企业战略管理概论二

企业战略管理

主讲教师：梁小威（管理学博士）研究方向：战略管理、人力资源管理单位：管理学院工商管理系

QQ:110745256（只加班级QQ群）开场白为什么要学这门课程？▲管理问题实质：一切管理问题最终成为“可持续与否”的战略问题.▲管理思维的提升：从局部最优、静态和封闭的问题观到整体优化、开放和动态匹配的战略观▲课程地位：从Cornerstonecourse到CapstoneCourse（butnotCrownCourse）▲对个人职业生涯成长的好处：—提升学习境界：（1）听懂：掌握基本概念的基础（2）吃透：能用三五句话概括出所学（3）打乱：单个概念的迁移与组合（4）重组：理论视角转向问题视角

—从盲从到睿智：（1）结构化的知识和思维（2）共同的商业管理语言（3）培养领导力（4）培养人际关系——从雇员到老板：——从个体户到企业集团：——从工匠到大师：——和谐的家庭生活：课程学习思考与要求及考核思考：榜样可以复制吗？学习榜样的实质是什么？你有个人专长吗？如何识别和如何形成的？能否和如何才能长期保持？你如何理解战略管理这门课程？它对你有用吗？能给你带来那些实际的好处？你打算如何学习这门课程？目的是什么？希望解决那些问题？你感到要学好这门课，最大的障碍是什么？课程要求前导课程:经济学、管理学原理、财务会计、管理统计学、组织行为学等。学习的思维方式：理论逻辑与综合艺术的结合。基本概念、方法与案例学习的结合。体验从战略角度思考生活中司空见惯的现象。作好预习，带着问题上课，积极参与讨论。认真履行在课堂（或团队）作业中应尽的责任和贡献。尽可能不要缺课，课堂作业（讨论）课必须到课。附：教学内容安排（教学日历）课程考核平时（30%）：1、课堂考勤与作业（通过完成课堂视频案例作业体现）2、个人或团队课后作业（视实际课时决定取舍）：—专题PPT演示报告、课程作业参与者名单及其分工与集体评分（60%）、各团队评委打分（40%）；—评分标准:百分制，其中资料收集的广度与新度（20%）、报告分析的切题与深度（30%）、报告对听众的感染力和启发力（引起讨论的热烈度）（30%）、PPT制作的吸引力（10%）、各团队报告到课率（10%）;考试（70%）：闭卷概念解释题、选择题、辨析题、应用分析题（含计算）、案例分析题。附：课程参考书目及学习资料1杨锡怀:企业战略管理。高等教育出版社(3版),2010年。2GerryJohnson,KevanScholes：ExploringCorporateStrategy(6thEd.),人民邮电出版社,2010。3黄丹、余颖：战略管理（研究注记、案例）。清华大学出版社，2005。4FredR.David:StrategicManagement—ConceptsandCases13thEd.徐飞译，中国人民大学出版社，2012。5徐飞、黄丹：企业战略管理。北京大学出版社，2008。21世纪的战略问题:

