从跟单员到订单经理(一)

《从跟单员到订单经理》1内容提要引子:1．跟单员工作概述2．跟单员的工厂管理技能3．问题讨论与解答4．学员管理经验分享5．有效目标分解6．主导——跟催及时有力7．个案突破8．表格化管理21、跟单员概念——2、为什么说跟单员是一个企业的窗口和门户？3、跟单员处理订单的工作流程和环节4、跟单员对内对外需要处理哪些事务？5、跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？6、跟单员如何跨部门开展工作？7、跟单员与业务员的比较一、跟单员工作概述3厂长是跟单员彭勇——广东某民营企业厂长：“从根本上讲，我做的就是跟单员工作！”象他这种厂长，其实是“一人之下、万人之上”的。那么，他为什幺还说自己是跟单员呢？——实际上，那不是他要不要的问题，做厂长，为人打理一个企业，在现在的“市场经济”“订单经济”时代，是少不了要做跟单员的！1、

跟单的概念——什么是“广义跟单员”?4“广义跟单员”——厂长、总经理，以及所有围绕着订单去工作、对出货交期负责的人，都是跟单员。企业小一点，厂长、总经理自己就搞定跟单工作，自己就是跟单员-----有的小老板甚至自己送货，浙江某大型民营企业老板就同我谈到过：“最早的时候我自己送货，…后来企业大了，自己忙不过来，才请了厂长，自己常在外面跑，只是偶尔跟跟特别的单、其余的都交给厂长，后来又请了跟单员去帮厂长，再后来，请了分厂厂长…现在，只有大订单，或者特殊的客户，我才会去过问一下订单的进度。”——这位五六千人的民企老板，至今都还是个“广义跟单员”---对大订单，对特殊客户的跟单！！——从这里我们看到，跟单工作，是一个企业的主生命线和管理制高点。广义跟单员——老板也是跟单员5订单的含义——市场经济的核心——企业意志——企业生命线——公司号令——尚方宝剑6本书对跟单员的界定如下：(1)业务跟单——“业务跟进”：对准客户（即，对本公司服务或产品有购买或享用意向的人群）进行跟进，以缔结业务合同为目标的一系列活动。(2)生产跟单：对已接的客户订单进行成品出货送达客户前的生产进度、货运报关跟进，以确保如期出货搭上运输器为目标。----对内是业务经理、生产主管或总经理的特别助理——无论是工厂企业里的跟单员，还是贸易公司里的跟单员，其基本职责也都是由这“业务跟单”和“生产跟单”两大部分构成。对于贸易公司里的跟单员，无非是对工厂运作的介入少一些。

