关于责任成本管理应该抓的主要问题探讨

目前责任成本管理应该抓的几个主要问题同志们：非常高兴和同志志们一起研究究责任成本管管理方面的问问题，也非常常愿意把我这这几年在责任任成本管理方方面的一些研研究与大家作作一些交流，我我今天讲两个个问题：第一一，如何理解解、认识和当当前怎样抓好好责任成本管管理工作？第第二、工程项项目部抓责任任成本应做那那些具体工作作。一、如何理解认认识和当前怎怎样抓好责任任成本管理工工作所谓责任成本，就就是责任联锁锁，把单位成成本的消耗同同每一个具体体的责任人挂挂钩，节奖超超罚。通过激激励和约束机机制，发挥人人在成本控制制中的主观能能动性，达到到最大限度地地降低成本的的目的。责任任成本管理就就是将直接发发生成本和费费用的各生产产单位和业务务部门，划分分成若干个责责任中心，在在一定的条件件下，根据各各责任中心可可控的责任范范围、现场的的实际、规定定的定额、取取费标准和结结算价格编制制责任预算，并并采取合同的的形式逐级进进行承包，把把企业上交款款和项目部责责任预算的编编制情况挂钩钩，把职工的的收入和各责责任中心的责责任预算执行行情况挂钩，从从而调动各业业务部门和全全体职工降低低成本的积极极性，是实现现全员参与、全全过程控制成成本的一种管管理方式。总公司自19998开推行责任任成本管理工工作以来，经经历了摸索试试点、规范完完善、全面推推广和深化升升级四个阶段段。特别是近近两年来成本本管理工作的的力度大大增增强。2004年100月，总公司司在重庆召开开了成本管理理会议。在会会上全面推广广了十二局集集团公司成熟熟先进的成本本管理经验和和模式，在总总公司系统内内掀起了开展展责任成本管管理的高潮。2006年111月，又在南南京召开开了了成本管理会会议。在会上上各集团公司司就近几年来来开展责任成成本管理的情情况进行了广广泛的交流，实实现了责任成成本管理工作作的深化升级级。并对下一一阶段的成本本管理工作进进行了部署，力力争将责任成成本管理工作作推向一个新新的高度。（一）、树立现现代成本管理理的观点，用用新思维的方方法去抓项目目的成本管理理我们的国家正在在经历一个由由计划经济向向完全的市场场经济过渡时时期，在这个个时期，计划划经济的旧观观念和市场经经济的新理念念会相互交融融并发生碰撞撞，由此形成成了整个经济济时代波浪式式前进的发展展历程。我们们作为生存在在这个时期的的企业，一方方面会受到一一些观念的束束膊，同样也也会受到新理理念的冲击，作作为这个企业业的职工，同同样也要经历历杨弃旧观念念，接受新事事物这样一个个基本的过程程。在成本管管理方面也是是如此，有些些同志始终跳跳不出成本管管理的旧框框框，习惯于传传统的成本控控制，对现代代成本管理缺缺乏了解和认认识，致使成成本管理成效效不大。那么么传统的成本本管理和现代代的成本管理理二者的区别别到底在什么么地方呢？传传统的成本管管理只强调对对成本费用的的归集和反映映，只是就成成本而成本，忽忽视了成本和和责任的统一一关系，忽视视了成本责任任的落实。现现代成本管理理把成本责任任、成本意识识、成本目标标、成本效果果有机的溶为为一体，来实实现控制成本本的目的。具具体讲有以下下几个方面：：1、责任成本管管理的对象不不是成本费用用的项目，而而是管理者的的成本责任以前成本管理是是把成本费用用项目作为控控制的对象，而而责任成本管管理则强调以以“人”为中心，强强调成本管理理的对象是成成本责任。责责任成本有三三层含意，第第一，责任成成本是与人相相关的，只有有负有成本的的责任，认真真负责的控制制各种费用开开支和消耗，成成本费用才能能得到有效的的控制。这种种控制体现了了以“人”为中心的观观念；第二，成成本责任和管管理权利是相相对应的，在在项目内部划划分成本责任任的依据和基基础，是否将将成本的责任任分解给某个个部门、单位位或个人，主主要看他是否否有选择和消消耗这方面资资源的权利。只只有具备了选选择和消耗的的权利，才能能承担成本责责任；第三，成成本责任是强强调负有成本本责任的管理理者个人的责责任，而不是是集体共同的的责任。也就就是说成本责责任必须落实实到具体人，成成本责任只是是分解到各单单位各部门还还不行，还不不是真正到位位，必须落实实到责任者的的个人的头上上。这个责任任的基本逻辑辑是这样的，全全项目的责任任成本没有控控制住，要追追究项目长的的责任，责任任中心的成本本没有控制住住，要追究中中心主管个人人的责任，班班组的成本失失控了，要追追究班组长个个人的责任，奖奖或罚要针对对责任者个人人，而不是集集体。只有责责任到人，奖奖罚才能到人人，才能保证证责任的落实实和实现。只只有理解了成成本责任的真真正含义，才才能真正理解解责任成本管管理中的以“人”、“责”为中心的成成本开支理念念。2、责任成本管管理的目标是是完成成本责责任，目的是是提高成本效效益传统的成本管理理，只是被动动的归集和反反映成本，等等活干完以后后才能算出实实际消耗的成成本，成本超超了也不知道道超在哪个环环节上，节余余了也不知道道节在那里，一一本糊涂帐。