沃尔玛供应链管理对国美的借鉴研究

losing单位代码：10697学号:分类号：密级：硕士学位论文题目：沃尔码供给链管理对国美的借鉴研究王秀丽指导教师：齐捧虎专业技术职务：学科(专业 企业管理 辩论日期：2007年6月学位授予曰期： 00七年六月

a，，：；；；西北大学学位论文知识产权声明书本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，S卩：研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保存并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许论文被査阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或局部内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课题再撰写的文章一律注明作者单位为西北大学。保密论文待解密后适用本声，。 -学位论文作者签名：王承指导教师签名67年6月/i曰 夕7年6月广曰西北大学学位论文独创性声明本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行旳研究工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，本论文不包含其他人己经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得西北学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我—同工作的同志对本研究所做的任何奉献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意<学位论文作者签名：為瑜0~]年i(月曰

1导论在20世纪80年代，一些企业发现了新的制造技术与战略，这些制造技术和战略使企业降低了本钱和更好地参与不同市场的竞争。战略〔如适时制造、看板管理、精益制造、全面管理等〉变得非常流行，于是大量的资源投资于实施这些战略。然而，在过去的几年中，许多企业已经尽可能地降低了制造成本，这些企业发现，进一步增加利润和市场占有率的措施在于有效的供给链管理，在供给链中存在许多降低本钱的时机。20世纪90年代以来，随着各种自动化和信息技术在制造企业中不断应用，制造生产率已被提高到了相当高的程度，制造加工过程本身的技术手段，对提髙整个产品竞争力的潜力开始变小，为了进一步挖掘降低产品本钱和满足客户需要的潜力，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供给环节和整个供给链系统。不少学者经研究认为，产品在全生命周期中供给环节的费用〔如储存和运输费用〕，在总本钱中所占的比例越来越大。加拿大哥伦比亚大学商学院的迈克尔•特里西韦教授研究认为，对企业来说，库存费用约为销售额的3%,运输费用约为销售额的3%,采购本钱占销售收入的40%—60%左右。而对一个国家而言，供给系统的产值占国民生产总值的10%以上，所涉及的劳动力也占总数的10%以上*对一个国家而言，供给系统非常重要。在制造业占国民经济重要地位的国家〔如中国〕里，整个制造业零部件厂家的合理布置和协作体系的建立，对其经济开展也是十分重要的。因此，供给链管理作为一种新的经营战略而被提出，是出于制造和供给系统本身的需要。根据美国的咨询公司的研究，企业应该将供给职能提高到战略层次的高度来认识，才有助于降低本钱、提高投资回报"]。创造供给优势取决于建立一个采购的战略地位。企业和供给商伙伴形成一个共同的产品开发小组，伙伴成员从共享信息上升到共享思想，决定如何和在哪里生产零部件或产品，或者如何重新定义使双方获益的效劳，所有企业一起研究和确定哪些活动能给用户带来最大的价值，而不是像过去那样由一个企业设计和制造一个产品上绝大局部零件。由此可见，供给链管理的概念是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟，这个联盟要解决的往往是具体顾客的特殊需要〔至少有别于其他顾客〕，供给商就是需要与他的顾客共同研究，如何满足颐客的需要，还可能要对原设计进行重新思考、重新设计，这样在供给商和顾客之间就建立了一种长期联系的依存关系。供给商以满足于顾客、为顾客效劳为目标，顾客当然也愿意依靠这个供应商，当原来的产品用完或报废需要更新时，还会找同一个供给商。这样一来，借助敏捷制造战略的实施，供给链管理也得到越来越多的人重视，成为当代国际上最有影响力的一种企业运作模式，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供给链与供给链之间的竞争。因此，研究供给链管理对企业的发展具有重要意义。步入微利时代的零售业，要想提高相对利润，降低本钱，向供给链索取利润已经成为业内共识，因而受到广泛重视。根据有关资料统计，供给链管理的实施可以使企业总本钱下降10%，供给链上的节点企业按时交货率提髙15%以上；订货一生产的周期时间缩短25%—35%:供给链上的节点企业生产率增值提髙10%以上。对本钱远远高于国际平均水平的国内零售业来说，提高供给链管理已成为一个保持竞争力的最有效的选择。我国的零售业一直把沃尔玛奉为学习的措模，沃尔玛的成功是供给链的成功，沃尔玛高效的供给链体系也一直.被国内企业追捧。1992年，沃尔玛的每平方英尺〔1平方英尺=0.0929平方米〕的销售额最高，并且在所有零售中，其库存周转次数和运营利润都是最高的。如今，沃尔玛是世界上最大、利润最高的零售商。沃尔玛的成功在于坚持不解地致力于满足顾客的需要，沃尔玛的目标仅仅在于保证使顾客无论何时何地都能买到所需的商品，以及优化本钱结构提供具有竞争力的定价。实现这个目标的关键在于使库存补充成为其战略的核心，这是通过直接转运物流技术来实现。随着我国零售业的快速开展，竞争也日趋剧烈，其中家电行业竞争尤为激烈。家电竞技场上商家之间展开了“价格战〞“效劳战〞，连锁巨头想凭借这些战术挤跨中小连锁零售商。作为我国大型家电零售连锁企业——国美电器，当然知道这些战术并不是微利时代家电企业决胜的秘诀。国美电器悟到企业信息化才是“正道〞,最大程度的降低经营本钱来提升企业自身的竞争力。可比拟分析法是指对两个或几个有关的可比数据进行比照，揭示差异和分析原因的一种方法。比拟分析法从总体上看属于动态分析，以差额分析法和比率分析法为根底，是管理分析的重要手段，比拟分析法包括横向比拟分析法和纵向比拟分析法。横向比拟分析法是对两个相似研究对象在同一时期的不同情况的比拟分析，纵向比拟分析法是对研究对象在不同阶段的情况的比拟分析。通过鉴别事物之间的异同及其制约因素等，从而加深对事物的认识，找出事物的本质或规律性的东西。通过比拟分析法既能认识事物的现状，也能比拟准确地预见事物的未来。比拟分析法是企业经营管理当中一个极为常用的方法，通过比照拟对象之间不同的历史时期管理模式和方法等的比拟，就能从管理演变的角度，对企业开展的不同变化和特点进行比拟，寻找出这种变化的原因和实质，加深对管理的认识.在比照分析中，选择适宜的比照标准是十分关键的步骤，选择的合适，才能做出客观的评价，选择不适宜，评价可能得出错误的结论。运用比照分析时,相互比拟的经济指标必须是同一性质或类别的指标，具有可比性•1.2.2案例分析法案例分析法又称个案研究法，由哈佛大学于1880年开发完成，后被哈佛商学院用于培养高级经理和管理精英的教育实践，逐渐开展成为今天的“案例分析法〞.案例分析一般由真实的、最新的和相对有代表性的案例来构成。案例分析的内容一般包括一个规定的主题和现有的信息，所需的其他信息，实际的问题，解决问题的目的，可能的解决方案及效果，最好的措施，处理的结果和防止未来出现类似问题的方法。目前，系统分析法作为一种一般的科学方法论，已被各国所认可和采用，运用于广泛的研究领域之中。系统是系统分析的最根底的概念。系统是由假设干处于相互联系并与环境发生相互作用的要素或局部所构成的整体。系统是不断开展变化的，°且受系统内部与外部环境的影响。