管理学教学课件：04全球环境的管理

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Allrightsreserved.全球环境中的管理第4章©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.4–2学习纲要

请遵循该学习纲要阅读、学习本章节区分管理的万能论和象征论环境描述具体环境和一般环境的要素详述环境部确定性的两个维度界定最具普遍意义的组织的利益相关群体解释管理外部利益相关群体关系的四个步骤©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.4–3学习纲要

请遵循该学习纲要阅读、学习本章节你如何看待全球化?定义狭隘主义比较对待全球经营的三种态度：民族中心论、多国中心论和全球中心论解释为什么对管理者来说保持对全球差异敏感度是重要的理解全球环境描述欧盟现状详述北美自由贸易协定和其它拉美区域性贸易联盟讲述东南亚国家联盟©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.4–4学习纲要(续)

请遵循该学习纲要阅读、学习本章节全球化经营比较跨国公司、多国公司、全球公司描述组织走向全球化的不同方式定义全球外购、进口、出口、许可证经营和特许经营描述全球战略联盟、合资企业和外国子公司在全球环境中进行管理解释全球法律、政治环境如何影响管理者详述霍夫斯泰德评价民族文化的四个维度解释评价民族文化全球化的九个维度详述当今世界中全球化经营的挑战管理者：万能的还是象征性的？管理万能论管理万能论认为管理者对组织的成败负有直接责任如果组织运行陷入困境管理者将被追究责任管理象征论管理者在组织的成败中所起的实际作用是很小的。管理者必须对随机性、混淆性和模糊性的含义作出创造性判断现实是两种观点的综合管理者既不是全能的，也不是无能的©PrenticeHall,20023-5外部环境供应商顾客竞争者公众压力集团组织全球的经济的人口的政治的社会文化的技术的一般环境SpecificEnvironment©PrenticeHall,20023-6©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–7外部环境的定义外部环境指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构外部环境的构成一般环境：

包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件、和全球条件。具体环境：能直接、立即的影响组织的外部要素直接关系到目标的实现对每个组织都是独特的，包括：顾客–吸收组织的产出供应商–供应原材料和设备竞争者–因特网的影响压力集团–特殊利益集团一般环境人口环境社会文化环境政治法律环境技术环境经济环境国际环境自然环境1、人口环境老年化的人口越来越富裕种族构成变化人口地域分布收入悬殊增大2、社会文化环境劳动力中妇女越来越多临时雇佣者增多更加关注健康更加关注环境延迟成家

3、政治/法律环境减少国家对公用事业和其他产业的干预提高最低工资标准法律意识4、技术环境基因工程互联网计算机辅助设计/计算机辅助生产系统人造和特殊材料的研究无线通信5.经济环境利率失业率消费者价格指数GDP趋势股票市场价值变化6.国际环境全球贸易增加汇率印度和中国经济的崛起区域组织之间的贸易协定（如北美自由贸易区、欧盟、亚洲经济联盟）关税贸易总协定（导致关税降低）7.自然环境©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–15环境对管理者的影响环境的不确定性管理者能够了解多少并预测到组织外部环境的变化程度受以下两个因素影响：环境的复杂程度：

组织外部环境构成要素的数量环境组成因素的变化程度：

外部环境的变化与稳定程度按环境要素的多少分1、简单环境。指组织所面临的具体环境要素及各要素中的子要素较少，如企业只有一个稳定的供应商，面临的竞争对手不多等。2、复杂环境。指组织所面临的具体环境要素及各要素中的子要素较多，如上述5个具体环境要素都对企业产生影响，且各要素包含的子要素较多，如多个供应商、众多消费者，多个竞争对手等。按环境要素的变动性分1、稳定环境。指组织所面临的具体环境要素比较固定，如稳定的供应商、不变的顾客，固定的竞争对手等。2、动态环境。指组织所面临的具体环境要素的变动性大，如不断变动的供应商，经常更换的竞争对手，不断变动的市场需求（由顾客的变动所决定）等。环境的稳定性分析1、简单稳定环境：环境要素少且变动较小，要素间的相似性强。2、简单动态环境：环境要素少但变动性强，要素间的相似性强。3、复杂稳定环境：环境要素多但变动性小，要素间的相似性差。4、复杂动态环境：环境要素多且变动性强，要素间的相似性差。

