生产问题分析及对策

主讲：左孝元欢迎参加：生产问题分析与对策单元单元名称1问题与问题意识2发现问题的基础——现场6S管理3分析问题的工具——数据与图表4解决人员问题的有效方法5解决生产浪费的科学工具6创建解决问题的思维模式课程规划单元一问题与问题意识学习重点管理的本质面对问题的态度产生问题的三要素描述问题的“工具包”企业生产中常见的问题如何培养和强化问题意识资源方法目标管理的定义Q—品质M—士气S—安全C—成本D—交期P—效率环境方法材料设备人力

资源目标品质管理环境管理流程管理物料管理

设备管理

人力管理士气管理安全管理成本管理交期管理效率管理管理过程方法体系管理的方法体系管理的本质目标实际差—检查/修正执行时间管理过程：确定目标（P）组织实施（D）并检查是否按照此目标进行（C）如有偏差，则加以修正处理，从而实现目标（A）管理的本质就是

！☆狭义上的问题：一般大家都会认为“不应该发生问题，应该周全地采取对策以防患于未然”，品质问题、安全事故等属于这个范畴，对这一类问题应该按规定的程序严格地采取措施，使问题不发生。☆广义上的问题：被称为问题的大部分在广义上说是由于“追求的目标与现状的差异”引起的现象，这样的问题我们应该大力欢迎，因为问题的发生是改善—进步向上的第一步。问题的定义明确期待对象和期待的状态；由期待引发的科学观察；由系统观察得出的关于差距的结论性描述。产生问题的三要素？？用客户语言描述问题生产的目的就是为了最大限度满足客户的需求，从中获得最大利润，因此，企业必须关心客户的每一个需求。为了更好理解客户需求，就需要用客户的语言来描述和解决问题。当客户产生抱怨时，尽量使用客户的语言并从客户的角度观察公司的运作流程。描述问题的“工具包”5W2H定义和收集数据Who：何人产生、何人发现问题When：何时产生、何时发现问题Where：何处产生、何处发现问题What：发生了什么问题Why：为什么发生问题How：如何发生问题Howmuch：发生的范围、程度描述问题的“工具包”运用图片和图表定义问题图片是最好的描述方式，通过图片就能一目了然、清楚地看到问题存在的状况。使用QC手法中的各种图表来定义、描述问题。图表可以直接告诉人们，问题的量化程度和发展趋势，以便掌握可改善的空间。比如直方图、柏拉图、推移图、特性要因图等等。描述问题的“工具包”问题种类异常型问题改善型问题创新型问题问题定义（无）问题基准通常水平期待水平理想水平问题对象层面层面层面解决思维思维思维思维解决重点重在重在重在问题的种类作业流程不顺畅不良品混入设备故障重复返工物品标识不清半成品增加人员增加了，但是产能并没有增加安全事故频频、、、、、、常见的生产问题Q—品质M—士气S—安全C—成本D—交期P—效率环境方法材料设备人力