系统分析法是一种系统研究的方法，它综合运用各种方法对构成事物的系统的各个要素及其相互关系进行分析，比拟、评价和优化可行方案，从而为决策者提供可靠的依据•因此，系统分析法是一种根据客观事物所具有的系统特征，从事物的整体出发，着眼于整体与局部，整体与结构及层次，结构与功能、系统与环境等方面的相互联系和相互作用，以求得优化的整体目标的现代科学方法.L3研究内容与框架本文将理论与沃尔玛和国美供给链管理实践相结合，运用了比拟分折法、案例分析法和系统分析法对沃尔玛和国美供给链管理进行研究分析。论文在完成过程中参阅了大量的战略管理及其它经济管理学科方面的书籍和文献资料，借鉴了其中的先进研究成果。本文将管理理论与企业经营管理实践相结合，注重对实际数据的引用，希望对国美的开展有借鉴意义。主要内容包括：第一局部：导论。主要是对本文的根本结构、研究的内容和方法进行阐明，并联系实际，指出了对沃尔玛和国美供给链管理研究的意义。‘第二局部：相关理论研究评述。主要是关于供给链管理的根底理论和国内外供给链管理理论进行阐述，为随后对沃尔玛和国美供给链管理奠定理论基础，第三局部：沃尔玛供给链管理研究。主要介绍了沃尔玛公司背景，沃尔玛供给链管理的现状，总结了沃尔玛供给链管理的成功之处，第四局部：国美供给链管理研究。主要是介绍了国美公司背景、国美供给链管理的现状，并指出了国美供给链管理存在的问题及原因。第五局部：国美和沃尔玛的供给链管理比拟。本局部从国美和沃尔玛的采购态度、厂商关系、历史开展阶段、实力、信息管理五方面进行研究分析，引用了公司图表进行分析和说明，第六局部：本局部是针对国美供给链管理的缺乏，建议国美向沃尔玛学习供给链管理。主要是借鉴沃尔玛领先全球的信息技术应用；快速有效的客户反馈机制；与供给商建立双赢的战略合作伙伴关系；独领风騷的卫星通信系统；无与伦比的物流配送中心•第七局部：建议局部.从完善顾客信息反响系统，增强顾客满意度；提升物流能力；改善与供给商和合作伙伴的关系；加强信息化建设四个方面对完善国美供给链管理提出一些建议。第八局部:结论•对本文进行总结，并指出下一步的研究方向。论文框架：见图1一1论文结构图1-1论文结构图2相关理论研究评述自20世纪90年代以来，供给链作为一种帮助企业提高生存能力与竞争能力的战略管理思想，受到了来自世界各地的普遍关注。各国的学者与管理专家对于供给链进行了大量的研究与探讨。2.1.1国外关于供给链管理的研究1、供给链的定义供给链的概念自提出以来，随着企业竞争环境的变化和管理学理论的发展，学者们一直在对它不断地改良和创新。早期的观点是把供给链看作制造企业中的一个内部过程，是指将采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等过程，将产品传送到制造企业的用户的全过程。这种供给链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标。随后，供给链的概念注意了企业与其他企业的联系，考虑供给链的外部环境，偏向于将它定义为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到达最终用户的转换过程，它是一个包括供给商、制造商、分销商、直到最终用户的更大范围、更为系统的概念。而到了最近，供给链概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供给商、供给商的供给商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。此时的供给链的概念形成为一个网链的概念。斯迪坟"】(Steven)认为供给链或供给链管理不管其有什么样的解释，都是围绕三个主题展开：一是有效的采购与分销；二是合作伙伴的长期合伙关系；三是合作者间的运作集成。菲利普(Philip)等人认为供给链管理是一种基于时间的竞争策略(timobasedstrategy),并不是供给管理的别称，它是通过集成各个组织的目标来增加整个供给链的效率。甘尼善和哈利森〔1995)定义供给链为涉及采购原材料、制造和分销产品到用户手中的网络组织，供给链存在于制造业，也存在于其他效劳业。供给链管理同样也没有形成统一的定义。特纳提出一个关于供给链管理的定义：“供给链管理是市场渠道各层之间的一个联接，是控制供给链中从原材料通过各制造和分销层直到最终用户的一种技术。〞特纳把供给链看作一个整体。2、供给链战略伙伴关系管理从历史来看，企业间关系大致经历了三个开展阶段：以技术与管理革新为特点的传统企业关系阶段、以制造创新与技术幵发为核心的物流关系阶段和以战略协作为宗旨的战略伙伴关系阶段。供给链战略伙伴关系是迄今为止的企业间合作关系的最高层次。供给商关系应是长期的战略伙伴关系，是更高层次、更广范围、更为持久的合作。从操作层面到战略层面、从物流、资金流到信息流的长期合作管理，使企业“双赢〞目标的实现成为可能。供给商关系管理一般包括三方面内容：供给商选择、供给商评价与供给商开发。供给商的选择首先必须具有一定水平的信息技术和全球化供给商根底；其次，依据企业的开展战略，从供给商的全面质量管理策略、质量体系认证、先进生产技术的使用情况、设计水平、交货及效劳水平、本钱结构、生产的柔性及合作意愿、创新性等方面与供给商选择标准进行比拟择优进行；賓后，需确定建立合作关系的类型，即确定信任度与合作时间长短。供给商的评价一般有五个方面：客户评价与审计、供给商阶段性自我评价、客户对供给商进行分级、客户对供给商的整体估计，以及客户对供给商的奖励等™。供给商开发是创造和维持客户与竞争力强的供给商之间的网链管理，通过和供给商之间的长期合作，来提髙供给商在技术、质量、送货和本钱控制方面的能力，进而加快其开展步伐。供给商开发包括两个阶段：供给商协调和供给商开展。供给商协调的目的是消除企业间的浪费〔或者说，减少企业间的交易本钱〕，供给商开展那么是为了消除企业内的浪费。3、绩效评估供给链绩效评估是供给链管理研究的重要内容，是准确衡量节点企业绩效与整条供给链绩效的保证，是协调各企业关系、合理分配供给链利益的“标尺〞。供给链绩效评估的主要内容包括供给链内部性能评价与外部性能评价两方面。内部供给链绩效主要对各个企业本钱、客户效劳、生产率、质量进行评价。内部供给链管理寻求的是规定的生产量，较低的在制品，较高的机器利用率和较短的提前期，外部供给链绩效着重对用户满意度、最正确实施标准等评价。全局〔外部>供给链不仅要考虑企业内部的本钱效益，还要考虑供给链企业间的过程集成和信息集成，因此对全局供给链进行性能评价必然是一个多目标问题。不同学者对供给链性能绩效评估指标体系的构建提出自己的观点。Beamon^U为供给链绩效评价指标可以分为定性的和定量的两类。定性指标包括顾客满意度〔由交易前满意度、交易满意度和交易后满意度3局部构成〕、柔性、信息流和物流整合度、有效风险管理和供给商绩效。定量指标又分为两类:一类是基于本钱的指标，包括本钱最小化、销售最大化、利润最大化、库存投资最小化和投资回报最大化；另一类是基于顾客响应的指标，包括满足最大化、产品交货延迟最小化、顾客响应时间最短、定货至交货时间最短和功能重复最小化。供给链的建模技术在供给链的理论研究文献中，有相当一局部文献是关于供给链建模技术。建立供给链模型是为了支持供给链管理中的各项分析和决策活动。由于不同层次的决策问题的处理方式不一样，所以需要的模型也各不相同。Uc™认为建立供给链模型的目的是为了：①确定在一定的应用条件下最优的库存和效劳水平的对应关系：②辅助供给链管理决策人员分析、预测供给链中的不确定因素，确定最正确库存水平和定货策略：③辅助供给链管理决策人员对各种备选方案进行分析；④进行面向供给链的设计。目前的供给链建模方法根本可以分为网络设计方法、近似方法和基于仿真的方法。利用整数规划和混合整数规划来描述和求解问题模型，是网络设计方法的根本出发点。使用网络设计方法进行建模的供给链一般用于策略性决策，建立的模型可以覆盖供给链管理中的所有决策领域。近似方法在供给链管理中主要用于经营性决策，从库存管理的角度来处理问题，所建立的供给链模型一般被称为多级库存系统，主要研究在同时考虑多级库存下建立库存控制策略及确定控制参数。基于仿真的方法可用于分析全面的供给链模型，由于不存在数学求解上的问题，因此建立的模型可以考虑各种复杂因素。5、关于供给链管理的策略性研究围绕着供给链的策略性研究一般包括：准时采购〔just-in-time)、快速响应(quickr^ponse)、有效用户晌应(effectivecustomerresponse)、IT应用(infonnationtechnologysupplychainmanagement)、延迟技术(postponementtechnology)等。