企业组织设计和人力资源管理

集团化企业的

组织与人力资源管理报告人：吴向京山东鲁能人力资源发展中心SHANDONGLUNENGHUMANRESORCEDEVELOPMENTCENTER2023/1/231

今日话题

一、我们的研究课题与集团化公司概述二、当前中国集团化公司在组织与人力资源管理上的问题三、集团化公司的组织与人力资源管理改良探讨

2023/1/232一、课题与概述集团化—发展的选择公司发展大了，集团化是常用的一种组织模式。研究表明500强超过90%采用集团公司的模式（个别除外：新兴IT企业比如微软，精品战略的家族企业，投资基金）。

你的发展阶段？个人化（组织创始阶段）职能化（组织形成阶段）功能分层（组织规范阶段）产业决策（组织扩张阶段）组织创新（组织再造阶段）领导危机集分权危机决策危机官僚危机2023/1/233显然，大有大的好处典型目的：

1、金融与实业融合——资金安全与高效2、产业链——关联交易——低成本3、市场共享——客户链4、四两拨千金——少的资金控制大的发言权——股份公司的两类股权和有限公司的股权分散化中国式的集团化还有另外的目的：

1、政府的拉郎配——政绩需求2、企业界装点门面的需要3、合法避税

你组建集团的目的有哪些？2023/1/234然而，大有大的难处民营企业也好，国有企业也好，股份制企业也好，企业形态在由单一企业向集团企业过渡时，都存在着“管理迷茫”：不知道企业集团化到底应该做什么工作，怎么做，是不是宣布成立集团公司和任命一些官员就了事？哪些事集团应该做，哪些事集团不应该做？集团和下属企业的职责分工到底是什么？集团应该如何才能整合好资源，发挥出集团企业应具备的、比单个下属企业所具备的竞争优势？管理模式应该进行怎么样的提升，才能较好地建立起一套集团企业管理所需要的管理模式呢？你遇到哪些管理上的问题？

2023/1/235我们的课题——

集团化公司的组织与人力资源管理研究缘起：对大型国有企业集团组织与人力资源管理问题的反思在咨询中针对从单一企业走向集团化的民营企业无奈的思考对国有背景的新兴集团企业存在问题的整体思考组成：

公司法人治理结构以及外部相关环境的研究公司文化与管理现状的诊断在以上两部分基础上的组织设计建议人力资源管理各技术模块的设计基于BSC和EVA的子分公司绩效评价方法2023/1/2362023/1/237二、当前的问题