责责任成本管理理是“预控”为先，先算算后干，干前前就知道将要要发生什么样样的消耗，落落实在哪个人人的头上，这这些事先都要要定好。责任任成本管理的的目标，就是是要完成成本本责任。成本本是责任的成成本，责任是是具体到人的的责任。这就就是责任成本本管理的新观观念。3、工程项目责责任成本管理理的主体是项项目经理（项项目长）为首首的各级管理理者根据我的了解，现现在有不少单单位存在着两两个模糊认识识，一是混淆淆了成本核算算和成本管理理的概念，有有的项目出现现了亏损，把把责任推给业业务部门，说说成本核算没没有搞好，成成本核算和成成本管理是两两个不同的主主体，成本管管理的实施是是成本控制的的各级管理者者，成本核算算反映的是每每一层面的管管理者管理水水平的高低。因因此，哪个层层面上的成本本控制出了问问题，就应该该追究哪个层层面上领导的的责任，不应应该把板子打打在别人的头头上；二是对对成本管理的的主体认识不不清。有的项项目长，还在在那里自觉不不自觉的犯着着一种错误，总总认为成本管管理是业务部部门的事，有有一个部门牵牵头，其他部部门配合就可可以了，项目目长是管大事事的。成本控控制是一个系系统工程，不不可能由少数数人或牵头部部门来管理，由由此说责任成成本管理的主主体是项目经经理为首的各各级管理者。4、责任成本管管理的核心是是管理者的成成本意识项目责任成本管管理的好坏，关关键不在技术术方法，而在在于管理者的的观念、意识识，只有管理理者具有强烈烈的成本意识识，才能自觉觉的承担成本本的责任，认认真地控制成成本，主动地地探求提高成成本管理效益益的有效途径径和方法，比比如，在同一一条线上施工工，有的亏损损，有的上交交率则到达20%以上，都是是一个老师教教出来的学生生，都是按着着一个办法去去做，为什么么差异如此之之大，说一千千道一万，还还是项目经理理的成本意识识问题。成本本意识问题是是我们现在推推行责任成本本最大的“瓶颈”，这个问题题不解决，责责任成本管理理用什么方法法都没有用。因因为行为是受受思想支配的的，思想上的的疙瘩解不开开，工作怎么么顺，怎么深深入？那么，怎怎样才能解决决成本意识问问题呢？我看看至少应该从从以下几个方方面着手：①树立成本意识识，增强责任任感。项目上上的成本控制制出了问题，有有些人很快发发现，并积极极地采取改进进措施，而有有些人则视而而不见，听而而不闻，听之之任之、两种种不同态度和和做法的根本本原因，是在在于你也没有有责任感，成成本费用控制制的好坏，主主要并不是取取决于管理者者是否具备成成本费用知识识，是否掌握握了成本管理理的方法，而而是取决于管管理者本身的的责任感。责责任感是一种种觉悟，一种种认识，一种种从根本利益益出发的自觉觉性。人们责责任感的养成成，不能单靠靠教育，也不不能单靠制度度，要从企业业的组织体制制和管理机制制入手，建立立有利于人们们树立责任感感的利益体系系，形成一个个必须尽职尽尽责的氛围。你你比如说，项项目长任职，实实行一票否决决制，只要出出现责任亏损损的项目长永永远不能在当当项目长了。如如果有了这么么一条机制，当当然还有奖罚罚机制等，稍稍有点事业心心、责任感的的人就不会把把成本管理当当儿戏了，所所以在企业管管理中，机制制建设是非常常重要。②、成本意识必必须同改进工工作方法、超超前谋略结合合起来。现场场的情况千变变万化，成本本意识要求管管理者对自己己担任的工作作，能够自觉觉地总结反省省以前的工作作，自觉主动动发现和解决决工作中的问问题，时时刻刻刻为降低成成本动脑筋，想想办法。③、树立成本意意识关键是要要找到提高成成本效率的有有效途径。成成本节约的途途径有三条：：一是管理创创新；二是技技术创新；三三是节约意识识。先进的管管理理念，先先进的技术手手段，勤俭的的节约风气是是成本控制的的三大基石。寻寻找降低成本本的途径是我我们每个人天天天要做，时时时要做的事事。（二）、下一步步工作怎么抓抓的问题我到总公司管成成本管理以后后，跑了几个个局，目前有有不少单位感感到很困惑，感感到这项工作作无从下手，不不太好抓，更更不说普及。有有的单位制度度、办法都有有了，就是抓抓不起来；有有的项目实际际没有开展，但但因为条件、环环境、甲方、单单价都很好，取取得了很好的的经济效益，在在总结时归功功于成本管理理；有的到项项目检查，对对项目是否开开展了责任成成本管理的标标准界定不清清，这实际上上是对项目开开展责任成本本管理的验收收标准没有确确定。根据12局的做法，检检查验收项目目是否真正开开展了的标准准只有两条：：第一，项目目是否编制了了责任预算，工工程公司是否否与项目长签签定了责任承承包合同，公公司向项目部部收交的上交交款是不是合合同总額与责责任预算的差差額数，经公公司批准的责责任预算是否否进行了二次次分解，项目目是否划分了了成本中心和和费用中心，成成本、费用中中心的负责人人是否与项目目长签定了责责任承包合同同。第二，项项目是否真正正的开展了成成本核算，职职工的效益工工资是否与核核算的结果（责责任利润）挂挂钩。目前究究竟抓好这项项工作，我想想谈以下4点意见：1、低成本的先先者生存问题题“先者生存”是是企业最低成成本的竞争战战略，符合中中国企业的现现状资源。