跟单的概念——跟单员的界定7跟单的概念——跟单员的英文翻译ORDERMANAGEROrderManager订单管理员订单经理不是——DOCUMENTSTAFF

文员\文档资料管理员81、母鸡与小鸡——容纳他、包涵他2、大人与小孩——辅导他、跟进他3、从异常处开展工作——提防他、预见他4、老板的助理——主导下去管理跨度很大的跟单员9问题：对电力技术方面知识一直感到比较困惑。怎样从管理者角度出发，进行管理，如何掌握技巧。（电力行业是一个知识密集型的企业任何一名管理者都不可能精通每一类具体的业务）对策——过程方法与结果导向黑箱方法与切片理论——高中生与博士的故事小学毕业、初中未毕业——怎么做老板？博士为什么为老板打工102、、为为什什么么说说跟跟单单员员是是一一个个企企业业的的窗窗口口和和门门户户？？跟单单员员是是一一个个企企业业与与市市场场的的接接口口----是是企企业业与与市市场场、、业业务务员员以以及及客客户户之之间间联联系系的的纽纽带带和和桥桥梁梁业务部门国内业务部门制造部门技术/品管计划/物料客户货物运输政府/金融外贸业务部门业务分公司业务员外贸公司国内客户国外客户中间商汽运公司航空公司海运公司快递公司银行海关税务铁路运输跟单员行政部门财务/资财生产计划物料进度报价生产进度样品制作产品规格新产品开发进度估价出货管制成品仓准确报价派车出厂放行报关商检、产地证保险集装箱产品标准包装防护汇率、结算对外对内船务113、、跟跟单单员员处处理理订订单单的的工工作作流流程程和和环环节节跟单单员员的的工工作作将将随随着着订订单单的的流流动动而而经经历历一一个个企企业业运运作作体体系系的的所所有有流流程程和和环环节节。。订单单生产产部部门门订单单处处理理中中心心生产产计计划划采购购部部供应应商商进料料库存存查查询询↓↓销售售部门门出货货传传票票出库库仓库生产转换仓库客户124、跟单员对对内对外需要要处理哪些事事务？公司有大小，，分工有不同同。大公司分分工细，员工工涉及的面往往往很窄。小小公司“麻雀雀虽小，五脏脏俱全”，相相关人员却能能独挡一面！！跟单员也不不例外：在小公司：跟单员=内勤勤业务员（或或叫业务主管管）+生产计划员员（或叫计划划主管）+物控员（或或叫物控主管管）+采购员（或或叫采购主管管）这大致相当于于书本“通过过外贸公司出出口型企业跟跟单模式”一一章所述的情情形（真可谓：一一人之下，万万人之上，集集“大权”于于一身！！））13在大公司：跟单员==内内勤业务员或：跟单员==业务部助助理或：跟单员==总经理特特别助理或：跟单员==总经理室室特别助理这大致相当于于书本“自行行出口型企业业跟单模式””一章所述的的情形代表业务部向向生产计划及及制造部门要要货、催货、、跟踪出货代表总经理或或老板向生产产计划及制造造部门要货、、催货、跟踪踪出货——跟单员对对内对外需要要处理哪些事事务？145、跟单员员如何站在客客户要求的角角度把事做好好？（1）官小权大——站在订单单和客户要求求的角度，跟跟单员的“官官”虽然小，，但是，“权权力”却大着着呢！----问题的关关键只在于，，你是否能把把它用好。（（“事本位”去去取代传统统的“官本位位”）（2）事本位——跟单员的“权权力”是做事事做出来的：：事是别人在做做，而你又不不是别人的顶顶头上司，于是，你的的沟通技巧、、借力使力、、四两搏千斤斤的能力和手手法就特别重重要！15（3）订单主线条——一个企业之存存在，一个企业之生生存与发展，，都是以订单单为主线条的的，作为订单的的跟进者，跟跟单员的工作作跨越了一个个企业运作体体系的每一个个环节！（本本书有关于一一个企业运作作体系各环节节的高度浓缩缩的介绍）（4）老板心腹——一个公司司的客户资料料，对公司里里的很多人都都会保密，但但是不可能对跟单单员保密---事实上上，跟单员每日都都在经手着公公司的客户资资料。于是：一方方面要求跟单单员对公司忠忠诚，另一方方面，老板、总经理理们对跟单员员自然会“疼疼爱有加”！（5）前途无量！———企业以订单为为主线，生产以客户为为中心，管理理则以跟单为为核心，作为一名面面对客户、面面对订单开展展工作的跟单单员，重要性性不断突显出出来——在很很多公司，跟单员成了老老板们的“特特别助理”——跟单员如如何站在客户户要求的角度度把事做好？？16（6）企业形象——商品市场场的多样化、小批批量化以及节奏的加加快，跟单员员工作质量的的好坏直接影影响公司的服服务品质和企企业形象（7）“边缘性”的的“学科”——一项非常常“综合性””和“边缘性性”的“学科科”：对外要有业务务员的素质，，对内要有生生产管理的能能力。（8）跟单员工作的的挑战性——订单生产产执行者是生生产部门，跟跟单员对客户户负责而追求求的交期达成成率就几乎““掌握在”生生产部门的的手里了。于于是，沟通、、跟催等能力力就特别致命命。这是跟单单员工作的挑挑战性所在。。（9）角色——业务经理理的助理+业业务部门所有有业务人员的的助理+老板板的助理；更多的时候，，跟单员是客客户的助理。——跟单员如如何站在客户户要求的角度度把事做好？？17（10）跟单员工作的的管理性：如果你想学学管理，最好好的就是从跟跟单员开始。。毫不夸张的的讲：“在一个工厂里里，相对而言言，除跟单员员外，几乎所所有的工作都都是执行性质质的，唯跟单单员工作是计计划性、管理理性的。-------奇怪吗吗？不奇怪。。一个工厂所所有的工作都都是以客户和和订单为中心心去展开，作作为站在‘订单的的高度上’去去工作的跟单单员，当然就就没有谁比他他更抽象、更更有管理性了了！！”（11）跟单员岗位是是对传统组织织架构的一种种超越：它可能挂在在业务部，也也可能挂在总总经理室或厂厂长室，但它的工作却是是跨部门的，，它似乎要去去“指挥”很很多部门。------于是它不不只是对传统统组织形式的的一种超越，，同时更是对对传统“官本本位”组织织作风的一种种超越。是的的，可以不必必夸张的说：：自从有了跟单单员这个岗位位，中国企业业的管理似乎乎也上了一个个新的台阶。——跟单员如如何站在客户户要求的角度度把事做好？？18当一件工作需需要经过多个个环节，经历历多个人之手手时、负责这这件工作的人人的主导意识识就会特别重重要。下图是是一个工作链链条的图示。。你6、