问题：1、组织与管理的仿政府化。子分公司在组织、管理、行为习惯上对母公司的克隆，分散资源、造就诸侯2、总部职能定位混乱，战略管控职能、运作管控职能、中央服务职能不清。3、对子分公司等业务模块的绩效目标和绩效评估的混乱。2023/1/238三、我们的建议量体裁衣——按照大环境许可程度确定法人治理结构有力的本部——职能清晰的内部组织制度安排——明确规范的人力资源制度安排2023/1/239一、法人治理理结构股东——所有有权董事会——经经营权（监督督权）监事会——监监督权经理班子———管理权当前我们的法法人治理结构构问题：一方面：所有有权缺位，内内部人控制，，比如电力另一方面：所所有权排斥监监督权、取代代经营权、控控制管理权比如国资委的的全球招聘本质：初级阶阶段的特色，，相当于200年前的中中外水准解决：完善董董事会，董事事会的职能机机构：监督、、业绩与薪酬酬委员会2023/1/710二、公司内部部组织集团化公司的的常见组织模模式：集团化管理模模式，或称母母子公司模式式，我们认为为母公司或者者叫集团公司司扮演的角色色主要可以归归纳为几个中中心：投资决决策中心，管管理调控中心心，资源配置置中心、信息息整合中心和和品牌文化中中心。集团公司的管管理模式有三三种：财务控控制型，集团团公司只是通通过股权控制制分子公司的的重大决策，，追求资本回回报，而不参参与日常业务务运作。战略控制型，，集团总部不不仅追求资本本回报，同时时作为战略规规划中心，要要求在整个集集团范围内统统一优化配置置战略资源，，以提高公司司的运营效率率，对关键业业务，如财务务，有一定程程度的控制。。经营控制型，，集团总部不不仅严格控制制分子公司的的财务，还会会干涉分子公公司的日常经经营活动，如如在财务、营营销、研发、、市场等方面面进行统一的的组织协调和和集中化处理理。2023/1/711各组织模式的的特点三种集团管理理模式各有利利弊，没有好好坏之分，不不论是集权还还是分权，都都有许多成功功的典范，也也有许多失败败的案例。真真正决定企业业成败的，不不在于管理模模式本身的好好坏，而是企企业在运作这这些模式时自自身的管理风风格、企业文文化等方面的的特点。财务控股型：：典型的分权权模式，总部部组织精干，，控制力小，，无为管理；；战略目标———股东回报报率。战略控制型：：集分权结合合模式，总部部精干，控制制力集中而单单一，战略目目标兼顾股东东回报率和组组织自身成长长。经营控制型：：典型的集权权模式，总部部职能齐全，，控制力强，，追求利润目目标与各级经经理人的自我我实现，组织织目标不仅有有经济的还有有文化的社会会的。2023/1/7122023/1/713企业集团团化需要要进行管管理升级级考虑以下下问题：：A集团公司司新组织织结构及及各企业业在组织织结构的的关系地地位；B集团公司司总体新新管理模模式及各各企业管管理模式式改进方方案；C集团公司司集团及及下属各各企业主主要领导导干部人人事安排排计划；；D集团公司司总体企企业发展展战略规规划及各各企业新新发展战战略规划划；E集团公司司企业文文化纲领领；F集团公司司管理结结构，即即集团与与各企业业之间的的责权利利划分界界定；G集团产业业结构及及各下属属企业产产业结构构调整计计划；H集团化执执行机构构组建及及集团化化执行进进程日程程表。一个集团团企业要要成功集集团化，，大体上上应该经经历以下下步骤：：A合并前进进行合并并企业现现有产业业的关联联性和整整合效益益分析；；B合并前对对各企业业的发展展前景和和事业空空间即发发展战略略进行综综合分析析；C合并前对对各企业业的企业业文化现现状及整整合可能能性进行行分析；；D合并前对对各企业业的人财财物市场场等资源源进行诊诊断和整整合可能能性分析析；E合并前对对各企业业的重要要人事安安排可能能性进行行深入细细致的分分析；F合并前对对各企业业集团化化可能存存在或出出现的主主要问题题进行预预测；G合并前预预测集团团化对各各企业所所带来的的综合影影响。