资源目标

品质问题环境问题流程问题物料问题设备问题人力问题士气问题安全问题成本问题交期问题效率问题

问题类别问题体系生产问题体系图（2）尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。（1）不增加价值的活动是浪费比如：搬运、检验、不良返工等等比如：过量库存什么是浪费MUDA动作库存等待加工过量生产搬运不良生产七大浪费制造过多（早）的浪费JIT强调：必要的东西在必要的时候，做出必要的数量，此外都是浪费。库存的浪费库存包括：零部件、材料的库存半成品的库存成品的库存在途库存（进和出）搬运的浪费搬运损失：堆放、堆积、移动、整列等动作浪费；物品移动所需要的空间浪费；人力、工具的占用的浪费；搬运破损、跌落的浪费。不良的浪费不良的损失包括：材料的损失设备、人工的损失额外的修复、挑选、追加检查降价处理出货延误甚至取消订单信誉下降加工的浪费过分加工的浪费：多余加工过分精确的加工，资源浪费动作的12种浪费两手空闲单手空闲作业动作不连贯动作幅度太大，超出经济范围左右手交换“状态”步行多转身角度大移动中变换“状态”不明技巧伸背动作弯腰动作重复/不必要的动作停滞的浪费等待的浪费监视的浪费解决问题的三要素知识技巧行动态度面对问题的态度没有一个企业可以没有问题，也没有一个企业可以解决所有的问题。管理的本质就是不断发现问题，解决问题和预防问题。思考与回答态度是怎样形成的？强化问题意识需要教育和培训，使员工知道：“为什么要有问题意识”“怎样培养问题意识”“在工作中如何体现问题意识”。当员工素质不十分高，各种管理还相对粗糙时，就需要通过企业制度强化利益关系，从而强化员工的问题意识。全员6S活动生产绩效管理提案改善活动如何强化问题意识海尔在实施“OEC管理模式”时，要求强化6S，于是在每一个车间的显著位置，设置了“6S自检站”。每天车间领导或者领班在这里做当日的6S的总结，之后，在当日工作中表现不好的员工也必须在脚印上做反省。海尔就是通过强化利益关系强化问题意识的一种模式：使表现不好的员工受到面子上和心里上的冲击，提高其改变的速度和效果。OEC管理模式问题意识的养成透过生产绩效考核，挖掘和改善管理的问题，藉此培养问题意识。问题意识的强化考核结果与员工利益挂钩，促使员工关心生产问题，藉此强化问题意识改善意识的提升绩效管理目的为了解决问题，减少浪费，提升绩效。绩效管理过程必然提升改善意识。生产绩效管理模式提案改善活动：是指鼓励公司内员工发挥主观能动形，针对工作中存在的问题提出改善的意见或方法，并对提案的员工给予适当的奖励与表扬。评价成果的指标设计以努力的效果对企业的经济效益的贡献度作为评价指标；（数字或金额为衡量尺度）以努力的热情度、持续性作为评价指标。（以次数或者分数作为衡量的尺度，经过折合，年终给予统一的肯定和相应的奖励）以上两者接合，才是科学的评价体系。提案改善活动模式单元二发现问题的基础—现场6S管理学习重点理解6S活动的真意掌握定置管理原理与技巧实施定置管理解决现场问题透过6S活动强化全员问题意识整顿2S整理1S清扫3S清洁4S素养5S推行6S的真意真意：定义：区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不要用的东西。对象:主要对象

“空间”目的：提高“效率”，降低成本原则：层别原则和JIT原则1S:整理（SEIRI）所谓不要物指在这个工作场所，对于工作机能没有任何正面效用的物品

所谓不要工作流程指在工作中没有效用的工作站点及内容整理的着眼点层别分类原则类别使用频度处理方法稽核必须品每小时放在工作台或随身携带每天工作台附近每周现场存放区非必须品每月仓库存储三个月仓库存储定期检查半年仓库存储定期检查一年仓库存储定期检查两年仓库存储定期检查未定有用仓库存储定期检查不需要用变卖/废弃定期处理不能用变卖/废弃立刻废弃保留的JIT原则JIT基本思想：“只在需要的时刻，生产需要的数量”整理的真意整理真意在于

为使工作能够充分发挥应有的机能，应具备的物品及应有的流程

（以

的角度考量）

定义：将需要的物品合理放置，加以标识，以便于任何人取放！对象：主要对象“时间”目的：减少“寻找时间”，缩短交期原则：三定原则和三角形原则2S:整顿（SEITON）定品名确定品名——分类编码，便于查找标识品名——标识编码，确保唯一定位置固定定置——场所、位置、标识“三固定”，便于寻找和归位，使人习惯固定，从而提高人的工作效率。自由定置——场所、位置、标识“相对固定”，一般按照生产流程定置，经常变化，无需归位（如在制品、通用工具等）。三定原则定数量固定定置：数量固定时，标识具体数量；自由定置：数量变动时，标识最高/低存量。标识管理引导类标识——如物料的“库、区、架、位”确认类标识——如区域标志线、物品标签等定置与标识理想水准场所标识清楚；区域定置有图；位置台帐齐全；全部信息规范。三定原则三角形原则整顿的真意整顿真意在于