跟单单员如何跨部部门开展工作作？19主导性的你非主导性你心中不妨把那些环节涉及到的人看成是自己的马仔“大家平等”实则是互相推诿你不做我做你不做我更不做，谁怕谁？结果导向对最终结果负责对过程之一环节负责－我已尽力了，自以为“问心无愧！”？以整件事的成败论英雄以为“没有功劳有苦劳”对别人的不配合负责别人的不负责、不配合到时怪别人就行了，老师，他乱来啦！没有理由可讲讲理由，“有理由就行”“不怪我呀！”“怪不到我啊！”——跟单员如如何跨部门开开展工作？20跟单员的条理理性1、结案与未未结案——5S2、不要轻易易归档——““10分钟找找不到东西””3、关心与用用心——表格格只是工具，，尝试记住4、分清轻重重缓急——不不要忙而无序序:秩序成本本5、精确思考考——建立大大脑里的逻辑辑框架案例：人问某某订单情况，，回答说“等等我查一下””与人骂架的女女孩21跟单员的生存存理念1、积极：在在给定边界条条件下求解、、打死你也做做不到，你还还要急吗？2、主导：3、树立对能能力的坚定信信念：（1）职位、岗位是是副产品———中集集团女女子回家生子子的烦恼（2）贤君当年年的“看法””：你去研究究意识心理学学做何用？（（3）杨某找找工作的故事事：别在眼前前的工资上斤斤斤计较———以至于影响响正常的成长长（4）世袭袭、关系、能能力三分原理理22案例：：订单单管理理深圳ＴＴＷＺＺ电子子有限限公司司产品：：机顶顶盒产值：：２０００３３年３３.５５亿元元人民民币２０００４年年７.０亿亿元人人民币币订单管管理部部：１、所所有的的产品品都要要合同同审查查２、合合同审审查由由订单单管理理部执执行３、工工艺部部制定定ＢＯＯＭ23接单合同审审查排产业务部部：销售部部＋外外贸部部订单管管理部部计划、、采购购、工工艺、、制造造订单管管理部部问题出出在哪哪里？？24问题出出在哪哪里？？订单管管理部部的烦烦恼：：１、样样品未未出，，订单单已来来２、研研发资资料来来得慢慢，工工艺资资料跟跟不上上３、样样品物物料到到不了了位４、订订单更更改太太快，，有交交期无无明确确的产产品（（技术术、产产品未未定））５、订订单评评审时时，很很多东东西根根本定定不下下来25对策：：１、产产品代代码：：机种种代码码与成成品代代码区区别２、流流程上上：研研发参参加合合同评评审，，或干干脆由由业务务部主主导合合同评评审３、研研发部部承诺诺表４………26启示：：１、流流程理理顺很很重要要：研研发参参加合合同评评审２、建建立正正确的的概念念：成成品代代码与与机种种代码码３、功功夫在在诗外外的大大视野野———流程程改进进：业业务部部主导导合同同评审审，业业务与与研发发可以以平等等对话话———研发主主动定定期发发放进进度信信息（（可以以我们们把表表格设设计好好给他他！！！）４、共共识……271、如如何分分析产产能负负荷？？2、生生产管管理功功能及及环节节3、如如何制制定生生产计计划？？4、如如何控控制生生产进进度？？5、如如何督督促物物料到到位进进度？？6、如如何协协调处处理生生产异异常问问题？？7、产产供销销失调调的症症状、、原因因与对对策8、如如何统统计分分析生生产数数据？？9、专专题展展开：：流程程图例例二、跟跟单员员的工工厂管管理技技能281、如如何分分析产产能负负荷？？生产能能力（（简称称产能能）———指生产产设备备在一一定的的时间间内所所能生生产的的产品品数量量，产产能通通常以以标准准直接接工时时为单单位。。产能分分为正常产产能和最大产产能。正常产产能：指历历年来来生产产设备备的平平均产产出量量。超负荷荷与订订单不不足：：超出产产能的的工作作负荷荷，将将导致致失信信于顾顾客并并且造造成过过高的的在制制品库库存标标准；；反之之，太太少的的工作作负荷荷会造造成高高的产产能差差异，，成本本上升升。29产能的的表示示与分分类：：设备的的产能能：日产产能＝＝日开开机小小时×小时产产能人的产产能：日产产能＝＝日有有效工工作小小时××小小时流水线线的产产能：日产产能＝＝日有有效工工作小小时××小时时月产能能＝月工工作天天数×日产能能（月工作作天数数由各各企业业的““工作日日历”决定定）——如如何分分析产产能负负荷？？30产能分分析主主要针针对以以下几几个方方面：：1、产品机机型+制造造流程程2、制程中中使用用的机机器设设备（（设备备负荷荷能力力）3、产产品的的总标标准时时间，，每个个制程程的标标准时时间（（人力力负荷荷能力力）4、材材料的的准备备前置置时间间5、生生产线线及仓仓库所所需要要的场场所大大小（（场地地负荷荷能力力）牢牢记记住某某一次次：标标准刻刻度——案案例：：炒菜菜会加加盐吗吗？312、生生产管管理功功能及及环节节1协调销货计划对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划；对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制、生产部门间的沟通与协调2制定生产计划根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留“备份程序”；3控制生产进度能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。平衡、调整生产各车间生产计划4督促物料进度当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策，协商解决办法，并采取行动加以补救5分析产能负荷

6生产数据统计产能分析；销货计划的统计；物料进度的统计；物料进度的统计；出货的统计以及其他有关的统计。

7生产异常协调

32市场预预测销售部部门产能负负荷计计划季度或或月份份计划部部门接单依依据销货计计划合约审审查接单月、周周生产产计划划请购/生产产计划划BOM及库存存状况况分析析物料料需求求销售部部门物控人人员生产管管理主主要环环节MRPMRPIIERP33采购部部门请购计计划订货采购进进货进进度表表跟催物控人人员采购人人员检验物物料检验人人员备料仓管异常及及时反反馈给给物控控人员员进度（（产能能）控控制各部门门生产进进度不不断反反馈给给计划划部门门人员员生产管管理主主要环环节343、如如何制制定生生产计计划？？制定生生产计计划应应遵循循的原原则及及要考考虑的的因素素：1、交货期期先后后原则则：交期期越短短，交交货时时间越越紧急急，正正常来来说当当然优优先排排产2、客户分分类原原则：客户户有重重点客客户，，一般般客户户之分分，越越重点点的客客户，，其排排程应应越受受到重重视。。如有有的公公司根根据销销售额额按ABC法对客客户进进行分分类，，A类客户户应受受到最最优先先的待待遇，，B类次之之，C类更次次。3、产能平平衡原原则：各生生产线线生产产应顺顺畅，，半成成品生生产线线与成成品生生产线线的生生产速速度应应相同同，机机器负负荷应应考虑虑，不不能产产生生生产瓶瓶颈，，出现现停线线待料料事件件。4、特别地地：工序序瓶颈颈，或或机器器负荷荷大的的应予予注意意，不不可让让其中中间停停产5、工艺流流程原原则：工序序越多多的产产品，，制造造时间间愈长长，应应重点点予以以关注注。6、工作部部门因因素：（车车间、、线、、组、、拉、、机器器）的的种类类与名名称35生产管管理的的时间间因素素：（1））产品设设计需要的的时间间（有有的已已提单单设计计好则则不必必考虑虑）（2））接到订订单到到物料分分析需要的的时间间（3））采购物物料需要的的时间间（4））物料运运输需要的的时间间（5））物料进货检检验需要的的时间间。（（包括括等待待处理理宽裕裕的时时间））（6））生产需需要的时间间（7））成品完完成到到出货准准备时间36引申：：工厂厂管理理的两两条主主线37周（日日）出出货计计划与与生产产计划划的协协调——要要把计计划做做到什什么程程度：：周、、日？？周（日日）生生产计计划是是生产产的具体执执行计计划，，其准准确性性应非非常高高考虑因素：：1、人力负负荷是否可可以充分支支持——加加班、倒班班是否可以以解决2、机器设设备是否准准备好，其其产能是否否能达到预预定产能，，若人力或或机器无法法达到，发发外包是否否可以解决决。3、物料是是否已到位位，未到位位是否完全全有把握在在规定的时时间到位。。4、工艺流流程是否有有问题，有有问题能否否在规定时时间内解决决。5、环境是是否适合生生产产品环环境的要求求。381、人员：人力负荷荷是否合理理，人员是是否符合需需求数量。。2、机器：机器是否否够用，其其产能是否否很快提升升，有无其其他异常问问题。3、工模、夹、、治具：是否准备备充分，其其品质是否否良好。4、物料：物料是否否准备充分分，未准备备充分的是是否确定能能按时归位位，其品质质是否有异异常。5、生产工艺：生产工艺艺、制造流流程是否有有问题。6、品质控制：品质控制制方法、规规程是否准准备，各控控制点是否否准备妥当当。7、培训：人员的培培训是否到到位，是否否能熟悉本本岗位的操操作，速度度如何，是是否会影响响生产效率率。生产准备399月24日投产日订购日7月1日尽早尽晚——反反推制定生产计计划之———日程基准表表（订货生生产型）——订货生产型型日程基准准通常使用用反向排程程法：即出出货日确定定后，生产产及采购计计划在日程程中如何配配合的问题题。40甘特图的特特点及适用用范围——简单、、直观、易易于理解和和应用——不能系系统地表达达各项工作作之间的复复杂关系，，难以进行行定量的计计算和分析析，难以进进行计划的的优化等。。甘特图的类类型1．带有时时差（机动动和缓冲时时间）的甘甘特图2．具有逻逻辑关系的的甘特图事项时间A12345678