有效用户响应与快速响应分别基于不同的行业的策略研究。有效用户响应主要是1992年后，在美国食品业兴起的一种供给链策略。其主要观点是：不断降低供给链的本钱，通过企业间的密切合作而给用户更大的利益与更有效的响应。快速响应那么是美国坊织与服装行业在20世纪80年代以后开展起来的。其主要观点是：最大限度地减少从原材料到最终销售的运行时间与库存数量，以提高对于用户的快速响应性。这两种策略各自有所侧重点：有效用户响应侧重于减少本钱，而快速响应那么侧重于时间。但两者也有共同之外，即都须有供给链企业间的良好合作关系与相同的支持技术。延迟技术是为了响应用户需求、提高产品设计与制造的柔性而实施的一种策略。延迟技术最早用于市场营销，后来逐渐用于物流管理。其根本思想是把产品最终定型的位置与时间尽可能地靠近用户，以便定制化生产产品?为此，在产品生产过程中，采用标准、模块化方法进行设计制造，当运送到分销中心后，再由分销中心根据用户对产品款式、外观、包装等方面的要求进行定位『‘】国际上对供给链管理的早期研究主要集中在供给链的组成问题、供给链的财务问题等方面，主要解决供给链的操作效率问题。近来的研究主要把供给链管理看作一种战略性的管理体系，研究扩展到了所有加盟企业的长期合作关系，特别是集中在研究合作制造和建立战略伙伴关系上，而不仅仅是供给链的连接问题，已经超越了供给链出现初期的那种以短期的、基于某些业务活动的经济关系，是偏重于长期方案的研究。综合目前己有的研究成果，供给链的研究应该从以下几方面加强：〔1)供应链理论研究。供给链理论既是对现代企业管理理念的哲学概括，是一种科学的管理思想，又是一个先进的管理工具。企业供给链管理模型能否成功地在企业中得以实施，需要企业制造出与其相适应的环境来支持。因此，加强供给链管理根底理论的研究，可以为企业有效实施供给链管理奠定根底。供给链多合作伙伴管理决策的集成研究。目前供给链管理决策的研究多集中于单一合作伙伴、单一阶段，未来的研究必将面向多合作伙伴、多阶段的复杂供给链管理模型和技术丨\事实上，应当把供给链看作是一个整体，从系统的观点进行优化，以提高供给链企业的竞争优势。信息技术的应用。信息技术以及信息应用集成必将是一个重要的研究方向。由于供给链企业之间的差异，如何消除企业内部的“信息孤岛〞，实现企业内部的信息流畅通无阻，进而实现供给链各环节的信息共享和信息利用，仍然是未来许多企业需要认真解决的问题。■国内对供给链管理的研究才刚刚起步.过去国内企业供给链的关注主要集中在供给商一制造商这一层面上，只是供给链上的一小段，研究的内容主要局Pi为了适应供给链管理的开展，必须从与生产产品有关的第一层供给商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按“链〞的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自组织和自适应能力。因此，对我国流通企业的改造应侧重于以下几个方面：(1)供给链管理系统的设计怎样将制造商、供给商和分销商有机的集成起来，使之成为相互关联的整体，是供给链管理系统设计要解决的主要问题•其中与供给链管理联系最密切的是关于生产系统设计时间问题。就传统而言，有关生产系统设计主要考虑的是制造企业的内部环境，侧重点在生产系统的可制造性、质量、效率、生产率、可效劳性等方面，对企业外部因素研究考虑较少。在供给链管理的影响下，对产品制造过程的影响不仅要考虑企业内部因素的影响，而且还要考虑供应链对产品本钱和效劳的影响™。供给链管理的出现，扩大了原有的企业生产系统设计范畴，把影响生产系统运行的因素延伸到了企业外部，与供给链上所有的企业都联系起来，因而供给链管理系统设计就成为构造企並系统的一个重要方面•贯穿供给链的分布数据库的信息集成对供给链的有效控制要求集中协调不同企业的关键数据。所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产方案、运输安抹、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换(EDI)、Internet等技术手段实现供给链的分布数据库信息集成，到达采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要佶息共享【】•研究适合我国企业的供给链绩效评价系统供给链管理〔SupplyChainManagement,SCM)，是一个得到企业管理者们的广泛关注和支持的概念。它是指用系统的观点，通过对供给链中的物流、信息流和资金流进行设计、规划、控制与优化，即行使通常管理的职能，进行方案、组织、协调与控制，以寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度地减少内耗与浪费，实现供给链整体效率的最优化，并保证供给链中的成员取得相应的绩效和利益，来满足顾客需求的整个管理过程它覆盖了从供给商的供给商到客户的客户的全部过程，其主要内容包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、客户效劳等。供给链管理又是一种集成的管理思想和方法，它贯穿于供给链中从供给商到最终用户的物流、信息流、资金流的方案和控制等管理职能-供给链管理的最根本的目的就是增强企业竞争力，其首要的压倒一切的目标是提高顾客的满意程度，即傲到将正确的产品或效劳〔RightProductorService),按照适宜的状态与包装〔RightConditionandPackaging)，以准确的数量〔RightQuantity)和合理的本钱费用〔RightCost)，在恰当的时间〔RightTime)送到在指定地方〔RightPlace)确实定的用户〔RighlCustomer)。因此，最好的供给链管理不是将财务指标作为最重要的考核标准，而是密切注视产品进入市场的时间、库存水平和市场份额这一类情况。但是，以顾客满意度为目标的供给链管理必将带来链中各环节的改革和优化，因此供给链管理的作用就是在提高顾客满意度的同时，实现销售的增长〔市场份额的增加〕、本钱的降低以及固定资产和流动资产的更加有效地运用，从而全面提高企业的实力。供给链管理的实现，是把供给商、制造商、分销商、零售商等在一条供给链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低本钱，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现生产与销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。在21世纪，供给链管理将消除过去所存在的一切不合理的管理、大量库存、产品盲目开发、对客户需求缓慢的反映等现象。2.3.2供给链管理的作用1、供给链管理能有效地消除重复、浪费与不确定性，减少库存总量，创造竞争的本钱优势。通过实施供给链管理，企业可以有效地减少供给链成员企业之间的重复工作，剔除流程中的多余步骤，从而使供给链流程简单化、高效化、低本钱，同时，通过建立共享的电子数据交换系统，又可以有效地减少因信息交换不充分所带来的重复与浪费，有效消除“需求放大〞效应"“。此外，供给链成员企业之间实现了全流程的无缝作业，可以大大提高接口工作效率，减少失误与浪费。2、供给链管理能优化链上成员组合，快速客户反响，创造竞争的时间和空间优势。供给链通过在全球范围内优化选择链上成员企业，既可以实现相互间的优势互补，更重要的是能够最大限度地减少产品销售、效劳提供的空间距离和时间距离，实现对客户需求的快速有效反响，大幅度地缩短从订货到完成交货的周期.此外，供给链管理通过Internet/Intranet作为技术支撑，使其成员企业能够实时获取并处理外部信息及链上信息，从而提高整个供给链对客户需求快速有效反响能力，实现供给链各环节即时出售、即时制造、即时供给巾1。也就是说，通过供给链各成员企业的优化组合，使需求信息获取与随后做出的反应，尽量接近实时及最终客户，将客户需求的提前期减少到最低限度，从而获取市场竞争的时间和空间优势。3、供给链管理通过建立成员企业之间战略合作伙伴关系，充分发挥链上企业的核心能力，创造竞争的整体优势。