生产流程设计遵循动作经济原则、流程经济原则

（以

的角度考量）

整理整顿实战技巧定置管理：是在工作现场活动中研究人、物、场所三者的内在关系，寻找生产现场各工序存在的各种浪费的方法。定置管理：是一个动态的整理整顿体系，是在物流系统各个工序实现人与物的最佳接合。定置管理内容厂区定置管理：针对人流、物流、车流、绿化区、卫生区定置易燃易爆品、有毒有害品、消防设施等实施特殊定置。车间定置管理：对工段、班组以及工序、工位、机台定置对设备、工具、橱柜、料架、卫生洁具定置库房定置管理：建立物品存放的“库、区、架、位”台帐帐簿的定置管理易燃易爆、有毒有害以及限制贮存物特别定置办公室定置管理：文件资料、办公用品、卫生用品定置车间Layout——场所、设备大型仓库主通道：10CM，区域线：8CM；车间主通道：10CM；区域线：8CM；大的场所中辅助通道比主通道窄2～4CM；中小仓库主辅通道：6CM小房间通道：4CM或6CM在大的场所，区划线通常应比相邻的通道线窄2～4CM；在较小的区间，区划线可使用与通道线相同的线宽。地面通道线、区划线①参考线宽：4～10CM可视具体情况调整②通道线用于人车物料的通行，通常用实线，采用刷油漆或贴胶带的方法。③区划线用于工作区域内的功能细分，一般也用实线；有时出于美观与灵活的考虑，可以使用虚线；另外功能不确定的区域也可考虑用虚线。④建议通道线和区划线使用明黄色线条。⑤对不合格品区域或危险区域（如高温高压），应使用红色线条。⑥通道本身的宽度应结合工作需要和场地大小决定。车间Layout——场所、设备①定位线用于地面物品的定位，视实际情况可以采用实线、虚线或四角定位线等形式，线宽3～6CM。②对于不易归位的物品（如清洁器具、垃圾箱、工具等），可使用形迹定位。③移动式物品定位时（如推车），可采用断开式方法；④位置变动类物品定位时，常采用虚线定位法；⑤货架、形状规则的小物品定位时，可采用四角定位法。⑥对消防器材或危险物品的定位（如乙炔气瓶），为达到警示效果，应使用红色线条；前方禁止摆放的区域（如消防栓前、配电柜前）应使用红色斑马线；⑦位置已经固定的机床等设备，不使用专门的定位线。物品定位线通常的线条颜色区分①黄色（实线）：一般通道线、区划线、固定物品定位线②黄色（虚线）：移动台车、工具车等停放定位线③绿色：合格区④红色：不合格区、废品区、危险区⑤红色斑马线：不得放置、不得进入……等（配电装置、消防栓处、升降梯下等）⑥黄黑斑马线：警告、警示（地面突起物、易碰撞处、坑道、台阶等）定置管理依据场所的实际情况，运用作业研究、工艺分析、动作分析、环境分析等基本技法，对现场进行进行科学化、规范化、标准化的一门管理科学。生产现场实施定置管理，可以发现现场管理的显在问题和一些潜在的问题，是一切改善的基础。车间Layout——作业工位车间布置图被银点胶微调印字碰焊碰焊碰焊试漏老化工艺流程：被银点胶微调碰焊试漏老化印字包装作业研究法作业研究分析操作者、机器、物料（3M）三者位置。通过作业者和班组作业的分析，人和机械的配置分析，研究作业者的工作效率，去掉作业中不合理的状态，清除人和物接合不紧密状态，消除生产、工作场所无秩序状态，从而建立起高效率，合理文明的生产秩序。遵循“效率三角形”原则动作分析法动作分析研究作业者动作，分析人与物的接合状态，发现合理的人、物接合状态，使物品定置规范化，使人、场所接合高效化。动作研究遵循“动作经济”原则：经常同时使用双手尽量减少动作次数尽量缩短动作距离使动作简单、舒适工艺分析法工艺分析是按照物品的加工处理过程，分加工、搬运、检查、停滞、储存等五个环节，同时分析工序的加工条件，经过时间、移动距离，从而确定合理的工艺路线、运输路线，使改进后的现场环境达到人、物、场所一体化。工艺分析遵循“流程路线经济”原则：路线越短越好禁止孤岛作业消除重叠停滞禁止逆行路线环境因素分析法凡环境因素有不符合国家标准要求的情况都必须改善，达到国家标准。环境因素分析遵循“安全为了生产，生产必须安全”的原则。设计库房定置图，悬挂在库房醒目处；易然、易爆、有毒、有害物品特殊定置；物品存放的库、区、架、位台帐清楚；做到帐、物、卡一致。库房定置管理定置管理的设计通则整体性和相关性要按照工艺要求的内在规律，从整体和全局观念来协调各定置内容之间的关系，使定置功能达到最大优化。适应性和灵活性环境是变化的，要研究定置的适应环境变化的能力，实现动态的整理整顿。最大的操作方便性和最小的不愉快以减轻操作者的疲劳程序、保证其旺盛的精力愉快的工作情绪，大大提高生产效率。定义：清除岗位，点检设备自主保养（TPM）的第一步对象：主要对象是“设备”目的：提升“安全”保障原则：清扫三原则3S:清扫（SEISO）清扫的真意清扫真意在于