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甘特图B41里程碑计划划以某些重要事事件的完成或开开始时间点点作为基准准所形成的的计划是一一个战略计划或或项目框架架，通常以中中间产品或或可实现的的结果为依依据里程碑事件1月2月3月4月5月6月7月8月9月A

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▲42序号里程碑事件交付成果完成时间1需求分析完成需求分析说明书2002-6-152系统设计完成系统设计方案2002-7-203程序编码完成系统软件及编码文档2002-8-244软件测试完成测试报告2002．9．3项目经理审核意见：里程碑计划划表43如何跟单1、控制点点——里程程碑事件：：表格化2、人的惰惰性——提提前承诺、、过程督导3、异常纳纳入正常———经验加加预见性4、用心———关心：：进度到了了哪里？5、良性沟沟通——人人格脱落6、强势沟沟通——狐狐假虎威、、超越得罪罪人44

控制点订单信息原、物料模、治具工艺、人员……4、如何控控制生产进进度？———跟催方式——跟踪表表设计的一一般格式45总量控制———S型曲线比较较法——以横坐标表表达进度时时间，纵坐坐标表示累累计完成任任务量，而而绘制出一一条按计划划的时间累累计完成任任务量的S型曲线。S型曲线比较图累计完成任务量（%）时间计划实际1、哪个阶阶段超前、、哪个阶段段落后？2、案例：：某跨国公公司那个高高级管理师师46跟单小组：：某厂长下的的几个打手手、杀手你的公司如如何掌握最最新进度？？案例475、如何督督促物料到到位进度？？物料跟催的的方法有：：1、按定单跟催催：按定单预预定的进料日期提提前一定时间进进行跟催。。＊联单法：将订购单按日日期顺序排列好好，提前一一定时间进进行跟催。。＊统计法：将订购单单统计成报报表，提前前一定时间间进行跟催催。2、定期跟催：于每周固固定时间，，将要跟催催的订单整整理好，打打印成报表表定期统一一跟催。——电脑化化手段48物料进度落落后的对策策——既成成事实物料进度落落后时，会会影响生产产计划的排排期，此时时应采取以以下措施：：1、与供应应商协调，，并得到确确定的进货货时间。2、通知物物料控制人人员，告知知准确的进进货时间。。3、与技术术和物料人人员进行协协商，有无无替代品。。4、在必要要时间变更更生产计划划。49物料进度督督促技巧让人提前承承诺——事事情之前，，好说自己要清楚楚——跟催催的力度跟踪表———精确跟踪踪：天网恢恢恢分清轻重缓缓急——准准事前考虑到到异常———人性异常常、机器异异常留一手———越级、跨环环节跟踪———当仁不不让506、如何协调处处理生产异异常问题？？进度落后之之措施———短期对策1、提升产能：（1）增加加瓶颈工程程之人员（（或临时工工）及机器器。（2）必要要时增加轮轮班。（3）部份份工作考虑虑委外加工工。2、调整出货计计划：经由销售售部门与客客户协商，，可以延后后交货的延延后。3、减少紧急订订单之插入入：在作生产产计划与销销货计划协协商时，生生产计划应应保留5％％的产能空空间，以作作为紧急订订单追加之之用，如在在已进度落落后严重的的情况下，，销售部门门应昼节制制紧急订单单之插入，，以免雪上上加霜。4、延长工作时时间或休假假日调班。51专题展开开：跟单单员强势势心理建建设为什么怕怕得罪人人？不是因为为你不得得罪他，，他才不不得罪你你而是因为为你没有有他可以以得罪的的地方关键———心态改改变成功心态态打造成成功；强强者逻辑辑成就强强者52例子：跟跟单人员员“强势势管理””心理建建设（下面是是本人在在某公司司进行管管理人员员培训时时的一段段文字，，难免有有偏颇的的地方，，理解精精神、请请勿效仿仿）1、很多多人都是是懒人、、死人、、你去等等他，你你就是等等死。2、他们们也拿工工资，不不光是管管理人员员拿，你你为什么么不可以以骂下去去！3、大家家一起““混”饭饭吃、压压力、责责任也要要一起承承担。4、达不不到目标标就是错错，管理理人员应应该不能能容忍，，对那样样的人要要愤怒才才对。53例子：跟跟单人员员“强势势管理””心理建建设5、比起起那些踩踩着别人人吃饭的的人，你你把工作作追急一一点算不不得过分分。6、“马善被被人骑，，人善被被人欺””，在事事情面前前要凶，，你不凶凶，就是是纵容。。7、凶才才会做父父亲，你你把那些些懒人、、惰人、、死人当当儿子或或孙子看看待应属属合理。。8、不要体谅谅别人：：A、“下班了””，下班班时间怕怕打扰别别人休息息。B、“放假了””——C．“没想到这这么急””D、“忘了”———E．“确实有困困难”54例子：管管理人员员“强势势管理””心理建建设9、狗急急也要跳跳墙，你你叫我怎怎么活，，我同情你你，谁同同情我？？我体谅你你，谁体体谅我？？（市场场无情））10、没没有苟且且偷生的的余地，，你不凶凶（你怕怕凶），，最后是是你还是是要得罪罪别人。。11、先先小人后后君子，，连我自己己都不相相信自己己，我还还要相信信你吗？12、强强盗逻辑辑的心理理建设，，工作是是我的。。13、订订单、交交期就是是最好的的尚方宝宝剑。