它它主要有三种种形式：起点点领先，速度度领先，升级级领先。因为，一旦实现现了上述领先先中的一种，企企业就会在汪汪洋大海般的的市场选择中中凸显。“领先”的优势实际际上是一种资资源占有的优优势。在资源源短缺（心理理资源，经济济资源）的永永恒背景下，领领先者就像在在公园里坐椅椅子一样，先先到者可以享享有“最初占有者者的权利”。起点领先——先先进入后完善善中国企业的成功功者大多数都都是“起点领先者”。“先进入，后后完善”是起点领先先者的普遍运运作特征。这就是拿破仑回回答自己为什什么打了那么么多胜仗的根根本原因——比对方早到5分钟。企业业在竞争中一一旦失去领先先一步，其灾灾难性的后果果将是长期的的。错过了第第一时间就错错过了一个时时代。责任成成本管理工作作也是一样，要要先进入再完完善，12局从98年就开始进进入，到今年年已经9个年头了，企企业确实受益益匪浅，到2006年底，货币币资金存量达达27.52亿元(含存出保证证金4.06亿元),在实现效益益方面，虽然然今年项目的的综合收益率率有所下降，但但由于施工规规模的扩大，从从绝对数来看看，企业仍然然保持了较高高积累，截止止2006年底，企业业积累总额达达到了31.27亿元，全集集团项目的综综合收益率达达到7.38%，整个企业业仍然呈现出出健康发展的的良好势头。速度领先——速速度击穿竞争争如果你已经错过过了第一时间间，你还可以以“速度领先”战略来突破破那些起点领领先者所形成成的先天优势势，这就如同同战争，先发发起的一方固固然拥有其先先发优势，但但只要后发起起冲锋的速度度更快，就能能产生强大的的冲击力，将将先发者的优优势淹没在滚滚滚的洪流之之中。任何体育竞技也也是这个法则则。速度总是是会引起消费费者的关注。人人们不仅仅关关心那些排在在第一的那些些企业，还会会关注那些速速度最快的企企业。在社会会大众的眼里里，跑的最快快的家伙往往往是最好的。人人们往往将速速度与最优相相等同。这就就是为什么一一些乳品企业业、饮料企业业。IT企业近几年年能够成为黑黑马的原因。(还可以）升级级领先——飞行理论完成了上述的两两个领先还不不够，你只能能说是一个生生存下来的企企业，你只能能是一个暂时时度过生存危危险期的企业业。你要想发发展要想强大大，就必须进进行整体运作作的升级，而而且要抢在对对手之前召开开。一旦你完成整体体管理的升级级，你就完成成了从“地上跑”到“天上飞”的本质蜕变变。这就如同同本来开着车车在路上走，路路上交通拥挤挤，你不得不不左顾右盼，既既要关注同路路者还要关注注可能的突然然横穿马路者者。你还不得得不注意红绿绿灯，以免违违反交通规则则。这时，你你交通的速度度总是受到限限制。但是，如如果你一旦在在车上装了翅翅膀，那你就就可以在天上上飞了。在天天上就不会遇遇到在地上的的那些问题，你你就可以随意意而飞了。这这就是所谓的的：进一步海海阔天空。2、配齐成本管管理要素，逐逐步实施规范范运作管理要素，一个个是硬件，一一个是软件。硬硬件就是人和和设备，关于于人员的问题题，今年11月6号，李国瑞瑞董事长在南南京责任成本本管理会议上上讲到关于机机构设置的时时候指出：“各集团公司没没有这样一个个专业部门，没没有一批专业业人员，预算算责任成本管管理工作就很很难落实。因因此，从局集集团公司、工工程公司到项项目经理部，在在设置财务部部门的同时，都都要设专门的的责任成本管管理部门，配配备必要的专专业人员，把把责任成本管管理各个环节节工作落实到到具体单位、具具体部门、具具体项目和具具体人。”硬件就是办办法、制度、规规定、软件等等，要逐步建建立，逐步规规范，逐步完完善。从目前的情况看看，究竟怎么么抓，从什么么地方入手，我我看是不是从从这几个方面面着手：①成立组织，健健全机构。关于机构和人员员的配置问题题，李国瑞董董事长在南京京的成本管理理工作会议已已经讲的很清清楚了，按董董事长的意见见办就完全可可以了。集团公司机关不不管是哪个部部门管，必须须有专门的人人员来管理，集集团公司作为为责任成本监监管层，主要要任务是：负负责建立以体体制、机制和和操作模式为为主要内容的的责任成本管管理体系，制制定有关成本本管理的办法法和其他相关关措施，有计计划地对各单单位责任成本本管理工作的的开展情况进进行督查指导导。做好上传传下达工作。人人员配置一般般以3—5人为宜。工程公司子（分分）公司作为为责任成本的的管理控制层层，主要职能能是编制、审审批下达项目目责任预算、施施工方案、确确定各种单价价，上交款比比例，核定项项目部岗位工工资总额；审审批项目部效效益工资总额额，对所属项项目部进行检检查指导等。人人员配置一般般以8-10人为宜。以上人员的配置置可以采取逐逐步到位形式式，人员的配配置（机构组组成）至少应应包括预算、财财务、工程技技术、物资、设设备等人员在在内。项目部责任成本本管理机构的的设置建立以项目经理理为第一责任任人、项目副副职（或三总总师）具体分分管、项目部部各部门参加加的责任成本本管理工作小小组（或专职职成本管理机机构），做到到项目全员管管理与控制。