当今的国际市场竞争是全方位的竞争，很多企业已经感到单靠自己的努力在曰益剧烈的市场竞争中力不从心，有必要集合多个企业结成有机整体，共同参与竞争，而联盟的对象首先是与本企业业务内容相关的上下游企业。实施供给链管理使原来客观存在的供给链有机地连接起来，使“链〞上的各个企业都受益也就是说，企业通过合作竞争，实3沃尔玛的供给链管理沃尔玛百货，由美国零售业的传竒人物山姆•沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。经过40余年的开展，沃尔玛百货已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商•目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家?每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。有效的商品配送是保证沃尔玛到达最大销售量和最低本钱的存货周转及费用的核心。沃尔玛的第一家記送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断开展壮大，配送中心的数量也不断增加90年代初到达20个，总面积约160万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85%的商品由这些配送中心供给，而其竞争对手只有大约50%~65%的商品采用集中配送方式。配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。繁忙

时，传送带每天能处理20万箱的货物。配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放135辆大卡车?每个配送中心有600"800名员工，24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物幵出，许多商品在配送中心停留的时间总计不过48小时*开展到今天，沃尔玛在美国已拥有100%完整的物流系统，而配送中心只是其中的一局部。沃尔玛完整的物流系统如3-1图所示：配送中心商品来购资料输入来购系统并生成定单1运送商品补货系统客面商场及会员店图3-1沃尔玛完整的物流系统图徐印洲，?沃尔玛的供给链管理实践>，中国商贸,2001年9月沃尔玛的自动补货系统采用条形码(UPC)技术，射频数据通讯(RFDQ技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低了本钱，加速了商品流转以满足顾客需要*沃尔玛的送货车队也是全美最大的。90年代初沃尔玛有2000多辆牵引车头，1万多个拖车车厢，5000名员工，3700名司机，车队每年运输次数达77^5万辆次，并创下了310万公里无事故记录，车队采用电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪许多大连锁公司，包括凯玛特和塔吉特，都是将运输工作包给专业货运公司，以为这样可以降低本钱，但沃尔玛一直坚持拥有自己的车队和自己的司机，灵活地为一线商店提供最好的效劳*沃尔玛通常每天一次为每家分店送货，而凯玛特平均5天一次；沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只需两天就可以补货，如果急需，那么第二天即可到货。这使得沃尔玛在其竞争对手不能及时补货时，而其货架总是保持充盈，从而赢得竞争优势。沃尔玛的物流配送系统如图3-2所示。图3-2沃尔玛的物流配送系统赵凡禹，〔零售巨头沃尔玛一零售业连锁经营的成功奥秘?，民主与建设出版社年供给商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影1|^。建立战略性合作伙伴关系是供给链管理的重点.供给链管理的关键就在于供给链上下游企业的无缝联接与合作。企业供给链合作关系的建立是一个复杂的过程。沃尔玛与供给商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。在众多的供给商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。早在80年代初，沃尔玛来取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低1%—6%,正好相当于销售代理的佣金数，如果制造商不同意，沃尔玛就终止与其合作“〞。一些供给商怕引起连锁反应不同意减价，并为此在新闻界展开了一场请责沃尔玛的运动•直到80年代末，技术进步提供了更多可催促制造商降低本钱，削减价格的手段，沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗。沃尔玛开始全面改善与供给商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供给商共享信息，从而建立伙伴关系。其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。在经济萧条时期，一直有“自我扩张欲的家伙〞之称的宝洁，企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁终止宝洁公司产品的销售或留给其最差的货架位置，彼此之间没有信息共享，没有合作方案，没有系统的协调，关系一度紧张。直到80年代中期，这种敌对关系才有所改变。宝洁的高级职员拜访了当时初具规模的沃尔玛，双方就建立一个全新的供给商和零售商关系达成了协议，其中最重要的成果就是建立电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此调整它们的生产和销售方案，从而大幅提高了经营效率10多年过去了，沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系己成为零售商和制造商关系的标准。这一关系基于双方成熟的依赖度：沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道。沃尔玛与供给商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供给商在店内安排适当的空间，有时还让这些供给商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境。3.2.3拉动式的供给链模式沃尔玛经过长期的实践和完善，于20世纪90年代就己建立起从供给商到配送中心到销售门店的较为完备的供给体系，而系统能成功运转首先得益于它有较为科学合理的供给链流程，即拉动式供给链。沃尔玛在美国已建立60多个E送中心，这些配送中心包括六种形式，分别处理不同品种商品的E送业务•其运作流程是：供给商将商品送到配送中心后，经过核对采购方案、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。提出要货方案后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上—般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。传统基于货物的物流系统一般缺乏需求的“预见性〞，即供给链中某些部分的管理者不知道上游或下游的需求量、供给量或当前存货量等方面的情况。由此，链中的每个环节被迫预测需求并建立缓冲库存来试图控制体系内的不确定性，而这样做是以损耗整个供给链效益为代价的。解决可见性问题，最有效的方法是尽可能接近实时地得到需求提示，使上游供给商更有可能对需求作出反响。沃尔玛的供给链那么正是以此为根底建立的，即物流是由顾客购置引起，由顾客决定买什么，买多少，以及何时购置，然后，零售商根据商品的销售情况，制定订货方案和进行订货；而生产商那么根据订单来安排生产。这样就使供应链各环节的活动建立在科学、合理的根底上，各成员通过减少存货、更好的能力使用，更少的缺货形成整个供给链的竞争力。这也是和当今商品流通领域中顾客需求个性化、多样化及定制化的潮流相一致的。3.2.4完备的信息系统信息共享是实现供给链管理的根底。