一个地方一个地方的清扫，等于对每个地方作检查及确认

（以

的角度考量）

定义：维持整理、整顿、清扫既有水平杜绝脏乱源头或防止脏乱扩散对象：主要对象是“环境”目的：提高产品品质和公司形象原则：标准化原则4S:清洁（SEIKETSU）清洁的真意清洁真意在于

问题点发现后，若不彻底加以解决，会养成忽视、敷衍的心态

（以

的角度考量）

定义：人人依规定行事，养成好习惯软（硬）体实施防呆，避免出错对象：主要对象“人”目的：提升人的士气和品质原则：制度化原则5S:素养（SHITSUKE）素养的真意素养真意在于人造环境，环境育人

（以

的角度考量）

6S:安全（SAFETY）定义：人身不受伤害，环境没有危险对象：人和环境目的：创造对人、企业财产没有威胁、隐患的环境，消除安全事故苗头，减少工业灾害。原则：安全为了生产，生产必须安全为什么会发生事故？＝安全事故＋安全条件控制：暴露，纠正和防止不安全因素安全行为控制：执行安全作业，检验和维护安全的推行要领安全的真意安全真意在于安全为了生产，生产必须安全

（以

的角度考量）

单元三分析问题的工具——数据与图表学习重点生产监督与控制流程数据收集与生产统计统计表单的优化整合数据处理与生产分析生产分析的五大方法生产监控贯穿于整个生产管理的始终生产计划、生产组织、生产协调生产监控是必不可少的管理职能要确保生产能够沿着既定的计划去实施，就必须确保每一个环节都不出现问题和偏差。而每一个问题的出现，都必然有迹象，生产监督就是去及早发现这些迹象，进而将问题消灭在萌芽阶段。生产监控由直线部门和参谋部门共同实现生产监控的过程是一个发现问题、预测问题的过程，是由上级、同级和下级的共同作用实现的。生产监控的作用物料监督与控制（案例）退料存料废料呆料调料售料补料领料发料废料售料用料废料退料不良品请料订料催料收料验料12345678910生产监督与监控流程明确监控目的选择监控手段监控的实施与管理提出问题督导复查及跟进工作总结专题报告重大问题Q—品质M—士气S—安全C—成本D—交期P—效率环境方法材料设备人力

资源目标品质监控环境监控作业监控物料监控

设备监控

人力监控士气监控安全监控成本监控交期监控效率监控监控内容监控体系生产监控体系图数据与图表何谓数据所谓数据就是根据测量所得到的数值和资料等事实。解决问题的第一步，就是依据事实判断之后再采取行动为了掌握事实，从看开始到现场看（重视现场、现物、现实）在看的方法上下功夫动的东西静止着看小的东西放大着看大的东西缩小着看比较着看正确表现看到的结果（事实）用客户语言表达用数字来表达图表、照片、录影带表现确实掌握资料所传递的事实活用QC手法，系统分析问题现场巡视和数据分析紧密配合数据与图表生产管理制度：广义制度：包括顾客订单、外购订单、制造订单、物料清单，直到包装票、发票等多种业务单据的设计、发放、处理、传递、接受、保存等事务和信息处理活动。狭义制度：重点是生产作业计划执行过程的传票制度。管理简化三步曲：管理

