企业战略管理的发展方向(一)

企业战略管理上海财经大学夏健明Why为什么要研究与制定企业战略？What什么是企业战略？How

如何进行企业战略管理？第一讲企业战略管理的产生与发展

一、当代企业经营已进入“战略制胜”的时代

20世纪企业发展大致经历了三个阶段：大规模生产时代：生产导向--企业生产创新市场营销时代：市场导向--企业营销创新战略管理时代：战略导向--企业战略创新六十年代以后，发达国家和地区进入后工业化阶段，社会经济环境发生重大变化：物质生活更加丰富，消费需求的重点不再是基本生活必需品，而是信息、文化、娱乐、旅游、服务等；技术进步正在改变整个经济结构；生态环境恶化和资源短缺引起普遍关注；一国经济走向全球经济，国际竞争日趋激烈；各国政府对经济和企业的干预加强；企业承担的社会责任加重。二、企业战略的理论认识一个企业的发展，不能没有企业战略。通过产业视角的企业战略，规划未来的发展方向，绕过发展困难和障碍，使企业得以持续成长，长期生存发展。只有从企业发展战略着眼，进行运作、机制和管理的重组，才能真正适应市场经济，培育出具有世界级品牌企业内在机制、竞争力、赢利方式的企业。六十年代––七十年代

安索夫等人提出了古典企业战略理论，从既有的产业市场出发，使企业适应环境、谋求发展。七十年代后期—八十年代

迈克尔·波特教授将产业组织理论引入企业战略理论研究，提出了著名的竞争战略理论。波特认为企业竞争战略的制定和选择由两个中心问题构成，一是产业选择问题，二是企业在所选定的产业内的竞争地位的把握。如果能处理好这两个问题，企业将会有一个巨大的发展空间。九十年代以来

美国学者普拉哈拉德(Prahalad)和哈默尔(Hamel)提出以创造未来产业、培育核心能力或改变现有产业结构来推进企业持续发展的战略设计思想。产业致胜战略观以培育产业先见和核心能力的手段创新未来产业，从而为企业在未来的产品市场上竞争取胜奠定坚实基础。任何一个产业市场中企业之间的竞争都要经历三个阶段，即产业先见之争、核心能力之争和市场地位之争。企业可持持续发展展战略观观研究和制制定企业业战略就就是要，，清楚认认识企业业生存危危机，注注重企业业可持续续发展，，从全方方位对企企业经营营提出更更高要求求。企业可持持续发展展的三大大支撑：：1．核心心能力。。2．长期期竞争优优势。3．企业业创新活活动。一个企业业长期持持续的发发展需要要有长期期的竞争争优势，，而长期期的竞争争优势源源于有一一个不断断改革发发展的核核心能力力。核心心能力的的变革与与发展则则是企业业不断创创新的结结果。持续增长长战略——4C战略框框架持续增长长战略无无非是要要表明两两点：企业今天天的强盛盛不一定定意味着着明天的的强盛未来的把把握是一一件需要要有“战战略眼光光”的事事，单纯纯关注现现在的一一时一事事注定不不能获得得对未来来的把握握设计持续续增长战战略——4C战略略框架Convergence凝凝聚人心心。具体体内容包包括远景景，核心心价值观观和战略略目标。。Coordination整整合合业务链链。具体体内容为为通过对对三层业业务链的的整合，，获得今今天、明明天与未未来的业业务战略略安排。。Corebusiness集中核心心业务。。具体内内容是以以核心业业务为利利润区构构筑企业业比较竞竞争优势势。Corecompetence培培养核心心竞争力力。具体体内容是是以核心心竞争能能力为基基点构造造企业持持续竞争争优势。。十五届四四中全会会《关于于国有企企业改革革和发展展若干重重大问题题的决定定》国有经济济战略性性调整国有企业业战略性性重组研究和制制定企业业发展战战略吴邦国：集团发展展战略是是集团的的灵魂，是一个个奋斗目目标。集集团发展展要开发什么么产品、开发什么么技术？怎样开发发产品、、怎样开开发技术术？开拓哪里里的市场场、怎样样开拓市市场？所有这这些重要要决策都都要围绕绕集团发发展战略略和目标标来进行行。没有有一个好好的发展展战略，，集团发发展必然然是东一一榔头、、西一棒棒槌。