14、什么叫强强势，强势的基基础是““我们自自己错误误比别人人少”。55例子：管管理人员员“强势势管理””心理建建设15、你要保证证你的问问题比别别人少。A、跟踪表和和异常纪纪录（条条理性））。B、大事小事事闹出来来没人敢敢挡你的的路。（（书面小小报告、、联络单单）C、不怕出错错，勇于于改错，，最后你你的错就就比人少少。16、原则问题题的得理理不饶人人与非原原则问题题的良性性沟通相相结合，让人怕怕而敬你你17、你不自私就是出出卖自己（也就是出卖卖本职工作）），工作上适当的的自私是高尚尚的。56三、问题讨论论与解答57问题解答———作业（10分钟内完成成）１、每个人写写出自己跟单单工作中最大大的二到三个个困扰问题要求：（１）有实际际例子（不必必写出来，但但心中有例子子）（２）不能是是一个笼统的的大题目58小组讨论（20分钟内完完成）1、分组：组组数为双数，，每组有一名名组长，一名名副组长，组组长负责发动动组员和控制制进度，副组组长负责笔录录。2、从小组成成员所写困扰扰问题中讨论论筛选五个最最有代表性的的问题，确定定后填写在《《跟单工作问问题表》内（（未选出的问问题由组员内内部相互解答答）要求：（１）有实际际例子（不必必写出来，但但心中有例子子）（２）不能是是一个笼统的的大题目59小组配对问题题回答（45分钟内完成成）1、小组配对对：每两个组组配对交换《《跟单工作问问题表》2、小组讨论论如何回答对对方《跟单工工作问题表》》内的问题，，并将对策填填写到《跟单单工作问题表表》里去（（25分钟）3、老师做点点评60四、学员管理经验验分享1、个人经验验准备（15分钟）——下列问题题选择一个作作答(150字以上)：：1、你曾经经经历或使用过过的、最具启启发性的跟单单经验是什么么？2、人生经历历中有谁曾给给过你最有启启发性的跟单单经验是什么么？2、小组分享享（20分钟钟）——小组内经经验分享，并并选出最好的的一份放在面面上，然后装装订61个人经验准备备（15分钟钟）——下列问题题选择一个作作答(150字以上)：：1、你曾经经经历或使用过过的、最具启启发性的跟单单经验是什么么？2、人生经历历中有谁曾给给过你最有启启发性的跟单单经验是什么么？62小组分享（20分钟）——小组内经验分分享，并选出出最好的一份份放在面上，，然后装订63五、有效目标分解解“仅仅有一个个宏伟的战略略目标是不够够的。决定成成败的不是目目标，而是措措施。”——杰克··韦尔奇®64‘你能测评的的就是你能管管理的.’‘如果你不能测测量它，你就就无法管理它它!’你如何管理部部下？设定了什么样样的表格去测测评？过程如何监控控、协助、改改进？如何统计？能管理＝能测测评；能测评评＝能管理®65从责任目标到到工作目标月销售额月陌生拜访？家月回访客户？家月名片收集？家月电话营销？家月信件发送？家月？？？？？？？？？某业务员责任任目标工作目标分解的关键体体现为工作策策略®66目标分解工具具之一——工作分解解结构（WBS，WorkBreakdownStructure）把主要的可交交付成果分解解成较小的并并易于管理的的单元，即形形成工作分解解结构（WBS）。®67工作分解结构构图以项目目标体体系为主导，，以项目的技技术系统说明明为依据，由由上而下，由由粗到细进行行。新设备安装运运行1000总体设计1100布局设计1200厂址分析111选择设计112机器布局121流程设计122设备安装1300机器布局121流程设计122流程设计122设备调试1400测试设备141试生产1420把零件运往工工地1320组装部件132测试建筑物13231级2级3级什么叫WBS®68项目结构分分析——将项目按系系统规则和和要求分解解成相互独独立的、互互相影响的的、互相联联系的项目目单元，将将它们作为项目的的观察、设设计、计划划目标和责责任分解、、成本核算算和实施控控制等一系系列项目管管理工作的对象单元——“计划前的的计划”或或“设计前前的设计””项目结构分分析的主要要工作———结构分解、、单元定义义、关系分分析®69层次分分层分分解描描述述项目（产品品或服务））可交付的成成果可交付的子子成果最底层可交交付的子成成果工作包包含的工作总和主要可交付成果可交付子成果最底层可交付的子成果可识别的工作活动12345工作分解结结构的分层层分解®70工作包工作包是WBS结构底层是是管理所需需的最低层层次的信息息，是项目目的最小可控单单元。每个工作作包都是一一个控制点点，工作包包的管理者者有责任关关注这个工工作包，按按照技术说说明的要求求在预算内内被按期完完成。实际际工作表明明一个工作作包的工期期应该不超超过10天天或一个报报告期。如果一个工工作包的工工期超过10天，就就应该在这这个工期内内设立检查查或监视点点，也可以说说3-5天天设立一个个检查或监监视点，以以期进度的的问题可以以在不太长长的时间内内被发现。。71WBS编码预算/万元责任者WBS编码预算/万元责任者1000110011101120120012101220130013105000100050050010007003002000500王新建设计部门季岩张德伦设备部门钱江林宋晓波基建部门纪成