化；制度

化；表单

化。数据收集与生产统计作业传票派工单：又称工票或者作业传票，是最基本的生产作业凭证之一。它不仅有开始作业、发料、搬运、检验等生产作业指令的作用，还起到监控在制品数量、检查生产数量、检查生产作业进度、核算生产成本的凭证等作用。派工单形式：加工路线单、单工序工票、以及看板等形式，下达派工指令，必须正确地使用派工单。加工路线单(样本)件号件名每台件数计划投入数量实际投入数量件台累计件台累计

日期工序机床号工作者收到检查结果检验签印月日序号名称数量签章合格返修工废料废合格入库数检查员签章库管员签章入库日期备注年月日产品名称:

填发日期:

年月日卡片编号:

单工序传票格式产品编号件号件名工序名单件定额每台件数投入件数当批累计日期班次工作者姓名加工时间完成检验结果备注起止工时件数工时定额合格回用退修工废料废检验印机床号:

填发日期:

年月日票号:

生产组长:

计划调度员:

派工看板看板管理以流水线作业为基础，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以“看板”作为“取货指令”、“运输指令”、“生产指令”进行现场生产控制。看板形式：看板加工看板取货看板加工看板信号看板工序间取货看板外协取货看板一卡：即《零部件加工流动卡》，是产品流动过程中的标识卡。二票：即《传票》和《工票》，《传票》是零部件发生工序转换的记录，《工票》是员工从事作业与工资核算的依据。这些又是统计填写各种台帐的基础。三台帐：至少包含《工时台帐》《品质台帐》《材料台帐》三个基本台帐。台帐是统计人员记录数据的帐目，是生产绩效考核的依据。一卡二票三帐制PQM管理图日期12345678PQM异常处理成立工作小组收集所有流通表单分类有部分价值者无价值者修改废止优秀表单试行完善批准使用批量印刷建立新的表单系统归档表单整合流程数据处理与生产分析经过处理的数据才能揭示出一些规律，反映问题的本质状况。没有经过处理的数据无法看清真正的问题所在。生产分析是依据生产统计的数据，对生产绩效进行评估，挖掘生产管理问题的过程。没有“分析”，只有“统计”，工作只完成一半。建立管理指标设计数据的报表收集正确的原始资料评价指标正常与异常解析指标，找出改善课题责任部门实施相关改善方案生产分析流程Q—品质M—士气S—安全C—成本D—交期P—效率环境方法材料设备人力

资源目标

品质绩效环境绩效流程绩效物料绩效设备绩效人力绩效士气绩效安全绩效成本绩效交期绩效效率绩效绩效类别绩效体系生产绩效体系图生产分析的五大方法层别分析法ABC分析法因果分析法集中度分析法趋势分析法层别分析法层别法（AHP：AnalyticHierarchyProcess）：层别法是生产管理中最基础的知识，也是最基本的概念。层别法是按照不同的需要把多种多样的资料分成不同的类别加以统计，经过整理与分析，以发现期间的差异，便于比较成效。层别分类原则：按照管理资源（4M1E）分类；按照管理目标（PQCDSM）分类；按照生产的部门、时间、内容等分类。层别分析工具：层别分析无固定的图表工具，必须与其他的QC手法接合应用，比如检查表、鱼骨图、柏拉图、推移图、直方图等，才能发挥巨大功效。人员：男女、老少、学历、资历、班组、熟练度时间：早、中、晚、日期、周、月、开始、终了设备、工具：型号、制造厂、新旧、台别材料：供应商、产地、等级、批号、时间层别分类角度工作条件：温湿度、压力、转速、时间、包装方式制品：品种、批号、规格、新旧环境：阴晴、风雨、照明、潮湿干燥等不良项目：依不良现象如裂痕、破损、污点层别分类角度ABC分析法ABC分析法：ABC分析法就是从种类繁多、错综复杂的多项目或者多因素事务中找出主要矛盾，抓住重点，照顾一般的管理方法。ABC分析法按照相同的分类标准，进行主次因素的水平展开。ABC分析工具：层别统计表ABC分析表ABC分析图ABC统计表不良数比率％不良项目102030405060102030405060042%37%12%9%破裂刮伤色差其他79%91%100%ABC分析图（柏拉图）因果分析法：因果分析法是从问题（结果）出发，首先分析大原因，进而从大原因中寻找中原因，小原因和更小原因，并查出和确定主要原因。因果分析法能够清晰、有效地整理和分析出诸多因素之间的纵向关系。因果分析工具：因果分析图（鱼骨图、树枝图）头脑风暴法因果分析法掉落碰伤挂架油漆硬度硬化剂比例晾干温度误判检验标准晾干方式晾干时间刮伤环境量具方法机器材料人员因果分析法集中度分析法集中度分析法：在数据处理中，通常运用直方图通过收集到貌似无序的数据进行处理，来反映产品质量的分布情况，判断和预测产品质量及不合格率。。集中度分析是通过已经完成的产品进行稳定性的分析，是问题因素的静态分析与监控。直方图的作用：判断批成品合格率；验证工序的稳定性；为计算工序的能力。 直方图BTLSLUSL频数品质特性值LCL