项项目部作为责责任预算的执执行层，负责责落实子（分分）公司编制制的责任预算算，对子公司司编制的责任任预算进行二二次分解，落落实到成本中中心、责任中中心、（外包包队、班组和和个人），组组织生产，对对各责任中心心实施考核兑兑现，在确保保完成上交款款的同时，通通过降低成本本来提高职工工收入等。各管理层次之间间职责要清晰晰，分工要明明确，相互协协调，各司其其职。②制定办法。要要制定集团公公司责任成本本管理办法，这这个办法可以以参照总公司司“关于责任成成本管理工作作的指导意见见”去制定，办办法可以采取取、逐步摸索索、逐步总结结、逐步完善善、逐步规范范的方式进行行。③先执行第一个个挂钩。即工工程公司（上上级单位）向向项目部收取取上交款与编编制项目的责责任预算挂钩钩，上交企业业费用=项目合同总总额-项目责任预预算总额。以以此界定工程程公司与项目目部的经济关关系与经济责责任。凡是新新开工的项目目必须先编制制责任预算，在在建的项目有有条件的也要要编制责任预预算，签定责责任合同后，方方可施工。如如果不编制责责任预算，不不准向项目收收取上交款，若若收取了，要要采取强硬的的罚款措施。只只有落实了第第一个挂钩，采采取了这个机机制，才能调调动子公司老老板的积极性性，才能使责责任成本管理理在项目上真真正的铺开。编编制责任预算算时有大量的的工作要做，如如：制定、审审批施工组织织设计，调查查工、料、机机、运单价，清清查现场工程程数量，落实实“三项”招标制度（即即：外包劳务务单价招标、材材料单价招标标和机械设备备使用单价招招标）等。有有的同志说，目目前，企业没没有定額，无无法编制责任任预算，企业业定額是编制制预算的依据据，但目前没没有，可以暂暂时采取临时时的办法过渡渡，一般可以以考虑以下几几个因素，投投标的单价，市市场价格，经经验数据，二二次招标确定定的价格，参参照有关部、委委的定额这五五种因素决定定，虽然这五五种因素人为为的成分太大大了，因为大大部分企业没没有完整的统统计数据，只只能靠少数人人说了算，这这样可能会出出现问题或者者会出现大的的问题。但毕毕竟比个别人人在那里拍脑脑袋还是准确确的多，况且且，全公司都都是这一班人人，掌握的又又是一个标准准，应该说在在过渡期采取取这种办法还还是可行的。只只有根据现场场实际，按定定額经过计算算出来的数据据才是是科学学的，才是准准确的。企业业定額可以边边摸索、边积积累、边制定定。④落实第二个挂挂钩。即职工工收入与责任任预算执行效效果挂钩，职职工收入=岗位工资+效益工资，其其中，岗位工工资=岗位工资标标准×工期；效益益工资=当期责任利利润×效益工资提提成率，以此此界定企业与与职工的利益益关系。这个个挂钩的主导导思想就是“负什么责拿拿什么钱，干干多少活拿多多少钱”，彻底打破破以往“干多干少一一个样，干好好干坏一个样样”的分配机制制，利用收入入杠杆充分调调动职工参与与成本管理的的积极性，如如果项目部没没有开展责任任成本管理，没没有实现责任任利润不准发发放效益工资资。只有落实实了第二挂钩钩，才能充分分调动全体职职工的积极性性，使责任成成本管理工作作不断地深入入，健康地发发展。⑤再深入细化，再再提高升级。规范操作流程，简化工作程序，将责任成本管理逐步推向格式化、程序化、制度化的管理轨道。推行任何一项先进的管理方法、管理制度，仅凭领导重视，机关发号司令是不行的，如果没有一套与之相适应的机制作保障，只能是一轰而上，不能持久。当时，根据12局责任成本管理工作开展的情况，我们提出了与建筑企业、特别是与集团情况相适应的“两挂钩、两不准；抓两头，促中间”的责任成本管理运行机制。（就是这个“两挂钩两不准，抓两头促中间”的机制，把责任成本管理提高到一个新的阶段，在开始时，处长不积极搞，项目长不愿意搞，职工不会搞）。实践中我们体会到，开展责任成本管理仅有一个好的机制是不够的，必须要有一套好的制度体系来保障机制有效运作。从机制最初运行的情况看，第一个挂钩，即上交企业费用同责任预算编制情况挂钩，是比较容易实现的。但是第二个挂钩，即项目部职工工资收入与责任预算执行效果挂钩，实行起来难度相对较大，普遍流于形式。分析原因，一是因为对施工过程中方案优化、工程量控制、价格控制诸方面义务和权利没有界定清楚，成果分享关系不明晰；二是存在责任中心划分不科学，责任有交叉的问题；三是责任预算编制不准确或调整不及时，以及客观上各中心创效条件不均衡，造成预算成本大节大超，最终无法兑现，挫伤了职工开展责任成本管理的积极性，为此，2001年我们又在西安南京铁路项目（西安至合肥段）进行试点并总结经验，构建了较为完善的项目部成本管理内控模式，即“西合模式”，归纳为“一个体系”、“六项制度”，确保了“两挂钩”机制得到认真的贯彻执行。3、要迅速培养养一批真懂、真真会、真抓实实干的业务人人员开展责任成本管管理工作，没没有一个专业业业务部门不不行，没有一一批专业人员员更不行，这这样，责任成成本管理工作作就很难落实实。因此，为为了让基层统统一认识，掌掌握方法，应应有针对性地地分别集中项项目长、项目目总工、预算算、财务、物物资、设备等等业务部门负负责人，进行行培训。