集集团企业业很可能能各自为为战、各各奔东西西，很难难在产品品开发、、技术开开发上形形成集团团优势。。前国家计计委副主主任佘佘健明明:要加快企企业集团团的发展展，提高高企业集集团的实实力，就就要按市场竞竞争的规规律，建立一一个方向向明确、、思路清清晰的发发展战略略，制定定逐年实实施的发发展规划划和策略略。从谋谋求长期期、稳定定的发展展出发，，把握市市场环境境的发展展趋势，，研究市场竞竞争对手、竞争策略，对集团的的发展方向向、目标、、方针，提提出长远的的、系统的的、全局的的谋划。企业家的领领导素质要要求世界眼光战略思维统揽全局协调各方三、透视与与思考利用？被被利用？——与狼共舞的的战略思考考汽车：汽车是我国国第一支柱柱产业，1993年年以来汽车车产量每年年以超过5%的速度度增长，尤尤其是轿车车，增长速速度更快，，接近15%。轿车车也是未来来20年中中我国最有有希望的消消费热点。。但是，除除了“富康康”和“红红旗”，中中国的轿车车大都没有有独立的商商标，都是是外国牌号，扩大了外外国厂家在在中国的知知识产权，，堵塞了我我国汽车走走向国际市市场的道路路。轮胎：世界轮胎业业名列前10位的跨跨国公司，，其产量占占全球产量量的80%。90年年代以来，，它们以合合资或独资资的方式抢抢滩中国市市场，包括括美国的固固特异，法法国的米其其林，意大大利的倍耐耐力，韩国国的锦湖，，印尼的佳佳通，日本本的普利斯斯通背后支支持下的三三井物产等等。全国24家重点点轮胎生产产厂中，大大多数已被被外方控股股，其中低低的占51%，高的的超过90%，剩下下的也已在在谈合资。。《工人日日报》曾以以头版篇幅幅刊载了““民族轮胎胎业顶得住住吗？”一一文，并发发出“东北北沦陷、中中原告急、、上海岌岌岌可危、‘‘红旗’到到底能打多多久？”的的“警世危危言”（这这里的“红红旗”是指指黑龙江桦桦林集团生生产的“红红旗牌”轮轮胎，并泛泛指国产轮轮胎品牌））。2001年年，上海轮轮胎也已与与米其林合合资，外方方控股70%。饮料：中国原有八八大名牌碳碳酸饮料，，除了健力力宝和正广广和外，广广州的“亚亚洲”、天天津的“山山海关”、、北京的““北冰洋””、青岛的的“崂山””、沈阳的的“八王寺寺”、四川川的“天府府”都与““可口可乐”、“百事事可乐”合合资，外方方控股，主主产品和新新产品用洋洋牌子。胶卷：96年，“富士”在在中国设专专卖店1650多家家，在中国国胶卷市场场占有率曾曾达50%，并要求求店方承诺诺采用“富富士”相纸纸和套药。。“柯达””在全球市市场占有率率达41%，在中国国仅达30%，计划划从1997年起5年内投入入中国市场场15亿美美元不追求求回报，拖拖垮乐凯，，打败富士士。97年年，柯达胶胶卷在中国国的市场占占有率近47%，坐坐上第一把把交椅。98年后，，柯达已一揽揽子控股合合资和控制制合约中国国八家主要要感光材料料企业中的的六家，除了乐凯凯的两家。。目前，柯柯达在中国国内地有近近6000家连锁彩彩扩店，预预计到2003年将将达到10000家家。富士目目前有2000余家家服务网点点。手机：近几年来，，整个国内内市场手机机用户以每每年100%的速度度扩大。至至1998年8月底底，中国移移动电话用用户达到2007.5万户，，跃居世界界第三位。。1999年底已已达4324万户，，到2000年底，，中国手机机用户超过过7000万户，超超过日本，，名列世界界第二。2001年7月底底，中国手手机用户1.206亿户，超超过美国（（1.201亿户）），位居世世界第一。。2001年底手机机用户达1.44亿亿户。诺基基亚在华投投资已超过过17亿。。诺基亚、爱爱立信、摩摩托罗拉、、西门子、、NEC、、松下等瓜瓜分了中国国市场。跨国公司虽虽不操枪炮炮，却绝非非温情。跨跨国公司是是不达目的的决不罢休休的狼。发展中国家家对狼既爱爱又怕，许许多国家都都在竞相引引资。邓小平指出出，“在自自力更生的的基础上，，对外开放放，吸收外国的的资金和技技术来帮助助我们发展展”，进而打打开了国门门。有人惊呼：：“狼来了了！”