UCL制程能力参数测量值的标准差σ：即制程特性值的稳定度测量值的平均值u

：即制程特性值的中心位置规格公差T＝规格上限USL－规格下限LSL规格中心值m＝T/2控制上限UCL＝(USL－m)/3σ控制上限LCL＝(m－LSL)/3σ中心偏移度K＝（u－m）/u制程能力指数Cp＝T/6σ制程综合能力指数Cpk=k×Cp数据的分布形态数据的中心偏移度数据离散程度的大小数据和规格间的关系判断生产是否有异常判断生产的稳定状况透过直方图了解下列特征趋势分析法趋势分析法：趋势分析就是对事态随着时间推移的发展动向分析，以便做好事前的控制。趋势分析法是针对相同的管理项目，随着时间的推移进行动态的分析与控制。趋势分析工具推移图管制图推移图管制图UCLCLLCLUSLLSL管制图种类

1．计数值管制图

P管制图——

不良率

Pn管制图——

不良数

C管制图——

缺点数

U管制图——

单位缺点数

2．计量值管制图

X–R管制图——

平均值与全距值

X–R管制图——

中位数与全距值

X–Rm管制图——

个别值与全距移动值

X–α管制图——

平均值与标准差生产分析方法小结分析方法分析工具因素类别层别分析法因素ABC分析法因素因果分析法因素集中性分析法因素趋势分析法因素学习重点工作为什么做不好怎样合理选择员工培训，提高员工的能力激励，提高员工的意愿信任，培训和激励的保证单元四:解决生产人员问题的有效方法工作为什么做不好？不能不知不会不愿不好绩效＝能力×意愿(来自激励)员工培训1.制度激励(组织管理能力)2.主管激励(主管管理能力与人际能力)3.自我激励(员工个人能力)绩效，源于能力和意愿解决生产人员问题的方法

