赊销跟跟踪：发货阶阶段的跟踪有区别的提示示和压力控制制信用委员会财务部信用管理小组组营运管理部发货前与客户户口头核对发发货内容(时时间/价/量量)估计到货时，，电话确认客客户对收货质质/量无异议议信用期过半时时发付款确认认书信用期届临时时发付款通知知书逾期初期以电电话保持付款款压力动态跟踪和督督促销售收款款客户提出延付付申请政策123讨论确定是否否准许延付延付信用审核核备案复议程序欠款记录和分分析456欠款跟踪和客客户风险分析析是下一步否暂停交易销售小组/经经理逾期超过一定定时间实地走走访销售管理部D3赊销跟跟踪：正常帐帐期的欠款跟跟踪1：要求客户回回复付款确认认书，是对发发货质量和付付款金额/时时间的双重书书面确认2：第一次付款款通知书3：催款实地走走访记录1：客户订购申申请的电话记记录或者是传传真件，列明明客户名、产产品名、销售售量和价格、、运送方式等等2：内部订单，，同时根据客客户数据库的的常规信用条条款，在订单单上抄录信用用条款3：信用小组可可以修改常规规的信用额度度、信用期限限和现金折扣扣，但需要说说明具体理由由4：销售订单(替代：销售售合同)订单/合同阶阶段的跟踪1：客户付款证证明(银行进进账单等)2：预付提示通通知3：发货单列明明所有发货明明细(客户名名、产品名、、数量、发货货时间等)，，同时核至销销售订单4：暂停发货批批复：如果暂暂停发货的原原因并不是信信用规范中列列明的，还要要书面呈报信信用委员会，，请求核准；；如果暂停发发货的原因是是信用规范列列明的，可以以直接下发营营运管理部5：正式的出库库单发货阶段的跟跟踪正常账期的欠欠款跟踪4：延付申请单单，对延付理理由作出说明明，并附客户户延付申请原原件5：欠款的各项项分析(账龄龄分析表、利利息占用分析析、付款行为为分析等)6：延付批复D3赊销跟跟踪：正常帐帐期的欠款跟跟踪（续）分阶段、有区区别的追收手手段信用委员会财务部信用管理小组组销售管理部销售小组/经经理提示账龄超过过信用期两个个月通知进入特别别追账阶段由信用管理小小组组织，三三方对欠款追追收策略的讨讨论制定收款方案案需要法律机构构协助是法务部建议/法律外外联执行收款方案案复议程序否1备案1：清欠款收款款方案：列明明欠款原因分分析、收款手手段建议、收收款责任人和和时间等行动动计划列入黑名单收款中止/终止交交易D4赊销跟跟踪：非正常常帐期的欠款款跟踪客户信用重审审包括年度中中的不定期调调整、和年度度末的定期评评审信用委员会信用管理小组组财务部营销中心各部部门按照授信时的的方法分析月度交易和欠欠款分析报告告销售小组/经经理月度销售回访访由信用管理小小组，组织三三方在月度会会议上讨论调调整信用政策策编制客户月度度信用分析简简报123更新信用政策策复议程序核准1：销售的月度度回访记录2：各种欠款分分析3：参照客户授授信时的报告告模式，信用用分析简报供供信用委员会会审核年度定期评审审的流程参照照上述E客户信用用重审对信用管理小小组的控制主主要通过内部部审计和信用用委员会组织织的内部评审审参照：以下是是我们为国内内某知名合资资企业设计的的衡量指标超出信用期限限的客户数量量、占赊销客客户总量的百百分比超出信用期限限的总欠款额额，占期间内内赊销总额的的百分比期间内，进入入非常收款阶阶段的总欠款款额，占总欠欠款额的百分分比期间内，进入入非常收款阶阶段的交易笔笔数(或者是是客户数量)，占交易总总数(或者赊赊销客户总量量)的百分比比期间内，新增增风险客户的的数量，占赊赊销客户总量量的百分比期间内，出现现争议的交易易笔数/金额额，占交易总总数/金额的的百分比期间内，收回回销售月度回回访记录的赊赊销客户，占占赊销客户总总量的百分比比期间内，保持持往来的客户户，占客户总总量的百分比比期间内，信用用管理小组保保持接触和分分析的客户，，占赊销客户户总量的百分分比销售变现天数数：赊销欠款款平均总额/期间内的赊赊销额*期间间的天数应收账款周转转天数，和账账龄统计情况况对信用管理小小组的控制和和衡量指标4、附录一：：信用管理职职责分工信用委员会核准信用政策策文件，领导导信用政策文文件的年度修修订审核信用经理理的定期工作作报告，听取取客户资信情情况和信用政政策的汇报核准权限内的的超信用额度度/期限交易易指导和协调特特殊客户的授授信政策，指指导和协调特特殊交易/还还款的处理方方式信用经理负责信用政策策文件的制定定和年度更新新审核信用管理理员的定期工工作报告，审审核客户档案案和客户资信信调查报告，，并实地考察察部分重点风风险客户和核核心客户，验验证客户档案案的真实性制定所有客户户的授信政策策，制定风险险客户和核心心客户的交易易/还款处理理方式核准权限内的的超信用额度度/期限交易易负责所有普通通交易的发货货审批和信用用审批负责所有客户户合同/订单单的信用风险险审核负责向相关中中高层以上级级沟通信用管管理工作进程程和传达重要要客户信息负责信用管理理员具体工作作的业务指导导负责信用管理理队伍的建设设和日常管理理组织对销售和和财务人员的的信用知识培培训领导构建外部部信用服务机机构的工作联联合和外部信信息渠道协调部门中高高层以上级的的利益关系和和矛盾设计设设计信用管理小组组的分工设计计信用管理员一一督促和跟进销销售、财务等等相关人员的的信息提供工工作向相关部门传传递信用信息息和客户信息息，受理公司司内其他信息息服务的要求求输入信用信息息和IT支持人员共同同维护客户档档案的安全信用主管如果工作量过过大，可以酌酌情设一至两两名信用主管管，由信用经经理下分技术术性和行政性性的部分工作作，但审核权权限不建议下下放管理员二负责信用部门门独立渠道的的信息收集(客户/行业业/市场)编制市场发展展报告，向信信用管理经理理报告市场拓拓展方向管理员三外联法律/征征信/追账等等中介机构，，参予法律调调解、诉讼、、欠款清理的的过程客户接待，受受理客户投诉诉和咨询，回回复客户电话话函件，协调调和督促相关关部门回馈管理员四鉴别和分析内内外渠道的所所有信息，编编制资信调查查和评审报告告编制其他信用用报告，负责责信用经理审审核前的初审审(如果不设设信用主管)实地考察客户户可以合并分拆拆信用管理小组组的分工设计计（续）企业下一步的的工作组织人员