——下例企业为何失败？有普遍性吗？案例：深圳华康公司1980年8月，深圳经济特区成立。1981年11月，深圳华康公司正式成立。(由深圳特区发展集团公司,广东省林业厅和香港中发贸易公司合资经营，股权比为：45%:45%:10%,合作期十年,注册资本756万元）。1981年,在福田区振华西路征地10000M2，同年4月建成2981M2厂房。深圳华康公司（2005年被并购）1982-2000年,公司的经营核心业务发生两次重大变化。198219912000贸易为主导物业管理为主导转回装修业务为主建材贸易室内外装修设计1982年涉足家俬业转手贸易(装饰材料,家俬配件）1983年11月合资新建——华康铝合金制品厂,一年多后失败。1987年合资建——深圳新丽企业有限公司,经营拉链、箱、袋、电脑刺绣，一年多后失败家俬厂停业贸易无利可图装修未形成规模物业出租利用商业街位置开饭店、商店92年,在山东成立旅游公司,96年因亏本停业完善物业管理重新确定装修业务为主导业务2005年后消声觅迹1、20世纪六十年代以后，发达国家和地区进入后工业化阶段，社会经济环境发生重大变化：物质生活更加丰富，消费需求的重点不再是基本生活必需品，而是信息、文化、娱乐、旅游、服务等；技术进步正在改变整个经济结构；生态环境恶化和资源短缺引起普遍关注；一国经济走向全球经济，国际竞争日趋激烈；各国政府对经济和企业的干预加强；企业承担的社会责任加重（利益相关者）。企业战略管理为何必然出现和发展？2、企业可可持续续发展展对战战略的的依赖性性一个企企业的的发展展，不不能没没有企企业战战略。。通过过产业业视角角的企企业战战略，，规划划未来来的发发展方方向，，绕过过或克克服发发展困困难和和障碍碍，使使企业业得以以持续续成长长，长长期生生存发发展。。只有从企企业发展展战略着着眼，进进行运作作、机制制和管理理的重组组，才能能真正适适应市场场经济，，培育出出具有世世界级品品牌企业业内在机机制、竞竞争力、、赢利方方式的企企业。3、21世世纪的的产业业致胜胜战略观以培育产业业先见和核心能力的手段创新新未来产业业，从而为为企业在未未来的产品品市场上竞竞争取胜奠奠定坚实基基础任何一个产产业市场中中企业之间间的竞争都都要经历三三个阶段，，即产业先见之争、核心能力之争和市场地位之争。结论：“没有战略略的组织就就好像没有有舵的船,会在原地地打转.””——JoelRossandMichaelKami“战略管理”我国企业战战略能力与与环境的基基本格局核心技术受受制于人产业链支离离破碎投融资体系系改革滞后后竞争环境还还欠公平——中国青青年报，2005.5本课程主讲讲内容战略管理概概论企业外部环环境分析企业内部条条件分析竞争战略选选择公司战略选选择与战略略评价战略实施第1章战战略略管理概述述本章要点：：现代企业战战略的含义义明茨博格的的战略内涵涵、形式、、意义战略结构的的层次、特特点与一般般性战略经营单单位的内涵涵及建立的的标准战略管理的的实质及其其与职能管管理的区别别与联系战略管理者者的层次、、职能特征征及作用战略管理系系统规范性性、意义及及其影响因因素常用重要概概念学习方方法与与课堂堂案例例作业业目标——通过过本章章学习习，你你应能能做到到：1。归归纳现现代企企业的的战略略观。。2。叙叙述战战略一一般管管理过过程。。3。定定义并并举例例说明明战略略管理理中的的关键键术语语。4。解解释战战略管管理或或分析析的方方法论论特征征：理理性、、直觉觉、艺艺术、、综合合、组组合等等。5。说说明战战略管管理的的实质质及其其与职职能管管理的的区别别与关关系。。6。理理解企企业战战略管管理的的一般般阶段段与程程序。。7。归归纳案案例分分析法法的一一般要要点。。第一节企企业战略略概念演演化、内内涵与结结构战略管理理理念的的演进现代战略略观念的的基本内内涵对明茨伯伯格归纳纳的战略略5P’’s存在在方式的的解读企业战略略构成要要素战略层次次结构战略经营营单位企业战略略的演化化规律一、战略略管理理理念的演演进你所理解解的战略略是什么么：（V）人类生生存智慧慧。早期的战战略含义义：军事事领域的的战争、、战斗的的筹略、、策略谋谋划、计计划等。。引入企业业管理：：商场如如战场———1938年年美国学学者巴纳纳德在他他的《经经理的职职能》一一书中提提出“战战略”思思想，随随后经过过不同学学者与经经理人员员从各个个历史时时期的不不同角度度加以总总结，并并由加拿拿大麦吉吉尔大学学的H.Mintzberg教授进进行了归归纳，即即其著名名的战略略五定义义描述，，见P25-26。问题：试试比较军军事斗争争中的战战略与市市场中的的企业战战略（假假设、性性质、后后果）二、现代代企业战战略观念念的基本本内涵战略直观观定义：是企业面面对激烈烈变化、、严峻挑挑战的经经营环境境，为求求得长期期生存和和不断发发展而进进行的总体性谋谋划与行行动。