1320132113221323133014001410142012005005002003001000600400齐鲁生金震乔世明陈志明陈志安生产部门秦益明徐青

表示预算和和责任的WBS编码72完整性独立性MECE原则有机体系达成上级目目标完善的工作作策略具体化的下下级目标责任清楚模块标准化化结果导向可监控®73工作结构分分解的方法法1、类比法法——类比比法就是以以一个类似似项目的WBS模板为基础础，制定本本项目的工工作分解结结构。2、自上而而下法———自上而下下法常常被被视为构建建WBS的常规方法法，即从项项目最大的的单位开始始，逐步将将它们分解解成下一级级的多个子子项3、自下而而上法———自下而上上法，是要要让项目团团队成员从从一开始就就尽可能的的确定项目目有关的各各项具体任任务，然后后将各项具具体任务进进行整合，，并归总到到一个整体体活动或WBS的上一级内内容当中去去。自下而上法法：费时，，但效果特特别好。全全新系统或或方法的项项目采用这这种方法，，或者用该该法来促进进全员参与与或项目团团队的协作作。®74WBS词典工作分解结结构词典是是一套工作作分解结构构（WBS）的单元说——把最底层工作块的全面、详细和明确的文字说明——汇集在一起，编成一个项目的工作分解结构词典（WBSdictionary），以便需要时查阅。责任图责任图将所分解的工作落实到有关部门或个人，并明确表示出有关部门或个人对组织工作的关系、责任、地位等，同时责任图还能够系统地阐述项目组织内组织与组织之间，个人与个人之间的相互关系，以及组织或个人在整个系统中的地位和职责，责任图是以表格的形式表示完成工作分解结构中工作单元的个人责任的方法。®75责任分配矩矩阵注：▲负责○○审审批●●辅助助△△承包□□通知组织责任者WBS项目经理项目工程师程序员确定要求○▲

设计○▲

开发修改外购软件包□○▲修改内部程序□○▲修改手工操作流程□○▲测试测试外购软件包□●▲测试内部程序□●▲测试手工操作流程□●▲安装完成完成安装新软件包●▲

培训人员●▲

76小组讨论与与发表企业参加广广交会，由由你做项目目主管，请请写出一级级和二级WBS结构®77六、主导——跟跟催及时有有力佛山电力建建设集团的的故事五分钟后电电梯再打开开——人们们还在原地地案例78三个人，四四个包，有有结伴旅游游经验的人人就会知道道，最好的的方法就是是：把拧包包的“任务务”落实到到具体个人人。我这里里说的还不不是“大锅锅饭”“偷偷懒”的事事，而是，，你以为我会会拿，我以以为他在拿拿，而他则则以为你在在拿，结果是谁也也没有在拿拿，“丢三三落四”。。---这这里问题出出在：没有有人在主导导。例子子79在一一个个公公司司或或工工厂厂工工作作，，我我们们的的身身边边一一定定有有很很多多人人，，当当我我们们面面对对一一件件工工作作的的时时候候，，往往往往也也是是多多个个人人甚甚至至多多个个部部门门共共同同去去完完成成。。在在这这种种情情形形之之下下，，我我们们很很容容易易放放弃弃主主导导权权。。放弃弃主主导导权权的的具具体体表表现现是是：：1、、我我们们以以为为““对对方方””或或别别的的某某个个人人或或部部门门在在负负责责跟跟踪踪，，而而实实际际上上却却根根本本没没有有人人在在跟跟踪踪，，资资料料已已经经转转过过去去。。。。。。2、、我我们们错错误误地地以以为为““已已经经报报告告给给上上级级主主管管，，主主管管应应该该去去处处理理，，于于是是接接下下来来就就是是主主管管的的事事了了””3、、错错误误地地以以为为某某个个部部下下有有能能力力处处理理某某件件事事，，或或者者错错误误地地以以为为他他会会按按照照正正派派的的做做法法从从公公司司的的立立场场去去处处理理某某事事。。作为为一一个个主主管管，，把把主主导导权权抓抓在在手手上上很很重重要要，，这这意意味味着着：：他他一一可可以以跟跟催催工工作作和和事事情情，，二二可可以以避避免免属属下下弄弄权权。。放弃弃主主导导权权的的管管理理者者801、、毕毕业业分分配配与与厅厅长长的的故故事事————解解放放前前腐腐败败成成风风……2、、轮轮子子要要自自己己推推-----派派出出所所写写信信的的故故事事3、、““肯肯定定””==““不不肯肯定定””：：别别在在主主管管面面前前露露馅馅---你你有有在在主主导导吗吗？？4、、把把主主导导权权抓抓在在手手上上：：把把十十二二匹匹烈烈马马拽拽手手上上5、、为为何何各各部部门门的的名名字字上上都都有有个个““管管””（（CONTROL——管制制、、控控制制））字字？？何为为主主导导？？81不管管是是珍珍珠如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。

何为为主主导导？？82管理理是是要要有所所控控制制一个企业中，对于具有任何一种职能的管理者来说，只要涉及这个职能的任何工作，这位管理者都要实施管理，而且都要管到底、主导到底。