供给链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的根底上，因此，有效的供给链管理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报公司。沃尔玛是第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司。它在本顿威尔总部的信息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅效劳器就有200多个"9】。截止90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美兀? 580年代初，沃尔玛较早地开始使用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结贱时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度.80年代末，沃尔玛幵始利用电子数据交换系统(EDI)与供给商建立自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过计算机联网，向供给商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也使供给商及时精确地把握其产品销售情况。1990年沃尔玛已与1800家供给商实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大用户。沃尔玛还利用更先进的快速反响系统代替采购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供给商每日交换商品销售、运输和订货信息•零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。这一点沃尔玛公司理解得最为透彻.“让顾客满意〞始终排在沃尔玛公司目标的第一位，“•顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资〞，是公司的根本经营理念。沃尔玛每周都对顾客期望和反映进行调查，管理人员根据计算机信息系统收集的信息以及通过直接调查收集到的顾客期望,及时组织采购，更新商品，改良商品陈列摆放，营造舒适的购物环境•"】。顾客需求管理使沃尔玛相对于其它供给链主体更貼近消费者、了解消费者，更能及时和真实地反响消费者信息，进而使它超越“商业零售企业〞的纯粹等待上游厂商供货、组织配送的现状。沃尔玛通过对消费者信息的掌握，直接参与到上游厂商的生产方案中去，与上游厂商共同商讨和制定产品方案、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作，将消费者的意见迅速反映到生产中，这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。将顾客需求管理作为供给链管理的起点和源动力，使它一直保持了良好的商品结构，并与供给商结成了稳定的战略合作伙伴关系，这是沃尔玛供给链管理成功的根底，3.3.2与供给商双赢合作是沃尔玛供给链管理成功的关键建立产销联盟，是沃尔玛构建其“物流帝国〞过程中一项具有战略意义的举措.沃尔玛不但创造了生产商与零售商新型合作关系，而且将这种关系作出进一步深化，使产和销相互渗透融合，并逐步开始形成销售商对供给商进行控制的这种产销新格局，经过长期的实践和改良，沃尔玛与大多数供给商建立了联盟关系，即通过签订长期性的采购合同，直接从供给商那里进货，省去了各级批发代理环节。这样就大大地降低了流通费用和相应的本钱。同时，它还通过要求生产商为其生产自有品牌商品，使各店铺内具有更多的廉价商品供给，让顾客获得实惠。另外，沃尔玛通过已建立的联盟，强制供给商实现最低本钱、提高收益率与供应商形成联动关系，辅助供给商降低产品本钱，如对生产场所、存货控制、劳动力本钱及管理工作进行质询和记录，来迫使其进行流程再造，使他们同沃尔玛一起致力于降低产品本钱的运作。沃尔玛公司建立了以自己为核心企业，链接供给商与顾客的全球的供给链，他要求降低上游企业的原材料的采购本钱、制造本钱、存货本钱等等。同样也要求供给商的供给商降低本钱。此外，沃尔玛公司还参与到上游企业的生产方案中去，与上游企业共同商讨和制定产品计划、供货周期、甚至帮助上游企业进行新产品的研发和质量控制方面的工作及时将消费者的意见反响给供给商，供给商可通过信息系统查询沃尔玛的产销方案，以此作为安排生产、供货和送货的依据，保证生产出的产品是顾客所需求的，降低了经营风险，沃尔玛与供给商建立了长期稳定的合作伙伴关系，取得了双赢的结局，沃尔玛领先于竞争对手的秘诀在于领先的信息技术和有力的后勤保障。凭借信息技术的鼎立支持，沃尔玛实现了以最低的本钱、最优的效劳、最快的管理反响拓展全球连锁业务®i。进入20世纪90年代，随着其业务量的增加，沃尔玛提出了新的零售业配送理论，开创了零售业的工业化运作新阶段-集中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系，大大降低了成本。加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。20世纪90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、E送中心和经营的所有商品，每天发生的一切与经营有关的购销调存等详细信息，都通过主干网和通信卫星传送到数据中心，任何一家沃尔玛商品都通过卫星与总部相连la】。所售商品都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每天都能清楚知道实际销售情况，管理人员根据数据中心的信息对日常运营与企业战略作出分析和决策。沃尔玛总部的通讯网络系统使各分店、供给商、配送中心之间的每一进销调存节点都能形成在线作业。使沃尔玛的配送系统高效运转。这套系统的应用，在短短数小时内便可完成“填妥订单各分店订单汇总送出订单〞的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。4国美的供给链管理说起购置家电，大多数人都会想到国美。而13年前的北京国美电器，不过是北京珠市口大街一个100m2左右的普通电器商店，如今，国美电器在北京、天津、上海、成都、重庆、河北等地区开展到了80多家大型家用电器专业连锁超市，成为北京屈指可数的几家专营进口与国产名优品牌家用电器、电脑、通讯产品及发烧音响器材，影响福射全国的著名电器连锁企业。2000年，国美更是凭借连番降价打破国内九大彩电厂商的价格联盟，和相继抛出千万元与上亿元家电订单等壮举，使自己声誉更隆，以至经济学家惊呼“商业资本〞重新抬头，开始研究近乎商界神话的“国美现象〞。日益强大的国美也加快了奋进的脚步，提出了建立全国性最大家电连锁超市体系的开展目标。4.2国美供给链管理现状从供给链的角度来看，国美的物流系统可以简单分为采购、配送、销售三局部，在这三局部中，核心局部即构成国美核心竞争能力的局部是产品的销售。国美的经营理念是薄利多销、优质低价、引导消费、效劳争先，依托连锁经营搭建强大的销售网络]。国美凭借强大的销售体系和较大的市场份额，和生产厂家合作，创立了承诺经销这种新型供销模式，以大规模集团采购来降低采购本钱，增强采购能力，支撑销售，保障利润。为了保障这个庞大的销售体系的正常运转，国美还必须建立强有力的仓储与配送体系。正是销售、采购、配送这三个重要环节有机而有力的和谐运转造就了国美电器今日的辉煌。图4"1为国美电器公司组织机构图。加盟店管理部资本运营部办公室財行政保卫业务部划计B地区分部C地区分部A地区分部財务人办公室广宣业务卫A门店图4"1国美电器公司组织机构图焦点报道2001年2月国美的大单采购已经成为国美电器的根本供销模式，在传统的供销模式下，供销商层层加价转给下一层零销商，是司空见惯的商业现象。而国美意识到，企业要想开展，必须建立自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生产商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中?为此，国美经过慎重思考和精心论证，果断决定以承诺销量取代代销形式。