问题是如何何与狼共舞舞？（海尔总裁裁杨绵绵：：你也应该该成为狼！！）海尔集团CEO张瑞瑞敏如是说说：中国企业与与500强强相比，究究竟有什么么优势？我我们比人家家本身就小小，更重要要的两个因因素资金和和技术与500强比比，差距非非常大，但但海尔的发发展是神速速的，国际际上的诸强强也想听听听海尔的““秘诀”。。我的体会只只有四个字字，一个是是“创新””，一个是是“借力””。我们和和500强强中的许多多跨国公司司如飞利浦浦、东芝等等都有战略略联盟关系系。实际上我们们的政策就就是“引狼狼入室”，，而我所要要做的是与与狼共舞。。别人想不到到的事，海海尔人必须须做得到。。这就叫创创造市场。。我们的目目的不是挤挤进去分现现成的蛋糕糕，而是要要做出一块块新的蛋糕糕，甚至可可以独自享享用。管理中国企企业只能用用中国式的的管理模式式。我的管管理模式的的公式是：：日本管理理（团队意意识和吃苦苦精神）+美国管理理（个性舒舒展和创新新竞争）+中国传统统文化中的的管理精髓髓=海尔管管理模式。。第二讲企企业战略略的架构与与战略决策策一、企业战战略的概念念二、企业战战略的架构构三、企业战战略的构成成要素四、战略决决策主要内内容一、企业战战略的概念念企业战略是是指，在市场经济条件下，企企业为了谋谋求长期的生存存和发展，在预测和和把握企业业外部环境境和内部条条件变化的基础上，，结合企业业经营专长及可得资源，高瞻远瞩瞩地对企业业目标及其其实现途径径和手段作作出的总体体谋划。二、企业战战略的架构构1．多角化化经营（集集团）公司司的三层次次战略结构构2．单一产产业经营企企业的两层层次战略结结构三、企业战战略的构成成要素1．产品市市场界定（Product--MarketScope）界定企业到到底属于哪哪一个产业业，以定出出本身的产产品和市场场的属性，，同时也界界定了潜在在的竞争者者。2．竞争优优势（CompetitiveAdvantage）选择到底在在技术、品品质、成本本、服务、、营销渠道道等哪些方方面胜过竞竞争对手，，以及这种种竞争优势势能否持久久，如何持持久。3．成长方方向（GrowthVector）由产品与市市场两个向向量构成成成长方向矩矩阵：产市现有市新市现有产新产市场渗市场发产品发多角化四、战略决决策主要内内容1．事业（业务）战略(BusinessStrategy)的主要决策策内容单一产业领领域经营的的企业或多多角化经营营（集团））公司中的的事业部，，其战略的的主要决策策内容是，，强调生存空空间的选择择、竞争优优势的建立立、以及战战略决策的的内部一致致性。事业战略在在实务操作作上就是要要决定以下下几项与事事业有关的的决策：⑴本事事业未来产产品线广度度与特色；；⑵目标标市场的细细分方式与与选择；⑶相对对规模的决决定与规模模经济的发发挥水平；；⑷地理涵盖范范围；⑸竞争争武器的设设计与创新新；⑹垂直直整合程度度的取决。。2．公司战战略(CorporateStrategy)的主要决策策内容经营领域涉涉及多角化化集团公司司，其总体体战略的主主要决策内内容是，要要解决多角角化经营集集团公司中中，各事业单位位(SBU)之间应应如何分配配资源，如如何创造共共同竞争优优势或综合合效益，以以及如何配配合集团现现有能力、、实力、素素质和战略略需要，选选择进入新新事业的问问题。在实务操作作上，总体体战略需要要考虑和进进行以下几几项抉择并并提出具体体结论：⑴公司司经营的领领域可以划划分为多少少个近似独独立的战略略单位？⑵各个个战略领域域或战略单单位的比重重应如何？？现在如何何，将来如如何？是否否需要进入入新的经营营领域？如如果将来各各事业比重重与目前不不同，则此此一改变背背后所代表表的战略意意义是什么么，成长方方向是什么么？⑶集团团公司内近近似独立的的各企业之之间必需要要有一些相相互支援与与搭配的行行动，或共共同享有某某些资源，，或共同创创造一些综综合效益。。总体战略略必须决定定这些支援援或综合效效益背后的的构想与产产生的方式式。