主导是是管理理的本本义831、主主导是是成熟熟人的的基本本需要要，你你只需需把它它发掘掘出来来就行行2、主主导是是管理理的精精神、、是管管理者者的必必修课课3、用用主导导代替替责任任感，，适合合和适适应今今天时时代的的人性性特征征两兄弟弟炒菜菜的故故事小孩子子摔跟跟头要点84主导的的台阶阶定位位【案例例】有一家家服装装公司司年产产值1．5亿以上上，有有一次次培训训顾问问李老老师到到这家家公司司去为为他们们的员员工培培训品品质意意识。。培训训课后后，那那家服服装公公司品品管部部主管管向李李老师师求教教，他他告诉诉李老老师他他总觉觉得自自己的的部门门比其其他部部门矮矮半级级，其其他部部门的的负责责人叫叫经85１、文文件不不要轻轻易丢丢出去去：登登记、、复印印２、第第一时时间记记下来来：准准确到到位才才能主主导３、不不怕出出错：：“老老板看看你有有在做做事””“没没有政政治运运动””、李李总““忠诚诚的犯犯错””—““问题题终结结者””在身身边４、褓褓母———企企业需需要骨骨干：：老板板们““补漏漏、不不圆满满之处处显身身手””、主主管象象“保保姆””—担担保、、保证证的““保””骑马与与放羊羊之别别如何主主导？？865、你你不做做我做做：：主导导到别别人无无法推推脱6、作作业异异常报报告：：当我我们部部下比比较多多----让部部下做做工作作异常常记录录7、主主导到到位：：跟催催及时时有力力8、平平级之之间的的主导导--------摊到到桌面面上来来说---善用用开会会9、主主导到到强有有力-----老板板的权权力也也不是是绝对对的、、你让让别人人无法法否定定你如何主主导？？8710、、上司司也有有待你你的跟跟催：：“跟跟主管管说过过了””“报报告给给了上上司””----便成成了别别人的的事？？---老老板比比你忙忙、对对你比比对他他更重重要11、、主导导方法法：跟跟踪表表、问问题记记录、、文件件备份份12、、专案案进度度表工工作模模式——《《项目目管理理》《《专案案管理理》如何主主导？？88主导打打造成成功１、积积极的的含义义：往往前迈迈一步步２、工工作主主导性性：掌掌握主主动的的方法法３、主主导是是主人人、主主管、、管理理的代代名词词４、企企业构构成两两部分分：主主动与与被动动———你是是发动动机吗吗？５、企企业需需要骨骨干、、社会会需要要栋梁梁———你是是社会会栋梁梁！89七、个案突突破案例：：“元元老问问题””的解解决方方法不合理理合理性性90案例：：从责责任处处去展展开，，阿珍珍也会会，不不必大大专生生，这这就是是一个个人眼眼睛发发亮的的含义义？1、品品质责责任扣扣款一一览表表2、华华强PMC的目标标不明明确―――目目标与与谁有有关了了呢？？？大家都都负责责，谁谁都不不负责责―――没有有挑战战性，，没有有成就就感，，也没没有压压力，，没有有处罚罚，为为什么么要愿愿意做做？你有无无工作作计划划？有有无时时间表表？―――为为何谈谈起一一些漫漫无边边际的的话题题来滔滔滔不不绝？？这个个月要要做哪哪几件件事情情？91什么是是个案案突破破———点与与面之之别把握整整体而而要有有切入入点：：1、从从点抽抽象为为面，，那这这个面面你能能把握握吗？？找到到切入入点很很关键键2、碰碰到一一个问问题解解决一一个问问题3、头头痛医医头、、脚痛痛医脚脚不失失为一一种方方法4、身身边的的事情情要具具体去去做92学会““拧螺螺丝””。就像用用四颗颗螺丝丝钉来来固定定一个个平面面一样样，不不能先先拧紧紧一个个螺丝丝钉再再去拧拧其他他三个个，要要循序序渐进进，每每一个个螺钉钉拧几几环，，轮番番来固固定，，在不不断平平衡的的过程程中，，最终终将螺螺钉全全部拧拧紧。。——美美国保保罗··托托马马斯《《执行行力》》93渐进明明细——帐篷的的四个个角：：分头头动起起来——赶赶鸭子子上架架——打打桩理理论模版方方法———捷捷径项目管管理的的手段段94打桩理理论———项项目管管理之之“渐渐进明明细””1、先先把桩桩子树树起来来,把把有关关的工工作事事项一一一列列出来来,今今天想想得到到了说说不一一定想想得到到或起起来,不管管是否否完美美———根本本就不不会去去求完完美。。2、捕捕捉住住灵感感＿＿＿捕捉捉住新新的念念头。。画出一一个表表格，，把要要做的的事情情想到到的先先填进进去，，随时时想到到随时时填进进去表面看看起来来不求求完美美———不求求完美美地把把事情情先做做起来来，或先先理出出个头头绪来来。而而之后后的不断补补充和和完善善结果果是一一个““没有有最好好只有有更好好”的的追求求“完完美””的过过程。这正是是用不不完美美的手手段去去追求求完美美的方方法。。95如何切入？------“有工作计划，却没有实施步骤”抓住异常-------作业异常报告当我们部下比较多，或者自己的工作也很忙的时候，我们是无法把部门内所有的事项都了解清楚的，即便是那些工作中的异常事项，我们都可能会是“一问三不知”的。于是我们无法向自己的上级主管交代。为了扭转此一局面，我们有两种选择：一是让部下做工作周报，二是让部下做工作异常记录。曾几何时，我让部下做工作周报，结果是坚持不上两个星期，然后是连自己都觉得没有兴趣了。原因是毕竟一周时间很短，而经办及课长的工作也毕竟主要是日常生产运作，规划性的比例很小。在这里我也并非是认为周报就真的做不下去，而是说它可能因为部门规模等原因确实暂时不必要，或者是说作为基层主管，我们要能使自己的管理更实际而有效---于是我们可以选择另一种方式，那就是让部下做《工作异常记录》961、事先计划，容易的事先做，重要的事先着手2、工作要懂得简化，培养果断力可以节省时间3、把工作、行动定型化：如钥匙放在固定地方4、“第一次就把事情做好”DOTHETHINGSRIGHTATTHEFIRSTTIME！5、当天例行性工作，不可拖到隔天6、读书是节省时间的方法7、养成记录的习惯：每件待办事项均有一张纸作为载体，提示你“待处理”，不要依赖你的记忆，工作一忙，没有可让你去“回忆”。８、化整为零97日期异常事项责任者状况及对策经理签名结案日