他们与多家生产厂家达成协议，厂家给国美优惠政策和优惠价格，而国美那么承当经销的责任，而且必须保证生产厂家产品相当大的销售量。承诺销量风险极高，但国美变压力为动力，他们将厂家的价格优惠转化为自身销售上的优势，以较低价格占领了市场。销路畅通，与生产商的合作关系更为紧密，采购的产品本钱比其他零售商低很多，为销售铺平了道路。国美在采购上那么采取了统一釆购和招标采购等先进的采购模式。统一采购可以凭借巨额的采购量来压低进货价格。国美的每家连锁店每夭都要将存货、销售、补货等情况上报各分部，各分部再汇总上报总部，总部负责确定总的补货方案。采购的髙度集中增加了国美的价格优势，同时也使国美增加了和厂家谈判的筹码厂家不但提供给国美较低的供货价格，而且也能够及时供货。此外国美还依靠自己雄厚的资金实力，通过互联网和组织招标会议，向生产厂家抛出巨额采购订单，产品涉及彩电、视盘机系列等.国美通过招标采购，不仅可以进一步压低价格，而且可以增加国美对新品新厂的接触，提高社会知名度。在完成集中采购的同时，还必须加大市场建设力度。市场是所有的企业价值实现的惟一途径。国美从创业开始，就实行"坚持零售、薄利多销〞的经营策略。低价入市，勤进快销。既确保了国美的利润，又树立了国美品牌，此策略13年从未改变，因而成为国美的根本策略。国美的市场战略眼光也可谓独到。在国美创业的时代，家电完全是卖方市场，可是国美还是投入了一定的资金来进行企业广告宣传，国美通过广告宣传，彻底改变了一般家电经销企业坐商的形象，走出店堂，让广阔顾客能够了解自己的商品，能够放心地去购置他们需求的产品。4.2.2国美的配送管理国美并没有设立物流部，而是将物流职能分解，各部室各司其职，协调运作，共同保证了国美的正常运转。K送中心由各分部直接管理，完成货物储存、保管、記送等工作。国美电器门店业务负责人每天上班的第一件事是填写需货通知单，到“大库〞〔北京地区配送中心〕，在那里排上队，随后门店所属的大货车开到位于京郊的大库提货。中午时分，所需商品便能运到门店’进入门店所附的“小库〞.一般门店每天都要从大库调货，多的时候一天要调七八趟。大库、小库构成了国美电器全国连锁体系的物流系统的枢纽。在国美已有的北京、天津、上海、成都、重庆5家分部，各自拥有一家7000"lOOOOm2的配送中心，家电产品由厂家各地分公司直接拉进这些配送中心，再由配送中心分送至它对应的众多门店。据悉，每个地区分部要建立7—8家连锁店，配送中心才能充分发挥其作用。国美各地各家连锁店业务副经理一般按此前1一3天的实际销售情况、总公司市场宣传的卖点以及总部的业务指标，决定每天从本区域配送中心调货的数量及型号，运输那么由每家门店拥有的2—3辆3吨载货汽车完成。货物可以存放在小库里，而且600""700m2的小库是国美每家门店都必备的设施，这也是门店选址的一个重要参考因素。门店再配备自己的送货队伍，将商品直接送达每位消费者家中，与门店随时从配送中心调货相对应，各门店也可把残次品或销售不佳的商品退回配送中心，当然这需要严格按公司的流程规定操作，国美“大库〞的管理是十分严格的，对配送中心的设置有严格要求：面积在1500m2以上的封闭式仓库，交通便利；附带足够的停车位，保证送货车辆取送货停车和夜间停车：防火、防盗设施齐备，以保证货物平安；24小时全天候进发货保障，确保营业取送货需要；仓库通风、枯燥、地面平整。配送中心的管理也有章可循：建立健全商品账目，按类别分贱管理：库房商品按类别分区码放，标志货区，以便于査找货物。提高工作效率，所有商品入库时均要求检验机身、核对記件、登记机号，出库时对随机赠品需随机发放；库房商品分类别由专人负责，责任落实到人。在国美电器的?经营管理手册?中，是这样定义配送中心的：根据总部、业务部或分部业务的订货信息接收供货商的批量供货，进行商品储存，并按门店的要求进行配销的流通机构。各地区分部的配送中心无相互隶属关系，仅对总部及所属分部有纵向垂直管理关系。据此，配送中心的主要任务细化为以下几个方面：严格按总部或地区分部业务部的订货指令，接收或提运供货者的批量货物。确认商品有无损坏，数量、规格、品种是否正确无误。货物入库后傲到定位管理、分区码放，保障商品平安，根据总部或分部业务部的调货指示及各门店的调货申请，对货物实行配送中心实行三级管理制：配送中心经理一库管员一库工.每一职位分工明确，各司其职，确保了配送中心的正常运行和货物的及时准确、保质保量配送；随着企业的开展，国美将配送中心的三级管理体制进一步细化，增加了新岗位：配送会计、配送出纳、配送录入、配送干事，以便加强财务管理，把所有环节控制得更严，杜绝漏洞。与此对应，国美对配送中心的工作流程也作了更加详尽具体的规定，细分为：迸货流程、出售流程、随机赠品配发流程、促销品配发流程……凡工作中可能出现的各种情形都能从公司流程中找到具体操作方式，只要所有员工按流程办事，一切就会井井有条，张目明晰。国美目前除拥有自己的物流配送设施外，已经幵始尝试借助社会配送资源，比方租用邮政系统的车辆运输。邮政系统的车大、车况好，操作标准，信誉度高，远比自己养一支庞大的车队效率高。给顾客送货上门的车辆，国美眼下采用的也是招募制或合作制。在北京，几百辆送货小面包车都是招募的；在成都，那么采取与搬家公司合作的方式。随着社会分工的进一步细化，社会专业物流公司的出现，必定为国美配送体系的开展与完善提供更加优越的社会环境。国美电器己经幵始了企业内部网络系统的建设。各地区的电脑系统一旦建立，将改变现在依靠、的手工数据传递模式，实行电子数据交换，各配送中心、各门店商品的进出货就会一目了然，10分钟就可以更新一次数据，使物流运作更加高效准确。国美还将创立网上商城，进军电子商务。就电子商务的特点和经验来看，家电产品是最适合网上销售的产品之一，家电产品质量较为稳定，且有品牌信誉保证，尤其是知名品牌的质量更是有口皆碑.消费者只要在网上选择了适宜的款式和价格，买到的东西就能根本上让人满意。网上销售的最大难题就是销售渠道和实物記送问题，而这正是国美的优势所在。国美在全国有80多家连锁商城，拥有强大的配送系统，这就使一般网上商城所面临的物流、配送等难题迎刃而解，国美网上商城的建立，对国美来说能更好地融合自身优势和外界资源，极大地增强国美的竞争实力。4.3国美供给链管理存在的问题零售商竞争的焦点是价格和效劳，而价格优势的获得直接取决于采购量，特别是其中的促销、回款、折扣、返退货等方面的优惠条件，完全要依靠巨大的采购量来争取。国美为获取这些利益所付出的代价，在整个行业内备受话病。业界人士这样评价，“国美等渠道商对供货商的剥削简直可以用敲骨吸髓来形容〞。渠道商的强势表现，标志着整个家电供给链进入了渠道霸权时代，这是行业开展到一定程度的必然特征。一旦这种压迫越过了厂商承受的临界点之后，行业会有一个大的变动以进行抵抗，包括厂家自建渠道，厂家集体联合与渠道商对抗，扶持新的竞争对手等。事实上，这样的变动目前已初露端愧，如2004年格力和国美的冲突，海尔自建渠道等。同时，如果渠道商的强势压迫成为影响整个行业正常开展的阻碍，势必引起各方面特别是政府的注意和插手。如果零供关系过于紧张以致家电行业难以持续开展，政府肯定会出面干预。目前，商务部正在酝酸?零售商与供给商进货交易管理方法?，这对于零售商而言是一个随时可能降落的紧箍咒。另外还有一股让国美不容小戯的力量，世界家电零售巨头百思买收购五星进军内地后，明确提出“保障供货商15%毛利〞、“改变行业的不良规那么〞等与供给商共赢的口号。虽然黄光裕戏称“这是幼稚的做法〞，但以百思买的资本实力和五星的渠道开创力，这一举措对于国美不能不说是如芒在背。4.3.2巨額并购需要一个消化过程国美与永乐的大造声势，很明显是做给苏宁等竞争对手看的。但实际上，永乐未必是一颗易消化的果子.国美如果真的想消化吸收并购带来的利益，还须费些周折。让国美难以安心的是，永乐目前的股市表现不尽如人意。国美永乐并购协议是一个附条件的协议，即如果永乐电器截至2006年上半年末的资产净值低于22»5亿元，国美拥有放弃或修改收购条款的权力。从永乐发布的2006年上半年財报来看，尽管到6月末资产净值到达了23亿元，但获利相比去年同期暴跌89%,股价跌幅最高达十几个百分点。受其影响，国美股票随后下跌5.75%。財报还显示，永乐门店每平方米销售额下降了2.8%，毛利率下降0.6%〜更有消息透露，永乐相当一局部卖场销售的毛利连支付电费和租金都不够，仅靠供货商赞助等非常规获利支撑。国美曾提出“2006年方案增开120〜150家门店〞，收购永乐使得这一目标在数量上提前实现。