英国学者者定义（（杰森和和舒勒,1999）：：战略是通通过有效效地组合合企业内内部资源，在变化化的（Dynamic）环境中确定企企业的发发展方向（Direction）和经经营范围（Scope）），从而而获取竞争优势势（CompetitiveAdvantage）,以以满足市市场需求(Demands)和和利益相关关者（Stakeholder））的需要(Requirements)。视频案例:从从战略略定义出出发，分分析掉渣烧饼饼为何失利利?战略本质质特征：：全局性、、长远性性、竞争争性、风风险性、、创新性性、整合性！战略内涵涵的关键键：做正确的的事（有有效性））、协同同性（Synergy）、前瞻性性、差别别化。附：战略略概念的的核心要要素：利利益相关关者伊戈尔··安索夫夫(ＩＩｇｏｒｒ·Ａｎｎｓｏｆｆｆ)于于1965年在他他的《公公司战略略》一书书中首次次提及利利益相关关者这一一概念以以来,利益相关关者理论日益益引起了了人们的的共识。。发展至至今,其范畴不仅包括括了企业业的股东东、债权权人、雇雇员、消消费者、、供应商商、竞争争者等交交易伙伴伴,也也包括了了政府部部门、本本地居民民、当地地社区、、媒体、、环境保保护主义义等压力力集团,甚至至还包括括自然环环境、人人类后代代、非人人物种等等受到企业业经营活活动直接接或间接接影响的的客体。传统的““股东至至上主义义”公司司治理模模式的观观念却忽忽视了相相关者的的利益要要求,从而给给企业带带来了一一系列的的管理悖悖论———管理失灵。利益相关者者理论根植植于一个基基本观点:在一个有道道德和信任任基础的环环境中,市场机制制能运作得得更好。它不是要求企企业为其利利益相关者者负起全部部的责任,而是要企企业建立一一种机制使使企业不去去侵占外部部利益相关关者的合法法利益,同时使得得企业内利利益相关者者之间也不不存在彼此此间的利益益侵占。没有利益侵侵占就是有效率的,而有效率就是是有竞争力力和有效益益的。利益相关者者的战略管管理实践意意义有利于企业战略目目标导向由股东价值值最大化转转变为利益相关者者价值最大大化。有利于扩展展管理范畴畴，识别关键利利益相关者者。传统企业业管理理论论中,股股东、雇员员、顾客、、供应商、、中间商、、社区及政政府等个人人和团体都都被作为企企业环境或或外生变量量被定义,排除在在企业管理理的视野之之外。管理重心发发生转移：利益相关关者理论要要求把企业业当作一个个开放的系系统,管管理活动应应着眼于企企业内部环环境与外部部环境的协协调发展,处理好好内部利益益相关者与与外部利益益相关者的的利益平衡衡,协调调好各种利利益相关者者短期利益益与长期利利益的平衡衡。有利于更新新管理理念念，实行以人为本的关关系管理。新研究领域域：利益相相关者战略略与企业和和谐竞争优优势：和谐企业与与和谐社会会。问题：如何给一个个企业的利利益相关者者下定义？？企业一般战战略层次及及特点三、明茨伯伯格的战略略5P’s解读明茨伯格归归纳了战略略的五种含含义：可以以从前提、存在方式式、属性和和管理启示示等方面理解解：Plan（（计划：实实现目标的的具体任务务；实质：经营活动之之前的处理理某种局势势的方针、、概念，具具有预应性）Ploy（（计谋：竞竞争优势的的构建方向向；实质：多体体现为竞争信号，具有手段段的动态性性、对抗性性）Pattern（（模式：竞竞争优势的的构建方式式；实质：企业对环境境作出反应或适应应性行为的一般般方法，具具有后验性、应应对性和历历史性）Position（（定位：产产品/市场场（行业））关系，即即经营领域域；实质：：战略作作为企企业与与环境境之间间的桥桥梁，，关键键是匹配，获得得位置置优势势，使使他人人难以以竞争争，具具有开放的的系统统性）Perspective（观观念：：企业业使命命和远远景目目标；；实质：：价值观观、文文化、、理想想等精精神内内容如如何共共享，，达成成一致行行动，，具有抽抽象性性、主主体/观性性、刚刚性）三、明明茨伯伯格的的战略略5P’s解读读（续续）规划的的、意意图的的、突突发的的和实实现了了的战战略Source:AdaptedfromH.MintzbergandA.McGugh,AdministrativeScienceQuarterly,Vol.30.No.2,June1985.P26，图图1.4意图的的战略略和突突发的的战略略意图的的战略略和规规划的的战略略（intentional：Plan,Ploy,Perspective）战略是是组织织的行行动计计划通常情情况下下战略略是正正式规规划过过程的的产物物规划制制定