通过过宣传和培训训，深入贯彻彻了责任成本本管理的基本本理念和方法法，促进了基基础业务工作作水平的提高高。4、有的放矢，集集中目标抓管管控责任成本管理要要重实效求实实功，不走形形式摆架子，扎扎扎实实抓工工作。将责任任成本管理划划分为开源创创效和内控管管理两大系统统，开源创效效主要抓住投投标创效，开开工前创效和和施工创效三三大环节。内内控管理侧重重方案优化，工工程量控制，单单价控制，材材料消耗控制制和外包成本本控制五大工工作。规范操操作流程，简简化工作程序序，将责任成成本管理逐步步推向格式化化、程序化、制制度化的管理理轨道。在管理上的潜力力是确实很大大的：可以说说施工现场到到处是黄金，无无处不在，就就看你去不去去挖掘，去不不去检，愿意意不愿意去挖挖掘，愿意不不愿意去检，我我在一个项目目和项目长算算个一笔帐，一一个5公里的隧道道，如果超挖挖1公分，那就就是2500立方米，这2500立方米要拉拉出去，再要要填起来，挖挖出去60元/立方米，填填起来500元/立方米，这这就是140万元，那么么超挖5公分，就是700万元。（现现在的管理何何止超挖5公分）如果50公里就是7000万元，一年年完成200公里就是两两个多亿。再再如：一个公公司的董事长长告诉我，他他在打一座8公里的隧道道时，对灯泡泡加强了管理理，安上开关关，人来了，上上级检查打开开，否，就关关上，仅这一一项就节约100万元，那么80公里隧道就就是1000万元，我们们一年完成200公里的隧道道，这就可以以节约2500万元，节约约的潜力该是是多大呀。责任成本管理做做为一项系统统工作，必须须用系统的思思维和系统的的方法来抓。系系统的思维就就是要教育广广大职工必须须牢固树立六六大理念：1、牢固树立立只有亏损的的管理，没有有亏损项目的的理念；2、牢固树立立方案决定成成本，效益决决定成败的理理念；3、打破经营营常规，突出出承揽创效的的理念；4、突破合同同约束，重视视二次经营创创效的理念；；5、成本控制制一定要到“掌子面”的理念；6、项目不交交内控不停开开源不止的理理念，并用这这些理念来指指导具体的工工作。系统的的方法就是要要用集成化的的思路来组织织成本管理工工作，用专业业化的手段来来解决工作中中的问题。推行责任成本管管理,是企业管理理中的重大变变革,在某种意义义来说也是一一场革命,因此,推行起来的的难度是相当当大的,那么推行责责任成本管理理为什么会有有如此的难度度呢?这是因为人人们对新生事事物的发展规规律和内在的的要求,都要有一个个长时间的认认知认同的过过程,由于没有现现成的经验可可寻,或受原来陈陈旧思想和观观念的束搏,工作起来就就不可能一蹴蹴而就，特别别是在推行的的初期。因此此，在工作方方法上要偱序序渐进、分类类分部开展；；在推进过程程中要注意结结合各单位实实际，因地制制宜，务求实实效。低成本本扩张是总公公司为适应市市场竞争而提提出来的企业业发展战略，只只有通过加强强成本管理和和制度创新，才才能彻底扭转转企业粗放式式管理和高成成本运行、低低效益的现象象。责任成本本管理作为企企业管理的一一种形式，虽虽然在实行的的过程中面临临着许多困难难，但其理论论上是科学的的，具有可操操作性，实践践中也取得了了扎扎实实的的效果，它完完全适应企业业低成本发展展的战略，我我们必须不遗遗余力的推行行。当前企业业进入了一个个新的发展时时期，同样责责任成本管理理工作也走在在了一个关键键坎上，生产产规模的快速速提升和管理理力量的相对对摊薄正在检检验着我们的的成本控制力力，能否抓住住这一历史性性发展机遇，实实现责任成本本管理的深化化升级，保持持规模与效益益的同步增长长，关系到企企业的荣枯兴兴衰。总之，通通过责任成本本管理工作的的开展，使我我深深地感受受到，在工程程项目的管理理上，只有亏亏损的管理，没没有亏损的项项目，只要我我们坚持技术术预控和成本本预控并举，抓抓好责任成本本管理各项制制度的落实，就就一定能够实实现企业增效效、职工增收收的目标，开开创企业管理理的新局面责任成本管理是是企业全员管管理、全过程程管理、全环环节管理和全全方位管理的的有机结合。它它既与企业财财务管理密切切结合，又是是企业管理系系统的一个子子系统，是一一项涉及面广广且较为复杂杂的系统工程程。因此，构构建一个完善善的责任成本本组织体系，对对指导责任成成本管理工作作的开展，规规范责任成本本管理行为，突突出责任成本本管理的工作作效果都具有有十分重要的的作用。二、工程项目部部抓责任成本本管理应做的的工作（一）组织机机构设置1、总公司责任任成本管理机机构的设置在健全责任成本本管理领导小小组的基础上上，总公司在在财务部专门门设置责任成成本管理中心心，作为总公公司系统责任任成本管理的的具体指导机机构。2、集团公司、子子（分）公司司责任成本管管理机构的设设置两级公司必须设设置专职责任任成本管理机机构，作为一一项系统性工工程，责任成成本管理涉及及面宽，跨度度广。各单位位在原有的各各级责任成本本管理领导小小组的基础上上，必须建立立健全集团公公司－子（分分公司）两级级专职责任成成本管理机构构，具体负责责筹划、组织织、落实、协协调各级责任任成本管理工工作。