然而，低下的单店利润率，令人对其后期整体赢利能力产生担忧。渠道的开拓只是手段，赢利才是商家真正的目的。2005年，国美每平方米销售额下降31%,单店毛利率方面下降了0,6%。对于自身单店利润率也出现低迷的国美来说，如果不能维持均衡的赢利能力，那么过多的门店将可能造成发展负担。在零售企业最看重的门店和物流配送上，双方的整合与对接也并非易事。单从上海方面看，永乐有56家门店，国美有44家门店，其中大约共有20家门店位置高度重合。国美物流中心总经理孙德涂指出，国美会对这些店面进行相应的整合。理实战略与运营管理咨询公司执行副总裁薛勇也认为国美会关掉一些位置冲突的店面，短期内门店的数量会出现一加一小于二的情况。关闭一些门店来减少内耗显然是必须的，然而，门店的减少会在短期内导致销售额的减少以及渠道的相对缩减，使得双方合并的市场威力大打折扣，国美在并购时曾承诺，此次并购将为股东和员工带来最大的价值，关闭一些门店或者裁员是不会发生的。虽然这话具有稳定军心和迷惑市场的目的，但由于长期的贴身肉搏，往往在国美门店的旁边还有永乐的门店，如果双方合并成功，不排除将会大面积地关闭门店。由于双方协议约定合并将从2007年初才能进行，因此物流配送的合并仍处于静止状态。实际上，在合并初期依靠双方物流配送整合而降低本钱的活动余地并不大。在北京百利威物流配送现场，为国美配送的电器占到所有配送电器的百利威物流公司负责人认为，目前国美电器在北京地区惟一的库房非常紧张，货物送过去常常无处可卸。从这个现象推断，双方合并的消息并没有带动国美销售量的增加。而永乐在北京还没有开展起来。所以从北京层面看，双方合并不会带来新的变化。在永乐的大本营上海，国美明确了“双品牌〞运作方式。业界人士分析认为，双方的合并将更多地表达在联合采购和利润计算上，而物流配送在短期内可能相对独立，而且国美将可能倚重永乐的原系统。这不仅是因为永乐在上海拥有60%的市场份额，更是因为永乐于并购前启动了青浦物流配送中心的建设，该中心建成后将是国内零售企业自建的最大物流工程，拥有为上百家门店提供仓储配送的能力。由此，双方的物流配送系统很可能是在北京及以外的地区以国美为主，在上海那么以永乐为主。两套系统各有主辅的对接将是一项非常复杂的工作。与其对供给商的强硬态度相比，国美的盈利环节存在很大隐患。从理论上讲，家电零售企业合理利润来源应该有以下两个方面：一是销售价差；二是提供附加值效劳。目前，国美的合理毛利润率仅为8.63%,远低于国外同行，如百思买为24_53?4。这说明，国内渠道商仍处于粗放式经营的状态，在供给链精细化运营方面远远缺乏。 ，而真正为国美看重的却是各种不合理收入，即对供给商的各种摊派费用。国美等大型零售企业的利润构成中，不合理收入占利润总额的70%以上*过分依靠非常规的方式获得主要利润，使企业真正的盈利环节为一个软助，对于其健康开展十分有害因此，并购对于当前中国家电零售业的行业生态不是一个利好消息，其在市场中话语权的进一步加大，将不利于整个供给链的良性发展.从长远趋势来看，整个行业应该回归到合理的状态，即靠供给链精细管理和运营赢利增长实现开展。而国美并购后要实现真正的良性开展，必须对其在供给链上的资源进行整合。而整合的前提是，须站在一个更高的高度上，改变目前行业的不良规那么。国美实行中央采购政策，向供给商下大批订单，以此获得较低的进价，和沃尔玛优化供给链中与供给商的关系，通过和供给商建立信息共享系统，参与到供给商的生产方案、产品设计等上游生产中，从而获得低本钱进价是明显不同的。虽然国美也开始通过与供给商通过数据传输的销售、库存信息来参与某些供给商的生产，并成为长虹、康佳等众多知名电器资源共享、互助互利的利益同盟，但是，由于国美与很多供给商在信息共享方面做得还欠缺，再加上国美的其他供给商并不具备与国美建立信息共享系统的能力，因此，在与供给商合作伙伴方面的关系不尽人意，许多供给商认为国美的诚信度不高国美要控制进货本钱，加快库存周转速度，吸引更多合作伙伴，没有一个更加完善的信息共享系统是不可行的。4.4.2无强大的物流配送系统在国内，国美已经算是拥有强大的物流配送系统，但与国际零售巨头们完善的配送系统相比拟，国美的物流配送系统在信息化方面还亟待完善。国美的信息化技术却是刚起步不久。诚然，国美己经使用了EDI和POS系统，建立了相对良好的ERP系统，但是信息集成技术水平还不高。国美的信息网络分布较广，总部汇总系统对整体工作进行了解和指导，不过速度自然比不上沃尔玛的全球卫星通讯系统和总部庞大的数据中心，沃尔玛可以随时查看全球各分店的销售、结算、库存等情况从而进行实时监控和指导，同时可以与供给商每日交换商品销售、运输和订货信息。而国美在库存管理、补货系统、订货领域尚需建立先进的信息系统代替许多人工劳动，提高供给链管理的运作效率，各地国美电器网站对网上购物的消费者承诺不一，管理上也显得参差不齐。另外，在記送商品时，经常出现误时、网站更新后商品价格与更新前价格不一致给消费者带来很大不便和不满。顾客在付款方面的平安性还不是很高，顾客在退货方面还受到很多限制。很大程度上，在线顾客不会购置在线商品，因此国美网上商城并没有发挥其销售商品、扩展业务的功能，很大程度上仅仅是一个与消费者交流的信息平台。5国美和沃尔玛供给链管理的比拟“21世纪的竞争不再是企业与企业的竞争，而是供给链与供给链之间的竞争。〞比拟一下沃尔玛的“女裤理论〞和国美的“勤进快销〞，会惊奇地发现二者是如此的相似。正是采用了这种营销策略，沃尔玛才可以“天天低价〞，国美才赢得了消费者的青睐。那么他们又都是怎样保持了自己的低价呢？下面从采购态度、厂商关系、信息管理三方面一一加以比拟。采购态度比拟山姆•沃尔顿经常告诫每一位采购人员：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为颐客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。〞公司要求每一个采购人员都必须强硬，因为这是工作，规定采购人员不得接受免费餐或是来自供货方代表的任何礼物，以防止任何可能损害公司利益的事情发生同样的，在国美，每位采购人员作为顾客采购代理人的身份使其处处为顾客利益着想，尽力采购价廉物美的商品，不断想方设法降低管理本钱、廉价销售，给顾客提供物超所值的商品。由于公司严禁采购人员收受供货方任何物品，在他们的名片后面都印有举报，监督之严，可见一斑。以这种采购态度为指导，沃尔玛和国美都采用了包括全国合作协议、包销、大定单、招标定购、定制在内的全新的操作模式，实现了“摆脱一切中间商，直接与制造商合作〞的营销模式，较同行具有了明显的价格优势?5.2厂商关系比拟有人说国美的成长历史几乎是一部厂家的“血泪史〞。2003年，国美曾经因单方面的降价行为两度与联想等IT巨头翻脸，后来由于联想的强硬，此事不了了之。2004年，国美又与家电行业同样以强硬知名的供给商格力闹翻，最后弄得沸沸扬扬，两败俱伤。佛山某制冷设备公司认为国美不重视合作的主要表现就是一再压缩合作伙伴的利润空间。价格战只是众多竞争方式中的一种，而国美把价格战作为主要的甚至是惟一的竞争方式，一再压缩合作伙伴的利润空间，这么做实在过于偏激，也不利于双方的合作。来自某科技公司也认为，这样做法从长远来看，是一种损人不利已的事情，因为是买方市场，就一味压低进价和拖延付款甚至是采取随意调价的方法，从眼前来看好似是获利了，但是从长远来看既，损害了厂商和代理商的利益，也非常不利于自己的长远开展。于是，“只是靠价格转移，国美并没有使价值增值〞、“国美在厂商关系中处于强势地位，很多供给商根本无法与其建立对等的关系，而更多地受其控制〞等等呼声不绝于耳，质疑其为何不能像老大哥“沃尔玛〞那样与供给商建立起长期的战略合作伙伴关系，取得双赢。我们翻阅一下沃尔玛的历史会发现，沃尔玛与其供给商也存在着博弈关系，宝洁和沃尔玛也“翻过脸〞，但是最终建立了全新的供给商和经销商关系，甚至实现了电脑互联的信息共享，得到了双赢-在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供给商如宝洁(P&G)公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系，它告诉宝洁，我们可以共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩，结果宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛联网的第一批厂商之一，宝洁在本顿维尔设了一个70人的小组来管理其出售给沃尔玛的产品，到1993年，沃尔玛已经成为宝洁公司最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的10%。