企业战略管理概述 一一

管理无处不在，并运用现代企业管理的相关理论分析你身边的事。学生创业计划(产业背景和公司概述，市场调查和分析，公司战略，总体进度安排，关键的风险、问题和假定，管理团队，企业经济状况，财务预测).要求:字数每人2000字左右要体现自己的思想按时在第13周交鼓励提交电子文档期中大报告本章的主题是：战略的概念和层次企业内外部环境分析选择各种不同类型的企业战略战略制订与战略实施之间的关系第六章战略管理战略管理案例——巨人集团背景资料史玉柱，1962年生，安徽怀远人。1984年本科毕业于浙江大学数学系，1989年1月研究生毕业于深圳大学软科学管理系，随即下海创业。1989年，推出桌面中文电脑软件M-6401，4个月后营业收入即超过100万元。随后推出M-6402汉卡。1991年，巨人公司成立。推出M-6403，实现利润3500万元。38层的巨人大厦设计方案出台，后因头脑发热一改再改，从38层蹿至70层，号称当时中国第一高楼，所需资金超过10亿元。史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过1亿元。

1993年，巨人推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业。史玉柱成为珠海第二批重奖的知识分子。1994年初，巨人大厦动土，计划3年完工。史玉柱当选中国十大改革风云人物。1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。

1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体“地毯式”报道巨人财务危机。不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。巨人集团名存实亡，但一直未破产。2000年，史玉柱“从人间蒸发”两年后，又在媒体露面。据其介绍，他和原班底人马在上海及江浙创业，试图东山再起，做的是“脑白金”业务，据说还不错。他一再表示：“老百姓的钱，我一定要还。”2001年1月，上海健特生物科技公司策划总监史玉柱通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债。同时，新巨人在上海注册成立。中国企业的国际化浪潮

2004年联想并购IBMPC部门；TCL同阿尔卡特、汤姆逊组建合资公司；华为在全球建立研发中心，率先在欧美市场向传统势力发难真正意义上的国际化企业，应该同时具备五个条件：第一，资源配置实现全球化；第二，全球领先的产品品质；第三，世界级产品研发能力；第四、拥有大批国际化人才；第五，强大的品牌影响力。

海尔的国际化:第一步是走出去，进到国外的主流国家、主流市场；第二步叫走进去。进到国外的主流渠道，销售主流产品；第三步，走上去，真正成为当地的一个主流品牌。TCL演绎的国际化故事却围绕的是这样一条主线：首先是以ＯＥＭ等形式为国外企业代工生产制造；第二阶段是以推广自有品牌和建立渠道为主，主要在发展中国家的新兴市场；第三阶段则是通过兼并充重组进军欧美等成熟市场。第一节战略管理概述文化和利益相关者的期望外部环境资源和战略能力计划和分配资源组织结构和设计战略分析战略选择战略实施管理战略变革选择战略评估各种方案鉴别各种战略方案一、战略的概念企业战略是以企业未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势做出的有关全局的重大筹划和谋略。第一，企业未来的生存和发展问题是企业制定战略的出发点。