泰勒在历时20年的5万次的金属切削试验中，在将80万磅钢铁切成碎屑之后，他得出这样的结论：“一个经过科学训练的新工人与工作了0～12年的优秀技工相比，效率要高1.5~2倍，乃至9倍！”同时，他认为管理在改进工作方法上应扮演更主动、更有帮助的角色：选择合适的员工；提供适当的训练；提供正确的工作方法和工具；建立适当的激励机制促使工作得以完成。20406080100024681012累计产量x作业时间（y）学习阶段标准阶段y=kxnY=作业时间，X＝产量，N＝斜率指数，K＝首次作业时间值产品学习曲线（thelearningcurve）合理选择工人：初始水平高、学习率也好提高培训效果：培训方法好，学习率越高让作业专业化：任务越简单，学习率越高导入激励机制：除非有激励，否则难达成基于学习曲线的改善方法培训角色认知培训前培训中培训后综合角色员工主管讲师时机人员PDCA培训步骤第一阶段：学习准备1、放松学员紧张心情2、告诉他将要做什么3、了解他掌握的程度4、使他进入正确位置第二阶段：传授工作1、讲给他听、做给他看2、按照步骤、抓住重点3、要清楚、完整、耐心4、不超越学员理解能力第三阶段：循环演练1、让学员一边听一边做2、让学员一边说一边做3、给予学员必要的鼓励4、直到确定掌握了为止第四阶段：检验成果1、让学员开始工作2、指定协助他的人3、定期检查与指导4、适当激励与约束有人问戴尔·卡耐基是如何影响别人行动的，他答到：“天底下只有一个方法可以影响人，就是提到他们的需要，并且告诉他们怎样去获得。”激励技巧：满足员工的动机赫兹伯格马斯洛需求双因子理论阶层理论组织的配合措施自我实现自尊社会安全生理工作中发展、工作外发展、晋升办法、升等办法、前程路径员工管理、目标管理、绩效评核、奖金制度、绩效调薪、模范劳工、最佳员工、提案制度工作规则、内部沟通体系、沟通会议、员工庆生、社团补助、员工同乐会、尾牙、旅游、健行活动劳保、健保、团保、员工储蓄办法、安全卫生、退休办法、退职办法、抚恤办法、职业灾害补偿薪资、福利、工作环境、休假办法、健康检查、交通车、福利社、图书室、餐厅、医务室激励因素维持因素激励技巧：适时满足员工需求适时、适当地满足部属需求是激励部属的有效方法，但是有些部属可能收到过去的影响以致其需求一直停留在某一阶段，此时您必须唤起部属较高层次的需求，部属有了较高需求后，才能对自我有较高的期望，您才能经由激励改进他的工作品质。激励技巧：不断唤起员工需求激励因素自我实现激励性员工发展主管自尊激励性员工管理主管人力资源部门社会维持因素安全激励性劳动条件人力资源部门生理建立有效的激励方法激励性的劳动条件1.薪资管理2.福利措施3.人事服务4.安全卫生5.工作环境6.工作规则7.工作保障根据年度薪资与福利调查以及平时企业标准所得的资料，调整公司制度，让下列劳动条件保有市场竞争力，并且满足员工需求：激励性的管理制度自尊需求社会需求激励性的管理制度1.公平、公正的绩效管理制度2.绩效调薪制度3.奖金制度4.分红制度5.入股制度6.优良员工选拔制度7.表杨制度8.提案制度1.内部沟通制度2.旅游、健行活动3.园游会、运运会、亲子日4.尾牙、周年庆、庆祝会、庆功宴5.每月庆生会6.社团补助制度7.主管关怀员工补助激励性的员工管理1尊重言语及行为的尊重意见的尊重工作及专业的尊重2关怀工作上的关怀(指导、协助、协调)生活上的关怀(对疾病、婚、丧、喜、庆的协助)3赞美奖励口头上的赞美实质上的奖励(奖状、奖品、奖金)4感激伴随赞美、奖励(口头或书面)激励性的员工发展目标管理绩效评核员工发展计划训练需求年度训练计划员工/主管主管员工/主管员工/主管人力资源部门组织分析工作分析及员工分析员工分析小组讨论请每一小组讨论二十分钟后，提出至少十项，在主管的权限范围之内，可以满足员工自尊与社会需求的激励方法。信任感·激励·培训单元五解决生产浪费的科学工具形成改善策略寻找改善着眼点解决问题的思维法则解决问题的基础IE体系活用ECRS法解决生产浪费运用工作防呆法彻底改善品质学习重点改善为什么做不好？不能不知不会不愿不好改善意愿从何来？QC基本理念：