专职机构的名称称和人员编制制由各单位根根据实际情况况自定，但必必须单独设置置，机构组成成至少应包括括预算、财务务、工程技术术、物资、设设备等人员在在内。3、项目部责任任成本管理机机构的设置建立以项目经理理为第一责任任人、项目副副职（或三总总师）具体分分管、项目部部各部门参加加的责任成本本管理工作小小组（或专职职成本管理机机构），做到到项目全员管管理与控制。（二）工作职责责1、责任成本本管理体系及及工作职责（1）总公司作作为责任成本本管理指导层层，主要任务务是制定关于于责任成本管管理的宏观指指导和要求；；建立总公司司系统统一的的责任成本管管理工作平台台，协调和加加强系统内各各单位之间的的沟通与交流流；督查各单单位责任成本本管理的执行行与落实情况况。（2）集团公司司作为责任成成本监管层，主主要任务是负负责建立以体体制、机制和和操作模式为为主要内容的的责任成本管管理体系，制制定有关成本本管理的办法法和其他相关关措施，有计计划地对各单单位责任成本本管理工作的的开展情况进进行督查指导导。（3）子（分）公公司作为责任任成本的管理理控制层，主主要职能是审审批下达项目目责任预算、施施工方案、确确定各种单价价，上交款比比例，核定项项目部岗位工工资总额；审审批项目部效效益工资总额额等。（4）项目部作作为责任预算算的执行层，负负责落实子（分分）公司编制制的责任预算算，组织生产产，对各责任任中心实施考考核兑现，在在确保完成上上交款的同时时，通过降低低成本来提高高职工收入等等。各管理层次之间间职责要清晰晰，分工要明明确，相互协协调，各司其其职。2、子（分分）公司责任任成本管理机机构工作职责责（1）编制项目目责任成本预预算。现场调调查工、料、机机价格，核实实工程量，编编制项目责任任预算；核准准项目上交企企业费用比例例，组织签订订项目责任成成本管理承包包合同。遇特特殊情况如图图纸不到位、施施工方案未确确定等影响责责任预算编制制，也必须先先编制项目施施工队承包单单价，确定物物资材料和设设备租赁的最最高限价，本本着“先签合同后后上场”的原则，避避免先干后算算带来的经济济纠纷。（2）在编制完完成项目责任任预算的前提提下，协助工工程项目部进进行责任预算算的二次分解解、制定劳务务队承包模式式、明确劳务务队管理办法法和考核流程程；指导项目目部完善责任任成本管理体体系和实施细细则；按照项项目成本预算算工作流程，明明确各项成本本管理工作及及要求，将项项目成本管理理程序化、格格式化。（3）对项目部部上报的在原原责任预算以以外因变更设设计等增减工工程量而编制制的调整责任任预算，必须须及时审批，重重新核准上交交企业费用比比例，并签订订补充合同。（4）对项目部部选定的劳务务队伍进行资资质、施工能能力的鉴定，达达到公开、公公正，增加透透明度，满足足各类工程的的施工需要。对对资质不合格格，无施工能能力和信誉较较差的队伍，坚坚决拒绝录用用。（5）审核劳务务队伍承包合合同，使合同同条款达到严严谨、无误，语语言运用准确确，无漏项，手手续完备。对对不符合要求求的合同要督督促项目部重重新签订。（6）每季度末末对劳务队伍伍的验工计价价工作进行认认真审核，防防止对下计价价突破责任预预算范围，重重点控制已完完工程数量、结结算单价。（7）督查项目目管理行为，督督促项目部及及时完成核准准的上缴款指指标。对项目目的一切经济济活动都有权权参与监督，做做到心中有数数；推广、宣宣传项目管理理的成功经验验，通报项目目管理的不规规范行为，提提出限期整改改意见和措施施。（8）每季度对对项目部进行行一次责任成成本的考核与与分析，按统统一要求收集集和统计分析析资料，并向向公司领导及及时汇报。对对项目部的管管理现状和领领导班子绩效效作出公正的的评价。（9）及时收集集和整理各项项目部上报的的责任成本管管理报表，并并汇总上报，数数据力求达到到准确、真实实。（10）配合有有关部门制定定并完善内部部统一的成本本预算定额，编编制发布劳务务队预算单价价模块，使定定额标准更符符合施工现场场实际。（11）建立各各项目部(工点)的档案管理理制度，归集集、整理项目目成本管理的的相关资料。3、项目部责任任成本管理工工作职责（1）项目部责责任成本管理理机构工作职职责=1\*GB3①编制、批复各各责任中心责责任预算，签签订经济责任任合同。=2\*GB3②制定责任成本本管理实施细细则和各项规规章制度。=3\*GB3③确定项目部最最佳施工方案案和最佳责任任预算方案。=4\*GB3④组织项目责任任成本考核，实实施责任工资资、效益工资资的考核兑现现。=5\*GB3⑤督促建立和完完善责任成本本管理台账和和报表分析制制度。=6\*GB3⑥协调各责任中中心的责任成成本工作、协协调责任交叉叉。（2）项目部主主管责任成本本负责人工作作职责=1\*GB3①负责项目责任任成本管理基基础工作；制制定并落实项项目成本管理理实施细则，建建立岗位责任任制；完善项项目预控机制制、监控机制制、分配机制制、考核机制制、奖惩机制制和兑现机制制；及时准确确填报监控报报表，对填报报数字的真实实性负责；加加强与各中心心沟通协调，做做到预控目标标明确、考核核分析及时、奖奖惩兑现公平平。