所以作为零售终端，仅仅提高内部的供给链管理是远远不够的。现阶段企业的竞争已经不是单个企业间的竞争，而是与自己有协作关系的上下游企业共同组成的快速响应市场需求的供给链之间的竞争，任何一个节点出问题，供给链就不畅通，再高效的物流体系也会“掉链〞。只有把这些企业都整合在一起，优化配置人、財、物等诸多因素，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，送到消费者手中，才能发挥出供给链的强大竞争力.对零售商来说，还要参与到供给商的生产方案和控制中去，搞好自己与供应商的信息共享交流，让供给商了解到自己的库存，帮助供给商降低物流本钱这一点，美国沃尔玛做的非常好。沃尔玛要求所有的供给商都能通过网络实时了解自己产品的销售情况，以便及时地安排生产方案，帮助供给商大大降低了库存水平。沃尔玛还通过各种方式向供给商传递自己的需求信息。同时，让供给商通过网络实时地了解沃尔玛销售产品的本钱构成，从而探求如何在生产中间降低本钱。宝洁公司是最早参加这种合作关系的公司，所以，一般也把这种合作模式称为“宝洁一沃尔玛模式〞.沃尔玛让宝洁自己来实现货价、库存管理，现在，宝洁公司能够通过网络系统及时地了解到自己产品的销售情况甚至还成立了一个专门的部门负责和沃尔玛联系。同时，有宝洁营销人员常驻在沃尔玛的总部，负责随时处理订货需求。在双方结算中实现了ETF转账结算，防止了支票的时滞和错误。通过这种产销联盟的建立，实现了产销双方的双赢。通过这种合作关系，沃尔玛如今已经成为了宝洁最大的经销商，并且有效控制了库存和缺货，节省了大量费用，同时宝洁也优化了自己的管理。笔者认为，让厂商处于“又爱又恨〞的这一时段，是每一个采用“摆脱一切中间商，直接与制造商合作〞此种营销模式的零售商必须经历的阶段，而这一时间的长短那么受到双方管理层的态度、社会舆论的气氛、公司硬件设施的配套以及一个国家信息化开展的程度等因素制约。我们不能在此时一味地指责国美的“霸道〞，无原那么地扩大了制造商对零售商的恨，毕竟我们还是希望如初生牛犊般的国美，终会像老大哥看齐，走向双赢的目标，而这或许需要的只是时间。5.3历史开展阶段比拟，1987年1月1日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主缺乏一百平米的小店。目前，国美电器已成为中国著名商标，并已经开展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位?在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内100个城市以及香港地区拥有直营店270余家，40000多名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次鲜联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美电器根本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2021年实现销售额1200亿元的目标。2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功开展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。2004年6月国美电器在香港成功上市。在"^2004百富人气榜暨品牌影响力〞评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。在18年的开展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生〞的经营理念：塑造了“谦虚的行业领袖〞、“本钱控制专家〞、“消费行家和效劳专家〞、“供给链管理专家〞的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重〞的人才战略。国美的成功壮大，出现在中国转型经济时期，是时机型的•中国经济的转型注定会出现大渠道商。事实上，“以中国经济的规模，目前渠道商几百亿元人民币左右的销售额并不算大，中国市场会有更大的渠道商出现，像沃尔玛这样占绝对控制地位的渠道商一定会出现。〞第一家沃尔玛连锁店是美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿于1962年幵设的。现在的沃尔玛是世界零售业的一大奇迹。1979年，沃尔玛全年销售额才首次到达10亿美元。可是到了1993年，一周的销售额就到达这个数，2001年更是一天的时间就能到达。截止至2002年1月31曰，沃尔玛全球销售额己经达到2178亿美元，比上一年增长了13.8%,全球店面己经到达4414家。在?财富?杂志公布的2002年美国500家最大公司排名中，沃尔玛以2198.12亿美元的销售收入赫然位居榜首。直到现在，它仍然是世界零售业中的龙头老大，这使沃尔玛不仅成为零售业的奇迹，而且成为世界经济的奇迹。沃尔玛能在零售业中取得如此显赫的地位和骄人的业绩，很大程度上归功于其高效的物流供给系统，它建立的物资供给方式已成为其不断开展壮大的核心竞争力，凭借这一方式它能以低于同行平均销售本钱2%〜3%的本钱差异而获得长期的竞争优势•在全球，沃尔玛是当之无愧的零售业老大；然而在目前的中国，却发生了明显的颠倒，全球排名第二的家乐福在中国市场位居老大。家乐福于1995年进入中国上海，10年内销售业务蒸蒸日上，到2004年，在中国的年销售额己达到160亿人民币。如何在东道国环境下开展经营、将自身的优势更好地融入当地社会是所有跨国经营面临的一个重要问题。沃尔玛领先高效的信息系统一向备受业界推崇，然而在现阶段的中国，沃尔玛的信息系统优势受到了极大地束缚。首先，目前的国内网络环境远不及美国，大多数供给商不能完全实现业务活动的数字化。第二，由于政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在中国不能发挥作用，中国沃尔玛不能有效共享全球采购系统、物流系统，无法像在国外那样严密配合后台物流系统。第三，沃尔玛在中国店面较少，没有实现围绕一个配送中心的密集建店，物流本钱较高。相对而言，家乐福目前在中国市场上更有优势。虽然家乐福在配送系统和信息系统的建设方面明显滞后于沃尔玛，至今没有在中国内地建立配送体系的方案，且计算机系统的开发与建立落后沃尔玛好几年；但它采取了充分依托供给商物流系统的方法，大大降低了营运本钱，赢得了发展时机。连锁经营是企业快速扩张的有效手段，在国外已有100多年的历史，在中国也开展了近二十年，如今行业竞争日益加剧，利润率逐年降低，特别是参加WTO以后，中国连锁经营企业更是面临着前所未有的革新和挑战。连锁业开展到今天，信息技术已经成为竞争的主要法码，是制约企业开展的主要瓶颈，连锁经营企业要想在竞争中获胜，信息技术的运用成为必不可少的手段。因此，国美要充分吸收国内外企业的信息化成功经验，结合自身的管理和经营根底，对企业的物流、资金流、信息流进行集成化管理，从整体上提升企业竞争力！5.4实力比拟在国内市场上，国美电器由北京起家，而后迅速扩大，逐步形成在国内家电市场上的较高占有率，在局部地区的市场上甚至占有绝对优势，如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业〞的长远战略目标持续快速前进。一个民营企业在十几年的时间里能如此快速地开展，并且在竞争最为剧烈的家电零售市场站稳脚跟，创出自己的品牌。国美的成功应当成为我国许多国有大型零售商店，特别是那些举步维艰商场的一面镜子。国美是一家很优秀的公司，国美的优秀表达在三个方面-第一，国美的经营理念是薄利多销、优质低价、引导消费、效劳争先，依托连锁经营搭建强大的销售网络。现代物流业、零售业开展与竞争的焦点己经转向效劳，国美经营理念的16字，突出的就是“效劳〞二字这也许就是国美制胜的根底。第二，国美是最早在家电销售上开展标准化效劳与连锁经营的先驱者，“国美战略三