后后发生生未能能预见见到变变化和和事件件可能能导致致战略略无法法实现现突发的的战略略(Pattern)对事先先未未未能预预见的的环境境的反反应撞大运运的发发现和和事件件可能能为企企业带带来新新的、、未规规划的的机会会必须评评估突突发战战略是是否适适合企企业的的需要要和能能力实现了了的战战略(存在在战略略意图图与环环境互互动，，Position)意图战战略或或突发发战略略付诸诸实施施后取取得的的成果果三、明明茨伯伯格的的战略略5P’s解读读（续续）视频案例：请指出出案例例中各各企业业基于于5P视角角的战战略属属性类类型及及其后后果问题：：上述战战略的的5P观念念中，，你认认为最最重要要的是是什么么？为为什么么？四、战战略经经营单单位（（P29-30））含义：：是大大型企企业内内部按按经营范范围划分的的、从事经经营活活动最基本本的独立事事业单单位。形成的的原因因：多多元化化需要要；分分权化化要求求；资资源配配置等等问题题。特征：：产品品或服服务的的单一一性、、分权权性、、竞争争性。。划分或或建立立战略略经营营单位位的标标准：：（1））独自自的经经营范范围；；（2）独独自的的市场场和竞竞争者者；（3））相对对独立立性；；（4）分分权性性：经经理全全权控控制（5））在战战略层层次上上属于于竞争争战略略或事事业部部战略略。意义：：是企企业战战略逻逻辑的的基本本分析析单位位讨论：：后勤集集团汽汽车业业务部部的驾驾校与与租车车业务务可否否分开开为2个战战略经经营单单位？？划分分战略略经营营单位位最关关键的的准则则？案例：：J.C.PENNEY的故故事1902年年，27岁在在Kemmerer开设设了一一家小小商店店，1915年年春天天发展展成为为在西西部13个个州有有83商店店的商商号。。1981年已已拥有有552家家百货货商店店，1130家家主营营纺织织品的的商店店和361家药药房。。目前前是美美国第第四大大百货货公司司。有有关该该公司司的情情况，，可查查阅以以下网网址。。该公司发展的的几个阶段创业阶段：黄金准则（金科玉律））商店快速扩张阶段段：二十年代中期以前连锁经营阶段段：二、三十年代代建立赊销体制制阶段：五十年年代后期发展自有品牌牌阶段：八十年年代与华康公司的发展历程比比较试分析造成两两者成长的差差异和原因?第二节战战略管理本质质与过程两个穿越森林林的人遇到熊熊的故事：从前，有两位位在同一产业业相互竞争的的公司的经理理。他们正在在进行一次野野营以商讨可可能的两公司司合并。当他他们共同走入入密林深处时时，突然遇到到一只灰熊。。灰熊直立起起身子向他们们吼叫。其中中一个经理立立即从背包中中取出一双运运动鞋。另一一位经理忙说说：“喂，你你不要指望跑跑得过熊。””那经理回答答道：“我可可能跑不过那那只熊，但肯肯定跑得过你你。”这个小小故事是对战战略管理活动动意义的一个个比喻。启示:战略管理的实实质是建立竞争优优势与生存的的可持续性。。一、战略管理理的本质定义：“战略略管理”是企企业高层管理理人员为了企企业长期的生生存和发展，，在充分分析析企业外部环环境和内部条条件的基础上上，确定和选选择达到目标标的有效战略略，并将战略略付诸实施和和对战略实施施的过程进行行控制和评价价的一个动态态管理过程。。(P9)本质特征(P3-5)：：整合性、决决策的高层性性和目的的可可持续性与传统职能管管理相比较的的战略管理特特点(P9-10)：：5个——全局局性、高层性性、资源配置置效率（非运运做效率）、、长远性、开开放性等。战略管理的主主体：高、中中、基层人员员高层管理中层管理低层管理能力分布思维能力技术能力人际能力100%0图员员工工能力的分布布17.9%42.7%39.4%34.8%22.8%42.4%37.7%50.3%12.0%二、战略管理理过程从战略基本概概念出发：战略管理基本任务：企业资源优优化配置、保保证战略目标标的达成、对对企业外部环环境的诸多重重要因素尽可可能加以控制制和适应。基本工作框架架：——“战略分析”(Strategicanalysis)，解决企企业的定位问问题，考虑企企业竞争优势势和能力以创创造机遇、外外部环境发生生的变化及对对企业的影响响等；企业外外部环境分析析和内部人力力资源分析尤尤为重要，这这是战略选择择的基础。——“战略选择”(Strategicchoice)，，对可能的行行动进行评估估并形成选择择方案。——“战略实施”(Strategicimplementation，含战略略控制Strategiccontrol)则将战略推推向实施，往往往涉及更为为复杂的问题题，贯穿战略略管理的基本本原则（纠偏偏与创新），，需要有效的的控制机制。