总体战略的制制定与存在，，是希望当企企业走向多角角化时，各事事业之间仍有有共同的“主主题”，有共共同创造出来来的竞争优势势，并将这种种总体战略的的构想，作为为组织划分、、资源运用、、以及各级单单位决策与行行动的依据。。第三讲总总战略分析析与选择一、战略的类类型二、总体战略略的选择三、竞争战略略一、战略的类类型1.集中化战战略市场渗透，市市场开发，产产品开发2.一体化战战略前向一体化，，后向一体化化，横向一体体化3.多角化战战略中心多角化，，横向多角化化，混合多角角化4.防御性战战略收缩，剥离，，清算二、总体战略略的选择1．战略选择择的准则市场渗透战略略企业特定产品品与服务在当当前市场中还还未达到饱和和。现有用户对产产品的使用率率还可显著提提高。在整个产业的的销售额增长长时主要竞争争者的市场份份额在下降。。在历史上销售售额与营销费费用曾高度相相关。规模的提高可可带来很大的的竞争优势。。市场开发战略略可得到新的、、可靠的、经经济的和高质质量的销售渠渠道。企业在所经营营的领域非常常成功。存在未开发或或未饱和的市市场。企业拥有扩大大经营所需要要的资金和人人力资源。企业存在过剩剩的生产能力力。企业的主业属属于正在迅速速全球化的产产业。产品开发战略略企业拥有成功功的、处于产产品寿命周期期成熟阶段的的产品，可以以吸引老用户户试用改进了了的新产品，，因为他们对对企业现有产产品或服务已已具有满意的的使用经验。。企业所参与竞竞争的产业属属快速发展着着的高技术产产业。主要竞争对手手以可比价格格提供更高质质量的产品。。企业在高速增增长的产业中中参与竞争。。企业拥有非常常强的研究与与开发能力。。后向一体化战战略企业当前的供供应商或供货货成本很高、、或不可靠、、或不能满足足企业对零件件、部件、组组装件或原材材料的需求。。供应商数量少少而需方竞争争者数量多。。企业所参与竞竞争的产业正正在迅速发展展。企业具备自己己生产原材料料所需要的资资金和人力资资源。价格的稳定性性至关重要。。后向一体化化可以稳定原原材料的成本本，进而稳定定产品的价格格。现在利用的供供应商利润丰丰厚。企业需要尽快快地获取所需需资源。前向一体化战战略企业现在利用用的销售商或或成本高昂、、或不可靠、、或不能满足足企业的销售售需要。可利用的高质质量销售商数数量有限，采采取前向一体体化的公司将将获得竞争优优势。企业所参与竞竞争的产业明明显快速增长长或预期将快快速增长。企业具备销售售自己产品所所需的资金和和人力资源。。当稳定的生产产对企业十分分重要时。通通过前向一体体化可以更好好地预见对自自己产品的需需求。现在利用的经经销商或零售售商有较高的的利润。横向一体化战战略在不会被政府府指控为有很很大的削弱竞竞争倾向的前前提下，企业业可以在特定定地区获得一一定程度的垄垄断。企业在一个成成长着的产业业中进行竞争争。规模的扩大可可以提供很大大的竞争优势势。企业具有成功功管理更大的的组织所需要要的资金与人人才。竞争者由于缺缺乏管理经营营或特定资源源而停滞不前前。中心多角化战战略企业参与竞争争的产业属于于零增长或慢慢增长的产业业。增加新的但却却相关的产品品将会显著地地促进现有产产品的销售。。企业能够以有有高度竞争力力的价格提供供新的、相关关的产品。新的、但相关关的产品所具具有的季节性性销售波动正正好可以弥补补企业现有产产品周期的波波动。企业现有产品品正处于产品品寿命周期中中衰退阶段。。企业拥有强有有力的管理队队伍。横向多角化战战略通过增加新的的、不相关的的产品，企业业从现有产品品和服务中得得到的盈利可可显著增加。。企业参与竞争争的产业属于于高度竞争或或停止增长的的产业，其标标志是低产业业盈利和低投投资回报。企业可利用现现有的销售渠渠道向现有用用户营销新产产品。新产品的销售售波动周期与与企业现有产产品的波动周周期可以互补补。混合多角化战战略企业的主营产产业正经历着着年销售额和和盈利的下降降。企业拥有在新新产业成功竞竞争所需要的的资金和人才才。企业有机会收收购一个不相相关的但却有有良好投资机机会的企业。。