2023/1/714二、集团团本部的的定位集团企业业总部必必须建立立的专门门管理部部门，与与集团应应该担负负的主要要职责相相对应，，起码应应该建立立的部门门有：财务控股股型集团团：财务务审计部部、投资资部战略控制制型集团团：财务务审计部部、战略略管理部部或企业业发展部部经营控制制型集团团：财务务审计部部、战略略管理部部或企业业发展部部、人力力资源部部（或人人力资本本、企业业文化、、学习部部）战略管理理系统、、人力资资源与企企业文化化系统、、财务资资金系统统是经营营控制型型集团的的三个支支点。具具体职能能有：1、战略略与发展展方向2、集团团公司行行使或者者授权行行使子公公司的全全部社会会职能3、为子子公司提提供必要要的人力力资源，，财力资资源及社社会资源源和环境境4、负责责项目论论证审批批5、各经经营要素素的协调调6、品牌牌管理7、管理理信息化化等工作作8、为子子公司和和其它经经济实体体提供第第三方物物流、管管理咨询询等服务务（现阶段段集团公公司与销销售公司司共帐管管理？））2023/1/715大部分集集团公司司的本部职能能设置有有经营控控制型的的特点，，按照这这个特点点对总部部的几个个重要职职能部门门的定位位讲一下下个人观观点。经营控制制型顾名名思义：：经营、、控制经营：控控制制：战略、市市场资资金金、成本本品牌、社社会关系系、信息息人人力资资本文化、人人力资本本业业务流程程特别注意意：绝对不可可因人设设部门，，但可以以适当的的因人设设岗2023/1/716一流的公公司总部部的评判判标准是是什么？？主观评价价法：1、职能部门门推着总总裁走，，职能部部门想在在总裁前前面、总总裁还没没有完全全成型的的设想，，职能部部门总是是能够立立即拿出出设计方方案2、执行有有力，，因势势利导导，化化不利利因素素为有有利因因素。。总裁干干什么么？战战略、、文化化、公公裁2023/1/717总经办办———综合合服务务职能能部门门必须时时刻注注意不不要沦沦为单单纯的的后勤勤部门门增值型型服务务职能能保保障障型服服务职职能质量体体系建建设与与规范范化管管理组组织会会议品牌管管理、、供应应商资资格认认定等等车车辆辆调度度技术后后备资资源提提供文文档保保管、、保密密信息共共享接接待法律服服务消消耗品品采购购与管管理等等公共关关系与与社会会形象象建设设服务工工作将将渗透透到各各子公公司运运营的的各个个领域域，目目的是是使子子公司司集中中精力力，做做自己己的分分内事事情。。2023/1/718拓展部部———战略略职能能部门门必须与与销售售业务务部门门密切切配合合战略分分析：：战战略执执行：：市场调调研分分析：：发展趋趋势是是什么么？找找到它它！给给出令令人信信服的的报告告！我们的的空间间———细分分市场场在哪哪里？？从从业务务部门门的反反馈中中找出出来！！我们的的优势势是什什么？？认认真真体会会公司司的长长处总总结出出来！！我们的的不足足是什什么？？从从市市场部部门的的反馈馈中找找出来来！什么产产品在在衰退退期？？成熟熟期？？成长长期？？想想办法法去找找！竞争对对手分分析：：谁是泼泼皮？？能摆摆脱他他们吗吗？避避免做做小蚂蚂蚁能能做的的事情情或者者用低低时刻关关注对对手们们在想想什么么、做做什么么！成成本本战略略迅速速挤跨跨他们们！谁是偶偶像？？能赶赶超他他们吗吗？拿拿出远远景设设想来来！战略策策划：：国际、、国内内市场场拓展展规划划任任务指指标分分解到到业务务部门门原材料料、物物流、、生产产基地地规划划任任务务指标标分解解到业业务部部门合合作伙伙伴战略合合作者者规划划定定出出标准准并找找出他他们、、联合合他们们2023/1/719财务部部———战略略安全全与控控制、、投资资职能能部门门必须注意不要要沦落为单纯纯的核算部门门现代企业集团团为了提升管管理能力还需需要建立一套套集中、控制制有力的财务务管理体系及及一体化的信信息平台。