《工作作异常常记录录》如何个个案突突破98存在就就是合合理———发发动群群众———顾顾问99依靠群群众———反向表表达关注问问题放下完完美求同存存异讨论：：如何何搞定定元老老？抓取异异常部部分100八、表格化化管理理表格化化的妙妙处：：立体体化地地传递递信息息本书大大量采采用了了表格格化的的写作作方法法，那那么，，你注注意到到表格格化的的妙处处了吗吗？（1））立立体化化地传传递信信息：：一眼眼望去去，信信息扑扑面而而来（2））整整体性性、完完整性性：从从高一一维的的角度度看下下去，，问题题的构构成方方面历历历在在目、、历历历可数数作者、、读者者均可可享有有俯瞰瞰之势势、信信息交交流空空间里里充满满人类类智慧慧的灵灵光、、读者者可以以轻松松而高高效率率地阅阅读----世世界因因此而而更美美丽！！101月报表表格化化月报表表格化化就是是要把把月报报全部部改为为表格格，要要把所所有的的项目目、所所有的的指标标都相相对固固化下下来。。这样样可以以保证证下个个月可可以在在上个个月的的基础础上提提升，，很多多表格格化的的数据据还要要提出出，还还要指指出上上下月月同期期的一一个比比较，，是增增长还还是降降低。。要把月报报设计成成一个表表格，具具体内容容包含：：上月情情况、本本月情况况、差距距、原因因分析、、对策、、下个月月计划等等等，这这样做出出来的月月报会议议才有意意义。这这个小观观念实际际上体现现的正是是是法制制的精神神。102有人阳奉奉阴违的的原因1、他太太忙，忙忙不过来来做你的的事，你你问他的的时候，，他说等等一下就就做给你你，但是是让你等等死也没没有个结结果。等等你逼急急了，让让他来个个现场办办公，你你去“陪陪太子念念书”时时，你才才发现他他原来根根本就没没有真正正搞懂你你所要他他做的是是什么！！你会大大吃一惊惊，而且且生气----2、他太太懒，把把你的吩吩咐拖下下来，你你问他的的时候他他说好马马上做给给你,过过一天天再问他他时他还还是告诉诉你马上上做给你你……3、他太太笨：他他对你交交待的工工作不够够了解，，要做成成个什么么样子不不清楚，，似懂非非懂，他他不知道道从哪里里先下手手，你同同他说的的时候，，他似乎乎懂了，，当他自自己去做做的时候候又糊涂涂了。103表格化的的好处——把你你的要求求、把你你的工作作目标表表格化1、工作作任务清清楚，目目标直白白明确，，易于理理解甚至至不需理理解，就就算再笨笨的人，，反正不不要他去去用脑袋袋，于是是他总可可以“照照葫芦画画瓢”。。于是对对没有经经验或太太笨的人人你也可可以让他他手到擒擒来。2、一个个表格就就是一个个框框，，“给他他一个框框框，让让他去钻钻”，这这无论对对太忙的的人还是是对太懒懒的人都都很方便便，也很很有约束束力，让让他别无无推托之之词。3、当你你所面对对的是多多个部下下的时候候，你用用表格的的方式去去交待工工作的结结果是你你可以得得到一份份格式统统一、内内容可以以对等比比较的漂漂亮答案案。104表格化管管理技术术和技巧巧——他要要求你跨跨阶层展展开和推推动工作作——他要要求你是是象保姆姆一样的的主管；；——表格格化管理理所表现现出的对对于管理理信息（（你交待待工作的的工作指指令）的的明确和和重视恰恰恰与现现代管理理中的信信息管理理理论相相吻合。。105案例：学学会设定定表格1、前两两天生管管科长与与烤漆科科长为物物料短缺缺吵过一一架，原原因是烤烤漆科的的物料在在烤漆后后发生短短缺，而而生管科科不知道道，造成成最后上上线组装装时物料料不够。。以前生生管科安安排烤漆漆的物料料余量都都比较大大，因此此此一问问题并不不明显。。可是最最近，我我让资财财科在月月报表上上把烤漆漆件库存存金额单单独列示示出来，，并让生生管科做做《烤漆漆件库存存金额检检讨报告告》（此此即是一一种将工工作结果果与责任任人挂钩钩，让其其自行检检讨的方方法了））之后，，生管科科在安排排烤漆件件的物料料余量时时就比较较审慎了了：他必必须对过过量的库库存金额额负责，，尤其是是那些烤烤漆颜色色较偏难难以被别别的订单单利用的的零件。。于是生管科长长提出下表要要仓库备料人人员帮忙做：：106显然，要做上上面这个表的的工作量是很很大的，他希希望请仓库备备料组长做，，我没有同意意，我向他推推荐新的表格格：加入“处理对对策”一栏，，可以让烤漆漆科没有推脱脱的理由，此此表比较前一一个表格的优优点是显而易易见的：1、前表采用用大面积撒网网的方式，目目标不集中，，工作量太大大，而后者目目标准确直接接抓住问题点点；2、让当事人人自己去做那那种属于他自自己工作绩效效的报表是合合情合理的，，有异常应该该报告，这也也是合情合理理的；3、有问题自自己报出来，，没问题（未未报告出来））则应当经得得起稽核，被被稽核出问题题来则因受罚罚以上例子只是是以点带面，，望你能举一一反三，学会会设定表格的的技巧。107表格化与流程程化