战略管理过程程（续）战略实施与控制建立企业哲学战略分析战略选择图战略管理过程确立企业宗旨使命确定外部环境分析内部环境分析制定战略目标鉴别战略方案战略评价与选择设计组织结构资源规划与配置确定领导战略控制系统反馈反馈反馈反馈某公司战略组组织功能分析析:涉及部门有那那些？创意与执行主主体审核主体监控主体无监控无执行无审核有效区环境变化（战略形成）（战略实施与与控制）（战略选择））三、战略管理理的有效性企业战略目标标实现的程度度称为战略管理的有效性，其建立在企企业战略与环环境的匹配基基础上。外界环境的变变化使企业不不得不对战略略进行必要调调整。战略在在最初的时候候都会发挥它它的积极作用用，并持续相相当一段时间间。企业如能及早早发现并确定定战略脱离环环境的时间，，可及早做出出调整（包含含战略与战术术2个层次））。如何控制战略略的有效性非非常重要，可可从战略与战战术的有效性性与无效性的的关系来考察察战略的有效效性。战略管理有效效性——麦当当劳，1984四、战略规划划战略规划形式式：一种是以文字的形式明确地地表达出来并并发给企业的的所有管理者者和员工；另另一种是以一一种非文字的的口头形式存存在，只要企企业的管理者者对之理解并并对它的主要要方面给予承诺即可。基本内容：——确定企业业的使命(mission)、目标标体系、长期期目标、短期期目标以及实实现这些目标标的具体行动动方案。——外部分析析(Externalanalysis)：：寻找出企企业运营环境境的机会和威威胁。——内部分析析(Internalanalysis)：：寻找出企业业自身的优势势和劣势，这这包括企业内内部可以运用用的资源和获获取竞争优势势的资源。——整合分析析（SWOT分析）：将将外部分析析获得的机会会和威胁与内内部分析获得得的优势和劣劣势相组合形形成企业内部部资源和外部部市场环境相匹配的战略略，从而在发挥挥自身优势的的基础上把握握外界机会，，对抗外界威威胁，进而克克服自身劣势势。一个生活中的的战略目标系系统构筑例子子使命：减肥、健美体体态与理想的的生活质量。。总目标：减少体重并强强健肌肉。分目标：在某年某月某某日前减少多多少斤与参加加什么类型的的长跑比赛。。完成这些目标标可能面临的的环境因素：非确定因素素、竞争等完成这些目标标所需要的能力或资源优优势：——过去减肥肥的经验与家家人的支持等等重要因素，，而你的住处处距训练场地地较近或许也也可以考虑为为一个不错的的核心能力，，因为并不是是所有人都有有这种训练上上的便利。——可能实现现的竞争优势与可可持续性：更更强吸引力、、更多收益机机会、更具有有生活质量的的长寿等。五、战略制定定需要注意的的几个问题识别战略性问问题：战略问题―――指那些对企企业实现战略略、达到目标标的能力有重重大影响的企企业内部或外外部即将出现现的问题。判断标准：——关系战略略的程度（关关联性）；能能否采取行动动（可行性））；问题的重重要性（价值值性）；问题题的紧迫性（（时效性）。。战略问题题管理的的过程：：——判定定问题：：评估问题的重重要性（（价值或损益）——分析析问题：：提出与战略问问题相关关的战略略（对策）——战略略实施：：衡量、、反馈与与处理(控制)战略制定定需要注注意的几几个问题题（续））避免由上上而下象象牙塔式式的战略略制定方方法。避免在不不确定的的情况下下制定战战略避免对现现在而不不是未来来进行战战略的制制定关注战略略、环境境和能力力三者间间的关系系第三节战战略管管理者P17-21★战略管管理者的的角色与与构成角色：管管理主体体、环境境分析者者、战略略制定者者、实施施的领导导和组织织者、过过程和结结果的监监督者和和评价者者构成：所有有者、各层层次的管理理者以及专专职人员★各角色的的特征和作作用董事会：参参与度激励励（股权））—使命、、审批、监监视高层管理者者：控制权权激励—榜榜样、目标标和信心专职人员：：职责激励励—制定、、审查、协协调、设计计、分析指指导★管理有效效性的关键键：态度意意愿、时间间与责任第四节战战略管理理系统（P14-17）如何实现““人多好做做事，人少少好过年””？含义：指企业按照照战略管理过过程的要求而而设立的战略略管理组织、、机构、制度度（文化）等等的总称。关键词：——规范性：决策中系统统在成员组成成、职责、权权力以及自由由处置权等方方面预先明确确的程度(本质：权力分分配与行使的的制度安排)。规范性内容（（决定因素））：斯坦纳6因因素论（P14-15））——组织规模模、管理风格格、环境复杂杂性、生产过过程复杂性、、问题实质、、计划系统目目的。规范性主要影影响因素：——两因素论论：企业规模模与所处发展展阶段（P16）。企业战略管理理系统规范性性优化问题的的本质是什么么（匹配）？表1-3影影响战略管管理系统的因因素规范和具体欠规范和具体组织规模