收购和被收购购企业间目前前已存在资金金上的融合。。企业现有产品品的市场已经经饱和。历史上曾集中中经营于某一一产业的企业业有可能受到到垄断指控。。收缩战略企业具有明显显而独特的竞竞争力，但在在一定时期内内没能做到持持续地实现企企业目标。企业在特定产产业的竞争中中属于弱者。。企业受低效率率、低盈利、、低雇员士气气的困扰，并并受到股东要要求改进业绩绩的压力。企业在长时间间内未能做到到利用外部机机会、减少外外部威胁、发发挥内部优势势和克服内部部弱点，即企企业的战略管管理者已遭受受失败。企业已经非常常迅速地发展展成为大型企企业，从而需需要大规模的的改组。剥离战略企业已采取了了收缩战略但但没能做到改改善经营。分公司为保持持竞争力而需需要投入的资资源超出了公公司的供给能能力。分公司的失利利使公司整体体业绩不佳。。分公司与其他他公司组织不不相适宜。分分公司与总公公司在市场、、用户、管理理人、雇员、、价值观及需需求等方面存存在过大差别别。企业急需大笔笔资金而又不不能从其他合合理途径得到到这些资金。。政府的反垄断断措施已对企企业构成威胁胁。清算战略公司已采取了了收缩和剥离离两种战略，，但均未成功功。公司除清算外外的唯一选择择是破产。公司股东可通通过出售企业业资产而将损损失降至最小小。2．总体战略略选择矩阵3．战略群模模型总体战略选择择矩阵.利部用资利部用资克服弱增加强收退清缩出算战战战纵混向合一多体角化化战战市市产场场品渗开开透发发战战战横纵中向向心一一多体体角化化化战战战战略群模型.市场迅速发市场缓慢发竞争地位竞争地位重新集中化战横向一体化战剥离战清算战集中化战纵向一体化战中心多角化战收缩战中心多角化战混合多角化战剥离战清算战中心多角化战混合多角化战1.2.3.4.1.2.3.1.2.3.4.5.1.2.三、竞争战略略竞争意识和抗抗衡性是企业业战略最突出出最鲜明的特特征，它体现现在企业的战战略思想上，，渗透在企业业每一具体战战略中。竞争战略就是是在明确竞争争对象及其行行为的基础上上，使企业在在双方竞争关关系方面处于于主动有利地地位的战略。。三种成功的竞竞争战略类型型1．总成本领先战战略在一个产业中中，以低成本本取得一个领领先的地位，，并按照这一一基本目标采采用一系列专专门的方针。。贯彻始终的的是使成本低低于竞争对手手。2．差别化战略将产品或公司司提供的服务务差别化，树树立起在全产产业范围中具具有独特性的的东西。3．专一化战略主攻某个特殊殊的顾客群、、某产品线的的一个细分区区段或某一个个地区市场，，很好地为该该特殊目标服服务。二类不不同的的竞争争手段段1.价价格竞竞争以产品品价格格作为为竞争争的中中心，，具体体表现现为““以廉廉取胜胜”的的竞争争战略略。2.非非价格格竞争争以产品品的质质量、、品种种、服服务、、交易易方式式、品品牌等等为为中心心，分分别在在这些些方面面建立立起本本企业业的差差别优优势，，增强强产品品的吸吸引力力。价格竞竞争价格竞竞争的的基础础：有有一定定幅度度的低低成本本优势势。价格竞竞争的的前提提条件件：本本企业业产品品在质质量上上具有有与其其他竞竞争企企业同同类产产品相相似的的水平平；在在生产产能力力上能能满足足市场场需求求相应应增长长对本本企业业的要要求。。价格竞竞争的的实质质：以以向顾顾客让让利来来吸引引消费费者。。让利利的形形式多多种多多样，，如：：降价价，折折扣优优惠，，附赠赠商品品等。。第四讲讲战战略管管理一、战战略管管理的的概念念二、战战略管管理的的内容容三、战战略管管理的的过程程四、战战略制制定五、组组织战战略实实施六、战战略实实施的的控制制与评评估一、战战略管管理的的概念念战略管管理是是企业业为实实现组组织目目标而而制定定战略略和实实施战战略所所进行行的一一系列列决策策和行行动。。战略管理理包括对对企业经经营的战战略决策策和行动动的计划划、组织织、领导导和控制制。二、战略略管理的的内容1．确定定企业的的任务（（使命））；2．分析析企业自自身状况况（资源源与能力力）；3．评价价企业外外部环境境；4．