=2\*GB3②深入现场研究究成本定额，完完成成本管理理部门下达的的定额考核指指标，逐月进进行成本分析析，组织利益益分配，提高高责任预算的的执行能力。=3\*GB3③严格执行外包包录用、合同同签订、每月月验工计价、付付款程序等规规定，对超计计量、超付款款负连带责任任。=4\*GB3④参与项目材料料、设备招标标采购全过程程，按月进行行材料节超分分析。=5\*GB3⑤负责索赔、补补差工作，协协助做好变更更设计、对业业主的验工计计价工作。=6\*GB3⑥严格执行集团团公司关于劳劳务队伍管理理的规定，确确保在各类检检查和审计中中不出现危及及企业信誉的的问题，对业业务工作的安安全性负责。四、工程项目责责任成本管理理工作内容（一）事前阶阶段—投标决策控控制1、坚持理性经经营。对投标标项目进行经经济效益预评评估，把投资资规模大、预预期效益好、资资金有保障、发发展有前景的的项目作为经经营工作主要要目标，不揽揽预期亏损、垫垫资或资金不不到位的项目目，不揽管理理能力与规模模扩张不匹配配的项目，规规避项目先天天性亏损的风风险，为责任任成本管理打打下良好基础础。2、精算投标报报价。在投标标阶段责任成成本控制工作作主要是通过过编制施工预预算为最终确确定投标价格格提供依据，这这是成本管理理工作的前提提，决定了责责任成本控制制的好坏。施工预算的编制制应以“按施工程序序，明细到部部位”为原则，按按部位编制。这这种方法为施施工生产制定定了标准成本本，同时又为为责任成本控控制提供了依依据，具有很很强的针对性性，能够将可可能发生的成成本隐患，控控制在最小的的工作面，降降低了大面积积失控的可能能性，又避免免了以过低价价格中标，为为企业合理盈盈利奠定基础础。（二）事中阶阶段—项目责任成成本控制流程程1、选聘项目经经理项目经理作为项项目实施“一支笔”制度的执笔笔人，全面组组织项目部的的各项工作，其其思想观念、作作风行为、管管理才能、决决策才能、施施工组织才能能、战略眼光光等无一不影影响着整个工工程项目。因因此选聘优秀秀合格的项目目经理是搞好好责任成本管管理工作的一一个主要前提提。项目经理理必须及时掌掌握和深入分分析责任成本本执行情况和和项目盈亏状状况，能够迅迅速采取有效效措施，对责责任成本管理理工作查漏纠纠偏。各级公司要高度度重视项目经经理竞聘工作作，建立科学学、完善、公公平、公正、公公开的项目经经理竞聘机制制，全方位、多多角度考察，遴遴选优秀管理理人才，担当当项目管理者者的重任。2、编制审批与与优化施工组组织设计和施施工方案牢固树立“方案案决定成本”理念，发挥挥方案预控在在责任成本管管理中的主导导地位。=1\*GB3①施工组织设计计和施工方案案的编制与审审批施工组织方案设设计是技术活活动在整个项项目生产管理理过程中的具具体体现，确确定一个科学学合理的施工工组织方案，是是实施技术预预控和成本预预控的关键，也也是项目管理理成败的关键键。子（分）公司和和项目部必须须成立专门的的施组方案的的编审机构，专专项负责项目目部施工组织织方案的审核核工作。项目目开工之前必必须有经子（分分）公司业务务部门审核、总总工程师审核核批准的实施施性施工组织织方案。上级级批复的实施施性施工组织织方案又是子子（分）公司司编制项目部部责任预算的的法定依据。=2\*GB3②施工组织设计计和施工方案案的优化方案预控是成本本管理的灵魂魂，其中的施施工方案、工工期安排、机机械设备配置置、劳动力组组织、临时过过渡工程的布布置对项目成成本有巨大的的影响。施工工组织方案的的优化是项目目创效的重要要途径。施工组织设计和和施工方案的的优化实行子子（分）公司司—项目部—责任中心三三级优化机制制。抓好三个个环节，一是是要确定方案案优化的总目目标，要明确确项目经理、总总工程师、技技术主管和工工点（中心）技技术干部的职职责，都要有有具体的目标标值；二是要要有效地实施施方案预控，包包括整体方案案优化和分项项方案优化；；三是要有激激励手段，要要有方案优化化的源动力，充充分体现谁优优化谁受益的的原则。要把把方案优化的的创效与单位位和个人利益益挂钩。项目目部总工程师师优化方案的的创效组成项项目经理基金金，技术科优优化方案的创创效组成技术术中心的责任任利润，责任任中心（工点点）技术人员员优化方案的的创效组成责责任中心的责责任利润。总总工程师和技技术科人员的的创效要明确确个人所得的的比例，责任任中心（工点点）技术人员员的创效全部部作为效益工工资发放。关于施施工组织设计计和施工方案案优化的详细细内容见总公公司随《指导导意见》下发发的附件1（《施工组组织设计优化化和施工方案案预控指导意意见》）。3、清查核准工工程数量（1）清查核准准工程数量工程数量是编制制责任预算的的重要依据之之一。子（分分）公司依据据审核无误的的施工图数量量编制项目部部责任预算，项项目部要对施施工图数量进进行实测审核核，并以实测测数量作为编编制责任中心心责任预算的的依据。项目目部要依据施施工图数量建建立工程数量量总账，各责责任中心要根根据实测的数数量建立各责责任中心工程程数量明细账账，施工图数数量和各责任任中心实测数数量的差，形形成项目经理理基金的来源源。