图3—4环境不确定性矩阵

©PrenticeHall,20023-19

单元一稳定和可预测的环境要素少要素有某些相似并基本保持不变对要素的复杂知识要求低变化程度稳定复杂单元三稳定和可预测的环境要素多要素间彼此不相似但单个要素基本保持不变对要素的复杂知识要求高单元二动态和不可预测的环境要素少要素有某些相似但处于连续的变化过程中对要素的复杂知识要求低单元四动态和不可预测的环境要素多要素间彼此不相似并处于连续变化中对要素的复杂知识要求高动态简单复杂程度

图3—4环境不确定性矩阵

©PrenticeHall,20023-20官僚集权（对象专业化标准工作流程）变化程度稳定复杂官僚分权（工艺专业化标准技能）有机集权（直接监督）有机分权（相互调整）动态简单复杂程度©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–21利益相关群体关系利益相关群体组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体为什么要管理利益相关群体关系?可以提高组织的绩效鉴于组织与其外部利益相关群体的相互依存关系，这是组织应该做且是正确的事情©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–22如何管理利益相关群体关系？确定谁是组织的利益相关群体确定外部利益相关群体的利益和所关注的评价利益相关群体对组织的关键程度决定通过什么具体的方式管理外部利益相关群体关系©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–23图表3–12组织的利益相关群体©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–24相关术语管理万能论管理象征论组织文化浓厚的组织文化社会化工作场所精神境界外部环境具体环境一般环境环境的不确定性环境的复杂性利益相关群体1-1

2002年7月，市政府出台《上海市鼓励设立外国跨国公司地区总部的认定工作》和鼓励外资投资性公司、外资研发中心的一系列相关政策法规。上海大力吸引跨国公司全球总部和地区总部、投资性公司、研发中心、营运中心、金融结算中心、仓储和分拨中心、跨国采购中心等“总部经济”外资企业投资落户，细化并出台相关鼓励政策和法规。到2010年，在沪安营扎寨的“总部经济”外资企业将达到610家，其中跨国公司地区总部200家、外资投资性公司180家、外资研发中心230家。27腾讯、阿里巴巴、新浪、蒙牛是中国企业吗？281999-2000年马化腾创业突见成效的时候，左右急需资金购买服务器和为员工开支，当时准备寻找国外风险投资，IDG和盈科数码以各占腾讯20%股份的代价向腾讯投资了220万美元。马化腾及其团队持股60%。正是这220万美元的风险资金，为腾讯日后的迅速掘起奠定了基础。2001年6月，香港盈科以1260万美元的价格将其所持腾讯控股20%的股权悉数出售给MIH米拉德国际控股集团公司，以110万美元的投资，在不到一年中即获得1000余万美元的回报，但事实证明盈科还是低估了腾讯的成长潜力。起源于南非的MIH绝非等闲之辈，其在纳斯达克和阿姆斯特丹证券交易所同时上市，主营业务是互动电视和收费电视，年营业额约2.5亿美元，市值40多亿美元，是个实实在在的传媒巨头。其对中国即时通讯市场的关注与理解，更加彰显了来者的不凡。MIH从盈科手中购得20%腾讯股权的同时，还从IDG手中收购了腾讯控股13%的股份。此后的2002年6月，腾讯控股其他主要创始人又将自己持有的13.5%的股份出让给MIH，腾讯的股权结构由此变为创业者占46.3%、MIH占46.5%、IDG占7.2%。但在持股比例和公司经营管理的界定上，MIH与腾讯创业团队显然经过一番良好的协商，腾讯控股的具体经营管理主要还是由马化腾等主要创办人负责，MIH方面派出的两名非执行董事并不负责腾讯控股的具体事务。直到2003年8月，腾讯创业团队才将IDG所持剩余股权悉数购回，并从MIH手中回购少量股权，经过股权结构的重新调整，最终完成了上市前MIH与创业团队分别持股50%的股权结构。2011年，MIH持股34.27%，仍是第一大股东。可见，中国市值最高的互联网企业腾讯实际上是一家南非股东MIH主要控股的企业。292005年雅虎雅虎共斥资10亿美元收购阿里巴巴40%的股份。从阿里巴巴集团注册地看是开曼群岛，在法律上属于纯外资企业。从股权构成比例看，美国雅虎是第一大股东，持股比例33.57%；日本软银持股24.31%，是第二大股东；两家合计持股将近60%。中国公民作为创业者和管理层共持股12.79%，加上公司所有员工股权，大概共26.31%。这样，在所有权上，阿里巴巴的确也不是中国企业，只是由中国公民创办的在国内经营的外资企业。阿里巴巴B2B上市公司2012年5月25日通过股东大会达成退市决定，即将实现私有化，这是近年来港交所最大一起成功退市案。阿里巴巴将用150亿美元回购雅虎股份30因三聚氰胺奶粉事件，蒙牛陷入困境。产品下架及召回让蒙牛损失了近50亿元，蒙牛乳业9月23日在港交所复牌后，当日即暴跌60.25%.日前，牛根生写了“万言书”《中国乳业的罪罚治———致中国企业家俱乐部理事及长江商学院同学的一封信》求援。其核心议题是，蒙牛乳业股价暴跌导致抵押给摩根士丹利的蒙牛股份价值大缩水，蒙牛有可能被外资收购，作为民族乳制品企业的蒙牛，到了最危险的时候。随后联想控股答应提供抵押贷款，风险解除，但外资仍可轻松增持蒙牛股权，稀释牛根生对蒙牛的控制力。2008年蒙牛中报的抬头写的是“中国蒙牛乳业有限公司，于开曼群岛注册成立之有限公司”。细究其背后的股权结构，2002年6月5日，摩根士丹利在开曼注册了两家壳公司：中国乳业控股(ChinaDairyHoldings)和摩根士丹利乳业控股(M.SDairyHoldings)，第一家作为未来接收自己对“蒙牛”投资资金的账户公司，第二家作为对“蒙牛”进行投资的股东公司。其后，中国乳业控股又在毛里求斯设立了全资子公司中国乳业毛里求斯有限公司(ChinaDairyMauritiusLtd.)，该公司实际控制后来的“蒙牛股份”。不管从什么角度来看，蒙牛股份都不是一家中资公司。2009年,中粮及厚朴约花费61亿港元,通过其设立的合资公司持有蒙牛乳业20.03%的股份,成为蒙牛乳业第一大股东。这是迄今为止中国食品行业中最大的一宗股权交易。达能PK娃哈哈