小型的单一车间企业

大型企业管理风格

政策制定者

民主—放任者

专权者

日常作业思考者

直觉思考者

在计划方面有经验者

在计划方面无经验者环境的复杂性

稳定环境

动荡环境很少竞争

许多市场和顾客

单一市场和顾客

竞争激烈表1-3影影响战略管管理系统的因因素规范和具体欠规范和具体生产过程的复杂性很长的生产前置时间

很短的生产前置时间

资金密集

劳动密集

一体化的制造过程

简单的制造过程

高技术

低技术

新产品的市场反应时间短

市场的反应时间长问题的实质面临具有长远意义的复杂和艰难的问题

面临具有短期效应的问题计划系统的目的协调事业部的活动

训练经理人员战略管理系统统模式（P17表1-4）明茨博格的企企业战略管理理系统三模式式论：P17——企业家模模式——适应性模模式——计划性模模式战略管理系统统的设计模式式（P16-17，4种）：—自上而下、、自下而上、、上下结合、、小组计划模模式实质：实现战略有效性的组织行为或或规范模式。。问题：如何理理解战略管理理系统设计的的模式与明茨茨博格总结的的企业战略管管理系统三模模式之间的关关系？有何对对应关系？第五节战战略管理中常常用重要概念念价值战略竞争力与与可持续竞争争优势企业的超额收收益超竞争价值：战略管管理的驱动力力战略管理理论论发展的驱动力量来自企业（和和其他组织））对成功价值（可持续盈利）的追求。企业是通过创造价值值获取收益的组织。什么是价值？（顾客价值与投投资者企业价价值）—价值是产品品的一种综合合属性，是产产品所具有的的能够满足顾客需求求而且顾客愿愿意为之支付付货币的一组组功能，是实实现企业赢利利的来源。企业创造产品品价值的交换换性使之可用用货币度量（核算性）；在市场经济中中创造价值过程又是一个个竞争过程（竞争性）；企业价值在市市场的实现过过程，将企业业基本战略主主导路径分为为了价值竞争与价价格竞争以及及组合竞争。投资者企业价价值模型：企企业价值=f（盈利性、成成长性、风险险）问题：顾客价值与投投资者企业价价值形成的根根源和关系如如何？战略竞争力与与可持续竞争争优势当企业能够成成功地策划并并实施一项价价值创造战略略时，企业就就构建起了战战略竞争力（（StrategicCompetitiveness）。可持续竞争优势（SustainedorSustainableCompetitiveAdvantage）:——指企业在在实施价值创创造战略时，，其他企业无法模仿或复复制同样的战略。。企业超额收益益战略的成功，，可以用企业业通过实施战战略获得的超超额收益来衡衡量。超额收益表现现为两个方面面，即近期收收益和远期收收益；也就是是我们经常说说的收益性和和成长性。超额收益是个个相对概念，，是相对于企企业的其他具具有等同风险性的投资和相对对于竞争对手手收益水平的的超出部分。一些后进企业正正在快速追赶赶领先企业,其成长业绩绩也可以被看看作是超额收收益