与

理念；

与

理念QC七大手法：查检表、层别法、柏拉图、特性要因图、直方图、管制图、分布图IE基本理念：没有

，只有

；消除“

”。IE七大手法：工程分析、动作研究、时间研究、稼动分析、搬运分析、工厂布置、生产线平衡改善能力从何来？改善策略从何来？解决生产浪费的IE工具工业工程IE：工业工程（IndustrialEngineering,简称IE）是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计和改善的一门科学。通常把IE在制造业中的应用称之为基础IE。基础IE对象：运用作业研究和作业测定，将“制造技术”和“制造系统”（技术和管理）两个方面有机接合起来，追求生产系统的整体优化和提高。基础IE以减少浪费，降低成本为核心。基础IE体系基础IE原理：以工业企业中的产品设计、工艺、作业程序、材料使用、机器设备与工装夹具的运用及人的作业动作加以分析研究，从而制定最佳工作方法，并对此方法设定标准时间，生产计划、日程进度、标准成本以及奖金分配等。基础IE工具：“时间研究”（Timestudy）“动作研究”（Motionstudy）“甘特图”（Ganttchart）基础IE体系程序分析动作分析作业研究作业测定流程经济原则动作经济原则简化工作并设计更经济的方法和程序，之后设定标准工作方法。1、方法与程序2、材料3、工具与设备4、环境与条件码表法PTS法设定标准时间设定工作标准：工作标准＝标准作业方法＋标准作业时间＋其他要求实施新标准：提高生产效率，并对其进行客观评价，进入PDCA循环寻找改善着眼点——瓶颈分析流水作业的优点:作业细分，简化难度，有利于提高学习效率和作业效率；连续作业，可降低材料库存，减少资金浪费；容易发现制程的“瓶颈”点，暴露管理问题。流水作业的缺点：作业细分，各工序的作业时间差异，造成时间浪费；容易造成在制品积压，严重时会造成生产中断。制程“瓶颈”分析：运用生产平衡法，可以挖掘潜在的生产浪费。生产平衡法生产平衡法是对全部的生产工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能接近的技术手段和方法。通过平衡分析，找到制程“瓶颈”，确定改善着眼点，利用IE工具实施改善。“瓶颈”改善之后，再通过平衡分析，又出现新的“瓶颈”点，如此持续转动PDCA循环。当制程经过充分改善后，可以实现作业标准化。平衡损失指标：CT即节拍时间＝MAX（各工序分配时间）分配时间＝作业时间÷工序总人数平衡率越高，代表“流程稼动率”越高生产线平衡分析指标产品工时指标：产品工时＝作业时间×工序总人数产品工时越短，代表“流程作业能率”越高∑分配时间工序数×CTLB=×100％生产线平衡分析步骤1、测出各工序的实际作业时间；2、制作平衡分析图；3、计算生产不平衡损失时间；4、计算生产平衡率及损失率；5、分析和改进：5.1作业改善的基本原则（ECRS)；5.2对耗时较长的工序采取：分割作业，移动部分到耗时较短的工序；利用工具或者机械，改善作业缩短工时；提高作业效率。5.3对耗时较短的工序采取：分割作业，移动部分到耗时较短的工序；从耗时长的工序移动部分作业过来；几个耗时短的工序合并在一起。6、标准化并绘制新的平衡图；剔除Eliminate●

此项作业可否剔除;●

此项作业可否消除掉●

可否减少工作环节;●

是否可以不必搬运●

是否可以减少作业人数;合并Combine●

几个作业可否同时进行;●

几项作业可否合并进行●

工程分割是否恰当;●

工程之间负荷平衡度如何●检验工作能否合并重排Rearrange●

作业顺序可否重排;●

工作流程可否重排●

工厂布置可否调整;●

物流线路可否改变简化Simplify●

有无更简单的替代方法;●

工具可否改善●

可否机械化、自动化;●

全检可否改成抽检●

检验的量可否减少;●

可否缩短搬运距离或次数●

可否减少库存IE改善原则（ECRS法）平衡分析图（一）生产线平衡分析（一）瓶颈工序：

平衡率计算：∑分配时间=节拍时间CT=工序数N=平衡率LB=生产浪费分析：平衡损失率＝存在较大的

浪费分配时间5.55454.545人员配置2113110.5作业时间1154154.542.5工序名称初装配铆机台上磁米上铜轴调ON角打档块排盘平衡分析图（二）生产线平衡分析（二）瓶颈工序：平衡率计算：∑分配时间=节拍时间CT=工序数N=平衡率LB=生产浪费分析：平衡损失率＝改善了较大的

浪费排除——不做不必要的工作正与反——采取与现在做法完全不同的方式正常与例外——目视管理容易发现异常定数与变数——只处理会变化的东西扩大与缩小——放大5倍、10倍、100倍？结合与分离——假设结合或者分离呢？IE改善思维（集思广益法）集中与分散——同类项合并原则附加与分散——附加某项东西，结果大不一样变换顺序——不同的组合方式，有不同的效果共同与差异——由共性衍生出系列补充与代替——材料替代等并列与直列——柔性生产线IE改善思维（集思广益法）阶段与步骤要点应用工具0开始公司、产品、制程等介绍文字、图片描述P1界定问题铜轴紧涩30％平衡分析、特性要因2原因分析支架电镀不良