第二，战略应为企业确定一个长期的一致的目标。第三，企业战略应是在经营活动之间有目的有意识地制定的，它应能适应环境变化所带来的挑战，同时也能利用环境变化所带来的机遇；第四，战略的实质在于帮助企业建立和维持持久的竞争优势二、战略的的构成要素素一般认为，，企业战略略主要包括括以下4个个要素：（二）资源源配置（一）经营营范围（三）竞争争优势（四）协同同作用三、战略的的特点（一）全局局性（二）指导导性（三）长远远性（四）竞争争性（五）稳定定性（六）风险险性四、战略的的层次公司战略经营战略职能战略图6-l企企业战的的层次五、企业战战略管理过过程一个完整的的战略管理理过程大体体可分解为为三个阶段段，即：战战略分析阶阶段、战略略选择及评评价阶段、、战略实施施及控制阶阶段。战略分析战略选择与评价战略实施及控制第二节战战略环境分分析企业的环境境可分为四四个层次，，即宏观环环境、行业业环境、竞竞争环境以以及内部环环境。前三三种环境也也可统称为为企业外部部环境。内部环境竞争环境行业环境宏观环境第二节战战略环境分分析一、宏观环环境分析（一）政治治与法律因因素（二）经济济因素（三）社会会和自然因因素（四）技术术因素我国图书出出版业所面面临的宏观观环境?宏观环境分分析因素:政治法律因素经济因素社会文化因素科学技术因素路线方针、政策法律、法规战略规划、计划政府运用的经济杠杆国民经济发展速度固定资产投资规模财政收支和财政赤字货币供给量信贷规模和利率通货膨胀率国际贸易和国际收支国家外汇储备就业（失业）率工资水平物价水平人民生活水平利率汇率人口出生率人口自然增长率人口结构年龄结构性别结构劳动力资源结构教育程度结构产业结构地域结构民族结构人口质量价值管念消费倾向风俗习惯国家的研究开发企业的研究开发专利技术新产品新技术新材料新设备引进国外技术二、行业环环境分析新进入者的威胁竞争对手之间的竞争供应商讨价还价能力买方讨价还价能力替代品的威胁（一）新进进入者的威威胁行业的新进进入者通常常会给行业业内的原有有企业带来来很大的威威胁。进入入障碍的主主要来源有有：规模经济产品差异化化资金需求转换成本进入分销渠渠道与规模无关关的成本劣劣势（二）供应应商的讨价价还价能力力在以下情况况下，供应应商有较强强的讨价还还价能力：：供应行业的的集中化程程度高于购购买商行业业的集中程程度没有很好的的替代品供供应对整个供应应行业来说说，这个行行业中的企企业不是它它们的重要要客户供应商的产产品是很重重要的生产产投入要素素供应商的产产品已经给给企业制造造了很高的的转换成本本供应商前向向整合，进进入企业所所在行业的的可能性很很大（三）买方方讨价还价价能力买方购买了了行业产出出的一大部部分从这个行业业购买的产产品占买方方成本的很很大部分它们能够不不花费很大大代价就转转移到其他他的产品行业产品差差别不大或或者说标准准化，并且且买方后向向整合进行行业的可可能性很大大在下列情况况下，购买买商有较强强的讨价还还价能力：：（四）替代代品的威胁胁一般来说，，如果顾客客面临的转转换成本很很低，或者者当替代品品的价格更更低，或者者质量更好好，性能相相似甚至超超过竞争产产品时，替替代品的威威胁就会很很强。（五）现有有竞争者之之间的竞争争程度行业内有大大量或均衡衡的竞争对对手行业增长缓缓慢固定成本或或库存成本本高行业的产品品没有差别别或没有行行业转换成成本行业中的总总体生产规规模和能力力大幅度提提高竞争者在战战略、目标标以及组织织形式等方方面千差万万别行业对企业业兴衰至关关重要，而而且取得成成功的可能能性大在如下情况况下，现在在企业之间间的竞争会会变得很激激烈：三、竞争对对手分析竞争对手的的长远目标标竞争对手的的现行战略略竞争对手的的假设竞争对手的的能力四、内部环环境分析公司可能做做什么？持续的竞争优势公司可以做做什么？外部环境分分析内部环境资源，能力力，核心能力四、内部环环境分析（一）资源源资源是指被被用于投入入企业生产产过程的生生产要素。。如资本、、设备、员员工的技能能、专利、、财务状况况以及经理理人的才能能，这些都都可以被看看成资源。。（二）能力力能力来源于于资源的有有效整合。。同时它也也是企业核核心竞争力力的来源。。价值链是是企业用于于分析企业业能力的有有效工具。