分析析可能的的机会；；5．辨别别寻求能能符合企企业任务务要求的的期望机机会；6．对获获取机会会的一组组特定的的长期目目标和总总战略进进行战略略选择；；7．制定定与长期期目标和和总战略略一致的的年度（（阶段））目标、、分战略略和政策策；8．实施施战略决决策；9．检查查和评估估战略实实施过程程，作为为控制的的基础和和未来决决策的投投入。三、战略略管理的的过程战略管理理过程是是一种以以实现目目标为导导向，贯贯穿若干干相互关关联阶段段的可以以明确界界定的信信息流。。把战略管管理视为为一个过过程的重重要含义义:●动态性性●相关性性●有序性性战略管理理过程模模型四、战略略制定制定战略略是以未未来导向向的视野野，研究究企业内内部和外外部的环环境，明明确企业业的经营营方向和和领域，，寻求企企业目标标和实现现目标的的方法，，进而制制定具有有竞争力力的行动动计划。。1．界定定企业任任务（使使命）企业任务务（使命命）是关关于企业业的基本本目标、、特征和和宗旨等等方面意意图概括括的、在在相当时时期内稳稳定不变变的描述述。它体现了了企业的的经营宗宗旨和刻刻意追求求的形象象，反映映企业自自身的价价值观念念，指明明主要的的产品或或服务领领域以及及企业将将努力去去满足的的主要消消费者需需求。确定企业业任务时时需考虑虑以下基基本要素素：⑴企业法（（公司法法）规定的企企业根本本任务;⑵基基本产品品和服务务，主要要的市场场，关键键的技术术；⑶企企业目标标：生存存，发展展，获利利；⑷企业宗旨旨；⑸企企业在公公众中的的形象；；⑹企企业的自自我认识识和自我我感觉。。2．企业业外部环环境分析析间接环境境分析（PEST分析析）间接环境境构成要要素包括括政治(P)法法律环境境、经济济(E)环境、、社会(S)文文化环境境和技术术(T)环境等等对企业业经营与与企业前前途具有有战略性性影响的的变量。。政治法律律环境分分析经济环境境分析社会文化化环境分分析技术环境境分析直接环境境分析直接环境境是指企企业为获获取所需需资源、、为争取取有利可可图的产产品或劳劳务市场场而不得得不面临临各种挑挑战的直直接竞争争的环境境。消费者分分析市场需求求分析竞争环境境分析劳动力市市场分析析产业分析析（1）产产业发展展现状与与趋势（（企业，，技术，，市场））（2）产产业内竞竞争分析析影响产业业内竞争争状态和和程度的的五方面面因素分分析（3）产产业环境境中的战战略行为为◆确定定企业在在产业中中的竞争争地位；；◆改变变产业内内竞争平平衡状态态；◆促进进和利用用产业进进步。3．企业业资源和和能力分分析对自身资资源和能能力的充充分认识识，为制制定企业业战略提提供了可可能性。。企业追追求利润润和成长长，可以以把资源源配置到到更有吸吸引力的的行业中中去，也也可以把把资源更更多地投投入自己己经营专专长和特特长中以以进一步步建立竞竞争优势势。动态环境境下的企企业竞争争必须更更多地依依托企业业自身独独特的资资源和能能力，以以及这种种能力基基础上的的竞争优优势，并并根据外外在环境境的不断断变化，，不断地地发展和和加强自自己的核核心能力力。企业的资资源企业的资资源可以以分成有有形资源源、无形形资源和和人力资资源。有形资源源包括企企业的财财务资源源和实体体资产。。无形资源源的重要要构成项项目是企企业的声声誉和企企业的技技术资源源。人力资源源是一种种特定的的有形资资源，它它表现为为企业知知识结构构，技能能和决策策能力，，以及能能发挥出出协同效效用的团团队整体体能力和和工作效效率。企业的能能力有效的资资源组合合构成企企业能采采取某些些行动的的能力，，在战略略制定和和市场竞竞争中起起到重要要的作用用。企业的能能力是多多样化和和多层次次的，战战略的制制定尤其其需要分分析辨别别和重视视企业的的核心能力力或特殊能能力，正正是这种种能力才才是企业业建立差差别优势势的基础础，这种种能力的的充分发发挥才能能帮助企企业在竞竞争取得得优势。。