集集团总部设立立财务中心实实施财务职能能的集中管理理。业务单元的财财务职能原则则上都由财务务中心集中管管控，各业务务单元的财务务经理由财务务中心派出，，实行收支两两条线管理。。通过财务集集中管理，实实现战略资源源（尤其是资资金）在各个个业务单元的的有效配置；；利用预算管管理等财务手手段落实及调调控集团战略略在各个业务务单元的实施施；强化集团团总部对各个个业务单元的的监控，降低低了集团整体体的经营风险险。集团总部应统统一各个业务务单元的信息息化建设，规规范总部与业业务单元之间间的数据接口口、管理报表表及信息沟通通流程。通过过建立一体化化的信息平台台，首先确保保各个业务单单元经营数据据的可靠性，，为集团进行行准确决策打打下基础。2023/1/720信息化化管理理的功功能描描述母公司司：可可以通通过软软件对对各地地订单单进行行处理理，物物流配配送处处理、、财务务处理理等，，可以以直接接查看看企业业的各各种统统计报报表、、计划划。子公司司：与与母公公司的的数据据库连连接，，可以以对自自己订订单详详细情情况进进行跟跟踪查查询、、对本本公司司的业业务综综合情情况进进行查查询，，可以以自动动将数数据上上传到到母公公司。。完备的的具体体功能能大致致包括括：1、信信息管管理模模块：：产品品信息息管理理、产产品价价格管管理、、子公公司和和客户户的管管理、、客户户资料料管理理、部部门管管理、、操作作员及及权限限管理理、库库房设设置等等。2、销销售管管理模模块：：完成成普通通销售售、代代销、、销售售商、、退货货、换换货管管理，，销售售发票票管理理、销销售订订单及及其执执行，，订单单状态态管理理、销销售应应收款款管理理、结结款管管理、、销售售统计计分析析、销销售排排名、、毛利利和的的利润润统计计分析析、销销售计计划等等。3、储储运管管理模模块：：配货货和调调拨、、调配配管理理：协协调业业务部部门之之间的的库存存数量量；销销售计计划，，制订订配送送计划划；管管理货货物的的各种种形式式的入入库、、出库库管理理；库库存存量管管理、、库存存地点点管理理、库库存分分析、、库存存盘点点、库库存占占用资资金情情况等等。4、各各种库库存统统计报报表（（库存存报表表、出出入库库报表表、库库存结结存表表、入入库统统计、、出库库统计计、出出入库库明细细表等等）；；库存存上下下限管管理、、库存存报警警。5、财财务管管理模模块：：销销售收收付款款结算算，收收开发发票管管理、、往来来帐核核销、、单位位对帐帐、帐帐龄析析报表表、销销售收收入、、回款款情况况、子子公司司和母母公司司的成成本核核算、、费用用核算算、毛毛利统统计、、信用用控制制报告告等；；收付付款统统计、、应收收应付付款统统计、、收开开发票票情况况统计计；进进货管管理、、应付付款管管理。。2023/1/721审计部部———大型型集团团必备备的安安全控控制职职能部部门2023/1/722人力资资源部部———战略略保障障与企企业文文化职职能部部门一定不不要沦沦落为为人事事事务务部门门战略型型职能能增增值型型服务务职能能保保障障型服服务职职能企业文文化建建设招招聘聘人人事事手续续人力资资源规规划工工作作分析析等技技术咨咨询考考勤勤工资资绩效体体系建建设培培训训统统计报报表人力资资本管管理薪薪酬酬福利利保险险人工工成本本档档案案劳保保等等等2023/1/723三、集团团业务模模块——子公公司设置置按业务类类型分：：销售———服务———生产产按经营区区域分：：东北、华华南、山山东？2023/1/724注意化解解母子公公司之间间的信任任危机很多时候候集团管管理模式式难以实实施下去去的原因因关键在在于母子子公司之之间存在在着深层层次的信信任危机机。不少集团团中，子子公司都都给总部部人员封封上的“钦差大臣臣”的称号，，认为总总部人员员就是坐坐在办公公室里坐坐享其成成，而总总部人员员又往往往感觉子子公司另另有一番番天地、、逍遥自自在。