法国达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元的其他非合资公司51%的股权，娃哈哈掌门人宗庆后表示后悔当初与达能的合资合同且透露合同条款“不平等”。事件引发各方广泛关注同时也激起业界警惕外资控股、保护民族品牌的大讨论。公司简介法国达能集团：欧洲第三大食品集团，九十年代初，达能集团开始在中国设厂，以达能为品牌的酸奶在广州及上海均居于领导地位。

杭州娃哈哈集团：公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业。事件背景1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。娃哈哈持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能跃升到51%的控股地位。当时，达能提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签一份商标使用合同。正是这一条款，引发了强行收购风波。跨国公司与东道国政府间的传统关系“爱——恨”东道国政府和跨国公司的关系博弈结果要看双方的力量对比政府的权力来自对当地市场准入的控制和不同跨国公司为进入市场的竞争跨国公司则力量来自它们的财力、技术和管理资源以及不同国家对这些资源的相互竞争东道国政府跨国公司爱建立双方互惠互利的基础上打开当地市场和获取资源的一把钥匙，能够带来新的盈利、增长和提高竞争力的机会资本、技术和专业知识的重要来源，有助于充分利用本国优势、帮助地区发展、扩大就业、进行出口替代、促进出口恨挫折，不完全是敌对力图使本国经济在日趋激烈的国际市场竞争中生存和繁荣毫无限制的获得世界各地的资源和市场自由地在国与国之间组织生产和其他经营充分启用权利在世界范围内协调和控制公司的各方面运作©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.4–33全球化市场机遇和挑战应对突然新出现的竞争者了解文化、政治、经济的差异处理日益增强的不确定性、担忧和焦虑适应全球环境中的变化避免狭隘©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.4–34你持有什么样的全球化观点?狭隘主义仅用自己的视角和观点看待世界意识不到人们有不同的生活和工作方式工作在全球商业环境中管理者的一大障碍跌入忽视外国文化习俗的陷阱，固执地认为“本土文化优于外国文化”©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.4–35图表4–1三种全球观念的主要内容©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.4–36采用全球视角民族中心论民族中心论认为母国（公司总部所在国）的工作方式和惯例是最好的多国中心论多国中心论认为东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例全球中心论在全世界的范围内选用最佳工作方式和最优秀的人才©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.4–37图表4–3欧盟各国©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.4–38图表4–4东盟成员国Source:BasedonJ.McClenahenandT.Clark,“ASEANatWork,”IW.May19,1997,p.42.©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.4–39世界贸易组织(WTO)成立于1995年，由关贸总协定（GATT）发展而来是唯一制定国家间贸易规则的全球化组织包括149个成员国和32个观察国监督和促进全球贸易©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.4–40不同类型的全球化组织跨国公司TNCs（transnationalcorporations）*包括设在两个或两个以上国家的实体，不管这些实体的法律形式和领域如何*在一个决策体系中进行经营，能通过一个或几个决策中心采取一致对策和共同战略*各实体通过股权或其他形式形成联系，使其中的一个或几个实体有可能对别的实体施加重大影响，特别是同其他实体分享知识资源和分担责任多国公司MNCs把管理权和决策权下放给东道国的跨国公司全球化公司管理权和其他决策权都集中在母国公司中的跨国公司©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.4–41不同类型的全球化组织(续)跨国或无边界组织消除产生人为地理界线的结构并采用全球中心论来处理全球业务的跨国公司初始全球化组织/新的全球化企业(INVs)调拨主要资源(材料、人员、资金)在多国开展业务©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.4–42其他形式的全球化组织战略同盟是一个组织与外国公司建立的伙伴关系，双方在开发新产品或组建生产机构时共享资源和知识合资企业是一种特殊的战略同盟，双方为了某个企业目标，一致同意成立一个自主经营、独立的组织外国子公司在外国直接投资，建立一个自主经营而又独立的生产机构或办事处©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.4–43图表4–5组织如何走向全球化