企业能力力分析的的价值链链法核心能力力（corecompetence)哈默尔(GaryHamel)，普拉哈哈拉德(Prahalad)：组织中积积累性学学识，特特别是关关于如何何协调不不同的生生产技能能和有机机结合多多种技术术流的学学识。核心能力力是一组组技能和和技术的的集合体体，是将将技能、、资产和和运作机机制有机机融合的的企业自自组织能能力，是是在竞争争中起支支配作用用的最基基本的力力量，是是企业获获得稳定定的超额额利润的的能力，，也是企企业长期期竞争优优势的源源泉。back企业能力力分析的的价值链链法.企业基础设人力资源管技术开采内部后生产作外部后市场销服利润利润辅助活动基本活4．战略略分析和和选择波士顿（（BCG）矩阵阵McKinsey/GE矩阵阵SWOT分析法法总体战略略选择矩矩阵战略群模模型5．确定定长期目目标和总总战略(1)战略目标标的确定定战略目标标是企业业战略构构成的基基本内容容。战略目标标应具有有可接受受性、可可检验性性、可实实现性和和可挑战战性。战略目标标一般可可按四大大方面来来确定：：市场目标标创新目标标盈利目标标社会目标标(2)总总战略略的确定定总战略的的确定要要分别在在社会、、经营和和竞争这这三个领领域中作作出决策策。确定总战战略时，，可以运运用总战战略分析析选择模模型，同同时需要要综合考考虑以下下这些主主要影响响因素：：过去战战略的影影响；企企业对外外界的依依赖程度度，对待待风险的的态度；；时间因因素；以以及竞争争者的反反应。6．制定定战略规规划一是使企企业总战战略细分分化和分分阶段化化；二是确定定战略实实施的企企业政策策和保证证总战略略实现的的重大项项目与措措施；三是具体体规定这这些重大大项目与与措施执执行的步步骤和条条件。五、组织织战略实实施思想落实实--要要宣传沟沟通，统统一思想想认识。。组织落实实--要要建立相相应的组组织机构构。措施落实实--要要在时间间上和空空间上按按层次结结构形成成目标网网络，层层层分解解，层层层落实。六、战略略实施的的控制与与评估1．战略略实施的的控制战略实施施控制的的出发点点是对战战略本身身的控制制；战略实施施控制是是前向控控制和预预测控制制；战略实施施控制是是未来适适应性控控制。2．战略略评价战略评价价的内容容：(1)对对战略略本身的的评价战略是否否与环境境保持一一致？战略对于于风险的的抗御能能力如何何？战略在企企业内部部是否具具有一致致性？战略是否否适合于于可以利利用的资资源？战略是否否具有合合适的时时间结构构？战略是否否为后一一轮战略略打下良良好的基基础？(2)对对战略略实施效效果的评评价战略实施施效果主主要反映映在是否否增强了了企业生生存和发发展能力力，包括括对外部部环境的的适应能能力和自自身各方方面条件件的发展展能力。。检验和评评价企业业战略的的最终标标准是市市场。9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Saturday,January7,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。08:06:2208:06:2208:061/7/20238:06:22AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2308:06:2208:06Jan-2307-Jan-2312、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。08:06:2208:06:2208:06Saturday,January7,202313、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。1月-231月-2308:06:2208:06:22January7,202314、他乡生白白发，旧国国见青山。。。07一月月20238:06:22上上午08:06:221月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。