这这种种信信任危机机致使集集权和分分权都变变了样，，如看似似集权的的管理模模式，总总部对子子公司的的一切经经营信息息都随时时掌握，，然而却却不知这这些信息息反映的的根本不不是真实实情况。。在集团化化企业中中，由于于母子公公司在组组织中的的不同定定位、在在管理中中的不同同角色以以及在空空间位置置上的分分离，客客观上必必然存在在着信息息不对称称，人们们往往会会只看到到自己所所付出的的努力，，却难以以体会别别人工作作中的困困难和辛辛苦。集团化企企业必须须增进母母子公司司人员的的相互理理解，利利用轮岗岗、换岗岗等方式式，促使使大家更更多的换换位思考考。2023/1/725对于各业业务模块块的管控控方式对于观察察业务（（管理相相对成熟熟的业务务）：集团应采采用战略略调控为为主的管管控模式式，而不不直接参参与业务务的运作作管理。。由集团团总部组组织业务务单元制制定战略略规划，，审批经经营计划划及预算算，决定定业务单单元高层层管理人人员的任任免及薪薪酬考评评体系，，审批所所有的投投资项目目并参与与重大项项目的管管理。而而业务单单元则制制定各项项规划上上报集团团总部审审批并执执行。对于问题题业务：：基本采取取财务控控制为主主的管控控模式，，只对业业务单元元提出财财务投资资的回报报要求，，不参与与业务的的运作管管理。由由集团总总部设定定财务回回报目标标，提供供完成该该目标所所需的资资金，审审查战略略规划，，并只对对高层管管理人员员的任免免及薪酬酬进行决决策。而而业务单单元则自自行制定定、实施施各项战战略规划划及运作作计划。对于核心心业务：：采用直接接参与业业务运作作管理的的管控模模式。由由集团总总部制定定战略规规划并分分解，制制定经营营计划及及相应预预算，决决定业务务单元管管理人员员的任免免及薪酬酬考评体体系，实实行投资资管理并并融资。。业务单单元则落落实与实实施集团团总部的的各项规规划与决决策。2023/1/726业务单元的的战略职能能业务部门除除了按集团团要求开展展业务、取取得利润外外，实际上上也负担着着战略职能能：向职能部门门提供市场场信息、业业务流程整整合信息；；总结规律，，取得管理理和流程规规范，为公公司扩展储储备管理和和人才。2023/1/727——集团化化公司的人人力资源管管理一、人力资资源管理本本身的涵义义人事管理的的本意是““对工作和和人作量化化分析，然然后令人、、事匹配””，是科学学管理兴起起后的一个个管理学分分支，具有有典型技术术特征，一一般以工作作分析作为为其技术基基础，在其其基础上再再建立有关关人事政策策体系流程程、组织、、岗位、定定额、招聘聘、薪酬、、培训、评评价、晋升升、激励等等等人力资源管管理是近十十几年来，，西方工业业国家在反反思其人事事管理技术术过于强调调科学管理理、试图量量化一切从从而造成引引起一些弊弊端的基础础上出现的的新的管理理理论，该该理论也有有不同流派派，主要主主张是：提提升人事管管理的层次次，将其与与企业战略略相提并论论；强调文文化的重要要性，提倡倡激发人的的主观能动动性，实施施柔性管理理。其共同同的理念就就是以人为为本，但此此“以人为为本非彼以以人为本””，并不是是政治家或或社会学家家所说泛指指的“把人人当人待””、“给人人以人权””，而是指指按照Y理论，调动动人性中其其中积极的的一面，最最大限度的的调动人的的积极性、、主动性。。人力资源源管理理论论的技术基基础更多是是组织行为为学、心理理学、社会会学、哲学学以至宗教教的，并不不是传统人人事科学以以事为中心心、工作分分析为基础础的翻版。。2023/1/728集团化公司司的人力资资源管理应应该分层展展开本部：战略型职能能：企业文文化建设人力资源规规划绩效评价体体系人力资本管管理有能力的可可以建立中中央服务职职能：组织设计与与调整、人人才评价、、招聘、培培训、其他专业人人事管理业业务咨询、、集中保险险等业务单元：：直接人事服服务职能：：办理入职职、离职转转正等手续续，统计，，工资奖金发发放等等。。