进入模型选择出口间接直接(代理商等)约束型的(分销商)契约许可经营特许经营管理或者服务合同合作协议直接投资独资Greenfield并购投资Acquisition合资企业

JointVenture合作企业合作开发1-11跨国公司在国外的股权参与股权参与的含义跨国公司的股权选择形式跨国公司股权选择的因素跨国公司在国外的非股权安排

许可证合同管理合同产品分成合同协作生产合同销售合同联合投标合同钥匙合同咨询服务合同国际许可经营，是指国际营销企业（许可方）与国外厂商（被许可方）签订许可合同，允许其在合同期限内使用许可方独有的商标、专利和技术，并获取被许可方支付的报酬。被许可方要支付销售收入的一定比例给许可方，以获得在一个特定地区经营特定产品的权利。优点承担较小的市场风险。进入市场的速度较快。受各国政府的欢迎。可以更好地保护专利和商标。许可进入的启动资金较少。缺点找到合适的国外合作厂商比较困难。独占许可的情况下，国际营销企业难以在合同规定的区域开辟新的进入渠道。许可进入的纯收益有限。许可进入增加了竞争的风险。国际特许经营，是指国际企业作为特许人将自己的工业产权和整个经营体系，包括商号、商标、企业标识、经营理念、管理方法等特许给国外市场某个独立的企业或个人使用，被特许人须按照特许人的政策和方法经营，并支付费用，特许人方提供后续的全方位的产品服务支持，包括营运方法、会计制度和财务系统、营销、广告宣传、促销技巧、产品的研究和开发、建造和设计及培训。优点：所需资本由特许双方提供，可低成本快速扩张。有利于在国际市场建立统一的企业形象。能保证对被特许者具有一定的影响力和控制力。有利于激发被特许者的积极性。经营风险低。缺点：适应面较窄。运行成本较高。特许收益有限。独资企业独资企业（外商独资经营企业），是根据有关法律规定而在东道国境内设立的全部资本由国外投资者提供的企业。合资企业

合资企业（合资经营企业），又称做股权式合营企业，是指由两个或两个以上属于不同国家和地区的公司（企业）或其他经济组织，经东道国政府批准，在东道国境内设立的以合资方式组成的经济实体。合作企业