职能领域能力企业例子配送管理信息系统市场营销管理生产有效地利用物流管理技术通过搜集定点采购数据，有效益和有效率地控制存货有效地推广品牌有效的顾客服务有效地执行管理任务有效的组织结构产品的微型化生产高技术含量的发动机沃尔玛沃尔玛吉列、麦肯锡、健特生物小天鹅惠普百事SONY马自达核心竞争力力是指那些些能为企业业带来相对对于竞争对对手的竞争争优势的资资源和能力力。每一种种核心竞争争力都是能能力，但并并非每一种种能力都是是核心竞争争力。（三）核心心竞争力资源和能力是有价值的吗？资源和能力是稀有的吗？资源和能力是难以模仿的吗？资源和能力是不可替代的吗？竞争后果业绩评价否否否否竞争无优势低于平均的回报是否否是／否竞争对等平均回报是是否是／否暂时性的竞争优势平均回报至高于平均回报是是是是持久性竞争优势高于平均回报物流输出物流输入生产运营推广及销售服务基础性活动：计划、财务、管理信息系统等技术性活动：研究、开发和设计人力资源管理和开发支持性活动基本活动边际利润边际利润图6-4波波特提提出的价值值链最终产品核心产品核心能力企业就像一一棵大树，，核心产品是是介于核心心竞争力与与最终产品品之间的中中间性产品品，与最终终产品的市市场份额相相比，企业业核心产品品的市场份份额更有意意义。第三节战战略选择与与评价从公司战略略所要解决决的确定企企业的经营营范围，即即确定企业业是在一个个领域还是是在多个领领域中经营营出发，我我们可以把把公司战略略分成两类类：多元化化战略与专专业化战略略。一、公司战战略选择（一）多元元化战略多元化战略略就是指企企业在两个个或两个以以上的行业业里进行经经营。企业业出于分散散经营风险险、逃避业业务萎缩、、提高资源源配置效率率等原因会会采取多元元化经营的的战略。根据多元化化业务之间间的相互关关联的程度度，可以把把多元化战战略又细分分为：复合多元化化是指各各产品或劳劳务没有任任何共同主主线和统一一核心的多多元化。同心多元化化是指以以市场或技技术为核心心的多元化化垂直多元化化它是指指在一个完完整的产品品价值链中中，企业在在原承担的的生产阶段段的基础上上向前或向向后发展经经营。水平多元化化是企业业利用原有有市场，在在同一专业业领域内进进行多品种种经营。多元化战略略的利弊分分析：多元化战略略可以分散散企业的业业务，从而而降低市场场风险，同同时也有利利企业发挥挥规模效应应和品牌优优势。但过过分多元化化将会使企企业经营战战线过长，，使企业面面临更大的的管理失控控的风险。。专业化战略略是指企业业仅在一个个行业中集集中生产单单一产品或或服务的战战略。（二）专业业化战略专业化战略略有利于企企业集中优优势资源，，但也面临临着该专业业市场变化化，市场需需求萎缩的的市场风险险。成本领先竞竞争战略的的核心是使使企业的产产品成本比比竞争对手手的产品成成本低。二、经营战战略差异化竞争争战略是指指企业向顾顾客提供在在行业范围围内独具特特色的产品品或服务。。（一）成本本领先战略略(美国西西南航空公公司)（二）差异异化战略（三）集中中化战略集中化战略略是指企业业的经营活活动集中于于某一特定定的购买者者集团、产产品线的某某一部分或或某一地域域上的市场场。在确定企业业竞争战略略时，都是是根据企业业内外环境境条件在差差异化、低低成本竞争争战略中选选择了一个个，从而确确定具体目目标，并采采取相应措措施而取得得成功的。。一般企业业为了在竞竞争中取胜胜，并不是是同时追求求两个目标标，而是选选定一种战战略，重点点突破，以以取得竞争争中的绝对对优势。三、一般竞竞争战略的的选择（一）选择择竞争战略略三、一般竞竞争战略的的选择外部环境经经济高速速发展与经经济落后（二）选择择企业基本本战略应考考虑的问题题自身实力以以自身的的生产能力力与营销能能力选择经经营战略产品种类客客户对不不同类产品品的价格、、质量、服服务等的敏敏感度不同同产品周期投投入期，，成熟期与与衰退期职能战略是是指在特定定的职能管管理领域制制定的战略略。在既定定的战略条条件之下，，职能部门门根据职能能战略采取取行动，集集中各部门门的潜能，，支持和改改进企业战战略的实施施，保证企企业战略目目标的实现现。（三）职能能战略公司战略、、经营战略略和职能战战略是一个个企业战略略的不可或或缺的组成成部分，它它们之间相相互联系，，相互配合合，每