2023/1/729二、人力资资源规划及及实施企业战略的的保障体系系：根据企业战战略——制制定规划———评价现现有人才———针对性性培训———招聘———职业生涯涯规划2023/1/730二、人力资资本管管理高级人人才———知知识经经济与与人力力资本本时代代：才才能入入股高级人人才———有有多高高级的的人才才做多多大的的事情情：李李嘉诚诚的打打工皇皇帝高级人人才———流流失的的风险险和损损失：：张朝朝阳的的合同同政治控控制———高高级职职员的的任免免权2023/1/731三、中央央人事事服务务传统企企业集集团设设置人人事职职能部部门的的目的的：比比如我我2023/1/732四、业业绩管管理贩卖一一个观观点：：企业=产品品+服服务，，企业业管理理=人人力资资源管管理，，人力力资源源管理理=绩绩效管管理企业=产品品+服服务之之于正正航：：预示一一个潜潜在的的发展展方向向，我我们现现在做做的是是以饼饼干为为主的的产品品，常常规的的竞争争有两两个层层次：：价格格与质质量的的组合合，产产品创创新与与品牌牌。超超越于于强大大竞争争者之之上的的突破破点在在服务务，怎怎么在在快速速消费费产品品中恰恰当的的导入入服务务？最最终我我们会会面临临这个个问题题。企业管管理=人力资资源管管理、、人力力资源源管理理=绩效管管理是是王婆婆卖瓜瓜？研发与与生产、、战略与与拓展展、财财务与与会计计、市市场与与销售售、采采购与与物流流会是人人力资资源管管理吗吗？2023/1/733研发管理理是人力力资源管管理、是是绩效管管理？公司层面面上：研发工作作的职责责是什么么？工作作流程是是怎样的的？（工工作分析析）工作作的标准准是什么么？什么么样算是是做得好好？什么么样不好好？（绩绩效标准准）相应应的结果果是什么么？（绩绩效反馈馈、薪酬酬福利、、奖惩））现有人人员的水水平是否否具备？？有哪些些差距？？（能力力评价））如何弥弥补？（（培训、、激励））内部培培训是否否无法解解决？需需要引进进人才？？（招聘聘）引进进人才与与现有人人才怎样样在制度度上弥合合？（差差异化合合同、差差异化薪薪酬、项项目管理理——绩绩效目标标与结果果差异化化）如何何留住核核心人才才？防止止我的核核心人才才被竞争争对手获获得？（（差异化化合同———竟业业禁止、、分配多多元化———期权权、年金金、延期期支付））部门和团团队层面面上研发发部经理理（技术术中心主主任？））：公司给我我的任务务我怎样样分配到到个人？？谁是我我部门的的骨干？？谁能帮帮我出新新点子，，不停的的有新产产品被市市场认可可，让我我在老板板面前有有面子？？我怎样样才能调调动他的的积极性性？骨干干心理不不平衡我我怎么办办？非骨骨干心理理不平衡衡、捣乱乱我怎么么办？怎怎样沟通通？同样的，，销售管管理是人人力资源源管理、、是绩效效管理？？……可见，这这个观点点不过分分。抛开开专业差差异的现现象，企企业管理理的本质质是：公公平———不对称称——激激励，公公平是基基础，公公平基础础上的不不对称是是导向，，激励是是源动力力，而这这些通过过人力资资源管理理为基础础的绩效效管理体体系就能能实现。。2023/1/734如何理解解绩效管管理是人人力资源源管理的的有效载载体？集团层面面的具体体人力资资源工作作应该围围绕“如如何建立立和运作作一个绩绩效评价价体系””开展：：把公司司的战略略明晰为为业绩指指标，用用制度明明确的告告诉员工工：这个个指标做做到什么么程度、、公司会会怎么样样、团队队会怎么么样、员员工个人人会怎么么样；把把公司的的文化追追求明晰晰为评价价指标，，用制度度明确的的告诉员员工：公公司希望望员工干干什么、、不希望望员工干干什么，，干了会会如何。。首先是要要人性化化地实施施子公司司绩效考考核体系系。从目目前国内内的集团团化企业业来看，，不论是是国有还还