合作企业又称契约式合营企业，是指国外企业依据东道国有关法律，与东道国企业共同签订合作经营合同而在东道国境内设立的合作经济组织。合作开发

合作开发是指资源国利用国外投资共同开发本国资源的一种经营合作形式。进入国外市场的方法对国外活动的控制程度转移到国外市场的资源数量间接出口通过代理或者分销商出口与当地的合作伙伴成立合资公司全资子公司特许经营许可经营1-12跨国公司运营案例：IKEAIKEA的国际化动因是什么？IKEA如何成功进入欧洲大陆？创始人：IngvarKamprad17岁出售鲜鱼、圣诞节杂志和种子几年内建立多种多样的新型圆珠笔和家居为特色的邮购生意。二战后改变了瑞典时代沿袭手工为顾客打制家具的传统做法瑞典家具制造商和零售商卡特尔提高行业进入障碍，零售商卡特尔成员迫使制造商卡特尔向宜家出售家居Kamprad通过从家独立的瑞典家居制造商购买家具并在波兰建立新的货源。1953年，把一座废弃的工厂改造成一个货仓——展览室，生意迅速兴隆1965年，对汽车购物方式的兴起做出敏锐反应，在斯德哥尔摩郊区开办了第二家批发商店营销创新：借助广泛发放商品目录和陈列商品的使用说明标签，导入便利的无人售货理念；利用扁平包装盒把所有陈列家具款式的存货贮存在货仓的拆卸分装运输方式，发展拥有大型停车场、现金购物自行运送家具的郊区零售商店，这些创新营销方式中的每一项都从经济上加强了宜家作为家具行业价格领导者的地位。1965-1973，宜家在斯堪的纳维亚开办了7家新店，占据瑞典市场份额15%吸引年轻人，优惠供应他们第一套房间的家具尽管1963-1970瑞典家具市场翻了一番，但由于人口的低增长率和市场饱和，宜家意识到必须拓展国际化业务突破了那些认为家具零售业是一种严格地方性生意的成见。由于德语系国家构成欧洲最大的家具市场，因此德语语系国家成为扩张重点，瑞士是第一个目标。1974年进入慕尼黑，欧洲最大的家具市场，以及最大的家具生产商和出口商。宜家推销了价格并不昂贵、立即交货和带有瑞典家具协会印记的质量形象，取得巨大成功。5年里开了10家店，在西德市场的现金购物自行运送售货部分占据50%份额。进入80年代，仿效者雨后春笋般发展起来。80年代之后，宜家不断在欧洲开店，并准许欧洲以外的零售商进行特许经营。战略核心是他的产品系列、形象、质量和价格的指导路线在整个组织范围内进行成本控制:-寻找低价原料-寻找与产品相匹配的生产能力-与供应商发展长期关系-发展标准化的店中商品陈列区2005财年销售148亿欧元,同比增长15%。其中,中国的销售不到1%。宜家的“金主”仍然集中在欧美发达国家，目前销售居前五位的仍然是：德国、美国、英国、法国、瑞典。这个一贯自诩向中低收入阶层提供“有意义的低价格的全球最大的家居用品连锁商，在中国长期被列入高消费范畴，这种“错位”至今仍是困扰宜家的头号难题宜家的创始人英格瓦·坎普拉德（Kamprad）有一个信念，就是使宜家“成为一个独立于任何一个国家的公司”。从20世纪80年代初开始,宜家集团逐渐形成了多母国跨国公司的结构：主要的所有者定居在瑞士，控股的基金会注册在荷兰，高层管理机构分设在丹麦、比利时，瑞典则有一些工厂、连锁店以及一个二级管理公司.这是一个使用全球资源配置的公司。当然，低成本的采购在其中至关重要。2005年宜家集团目前采购最多的地方仍是欧洲，占67%；亚洲紧随其后，占30%。但不容忽略的是，在排名前五位的采购国家是中国、波兰、瑞典、意大利、德国。©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.4–58霍夫斯泰德评估文化的框架©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.4–59图表4–7霍夫斯泰德文化维度的一些例子资料来源:BasedonG.Hofstede,“Motivation,Leadership,andOrganization:DoAmericanTheoriesApplyAbroad?”OrganizationalDynamics,Summer1980,pp.42–63.©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.4–60图表4–8GLOBE项目研究资料来源:M.JavidanandR.J.House,“CulturalAcumenfortheGlobalManager:LessonsfromProjectGLOBE,”OrganizationalDynamics,Spring2001,pp.289–305.Copyright©2001.ReprintedwithpermissionfromElsevier.©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.4–61当今世界全球化管理挑战全球化的开放性明显的文化差异(例如：美国化)调整领导方式和管理方法风险在不稳定国家投资的损失恐怖主义的增加经济上的相互依赖跨国并购中的文化整合"七七定律"：70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。案例：吉利收购沃尔沃2010年8月2日，那一天，吉利完成了对沃尔沃的全部股权收购。至此，这家全球名列第三、安全技术世界排名第一、拥有80多年历史的豪华车品牌，被只有短短13年造车史的中国吉利汽车买下。受到工程师协会和工会的反对在沃尔沃员工眼中，曾经的收购方福特公司与沃尔沃之间也存在这样的差异，即使都身处大西洋两岸，文化鸿沟也始终难以逾越。麦格纳斯·桑德默说，美国公司文化最消极的方面就是控制太紧，瑞典文化强调的是实践，不应每一步都按部就班，因为依靠的是员工。李书福的做法——吉利就是吉