工点技术术干部审核节节约的量差形形成责任中心心的责任利润润。投标预算算的数量与施施工图数量差差组成企业的的上交款。施工方案的优化化等引起各责责任中心工程程数量的增减减，要及时地地调整账务，项项目竣工后各各中心的计价价总量不得突突破台账数量量。（2）工程数量量的控制工程数量要实行行逐级控制制制度，分别由由子（分）公公司、项目部部和责任（成成本）中心控控制，并建立立三级台账，子子（分）公司司的总工程师师控制工程总总量，项目部部的总工程师师控制项目的的工程量，工工点的技术干干部控制单项项工程的量。同同时建立工程程数量控制、激激励和约束机机制，明确工工程数量三级级控制体系所所体现的经济济利益。4、现场实地调调查，执行“三项招标”制度，确定定工、料、机机单价材料价格、机械械台班价格、劳劳务单价是编编制责任预算算的又一重要要依据。项目目部必须到现现场进行实地地调查，严格格执行设备、材材料和劳务“三项招标”制度，实事事求是地确定定内部价格，确确保责任预算算的准确性。（1）劳务招标标。招标录用用工作由各子子（分）公司司成本管理部部门负责组织织实施，项目目部无权自行行录用劳务队队伍。劳务合合同单价不得得突破责任预预算价格。劳劳务分包合同同的签订和计计量支付工作作，必须经公公司成本管理理部门审核批批准。（2）材料、机机械设备的集集中招标采购购（租赁）。招招标采购（租租赁）权在子子（分）公司司物资、机械械管理部门或或成本管理部部门。公司要要对所采购或或租赁货物的的质量和价格格负责，价格格一般不得高高于实地调查查的最低市场场价格。（3）遇特殊情情况如图纸不不到位、施工工方案未确定定等影响责任任预算编制的的，公司成本本管理部门必必须依据公司司确定的施工工组织设计，调调查当地工费费、材料费、运运输及机械设设备租赁的市市场价格，确确定项目责任任预算单价，以以此作为项目目部签订劳务务合同、供料料合同、设备备租赁合同的的最高限价，避避免先干后算算可能带来的的经济纠纷。5、编制责任任成本预算责任预算编制（包包括项目责任任预算编制和和各责任中心心责任预算编编制）是开展展责任成本管管理工作的基基础。通过编编制责任预算算，明确项目目总体目标成成本和分项目目标成本，对对整体成本管管理的控制指指标做到心中中有数。编制制责任预算也也是成本管理理各类台账、报报表，劳务队队合同签订，内内部责权利分分工，零利润润承包合同签签订，岗位（责责任）工资考考核，月成本本考核分析等等工作的先决决条件。（1）责任成本本预算编制的的前期工作，即“十项锁定”①锁定项目部的的组织机构；；②锁定项目部住住地的平面布布置和大、小小临工程的工工程量；③锁定项目部的的主要施工方方案；④锁定项目部主主要生产要素素的配制（包包括机械设备备、材料的大大致数量、来来源地以及运运距和劳务队队伍配制的个个数及要求等等）⑤锁定项目部总总体和分阶段段的工作目标标；⑥锁定项目优化化设计菜单和和向业主要回回暂定金的目目标值；⑦锁定项目安全全、质量、环环保、事故易易发点及具体体的防范措施施；⑧锁定公司机关关各业务部门门与该项目部部具体业务部部门业务接口口关系；⑨锁定项目部各各分项工程（点点）的实物工工作量；⑩锁定项目部编编制责任预算算、对外发包包结算各项单单价的最高限限额（包括工工费、各类材材料、器材、各各类设备、运运输车辆等）。（2）编制责责任成本预算算=1\*GB3①责任预算编制制体制责任预算实行“两级责任预预算编制体制制”。子（分）公公司负责项目目部责任预算算的编制和调调整，项目部部负责责任区区和责任中心心责任预算的的编制和调整整。=2\*GB3②编制原则可控性原则:责责任预算的编编制要以责任任中心对成本本的控制能力力为前提。凡凡可由某责任任中心控制的的成本项目，均均应列为该中中心责任预算算的内容。对对于该责任中中心不可控制制的成本，应应作为另一责责任中心或上上一责任层责责任预算的内内容。一致性原则:责责任预算要完完全依照责任任中心所承担担的责任编制制，保证责任任预算的内容容与其承担的的责任相一致致。动态管理原则::因施工方案案变更、工作作量增减、材材料价格变化化或责任范围围发生变化，须须及时调整责责任预算。及时性原则:项项目部对各责责任中心的责责任预算必须须在工程开工工前编制完成成。对施工图图一时难以到到齐的，在工工程开工之前前，编制单位位工程责任预预算，最终汇汇总成责任中中心的责任预预算。=3\*GB3③编制依据：企企业内部定额额、按规定审审批的施工方方案和施工图图工程数量、按按规定程序确确定的工、料料、机调查（招招标）价格、业业主关于计量量支付的有关关规定、公司司有关文件、现现场有关情况况等。④责任预算组成成项目部责任预算算总额由劳务务队伍责任预预算、项目部部本级管理费费预算、临时时工程责任预预算及创效指指标四部分组组成。各预算算层次关系如如下表：劳务队责任预算算（直接费）管理人员责任工工资责任预算项项目部本级管管理费预算间接费用总额其他间接费临时工程责责任预算项目合同实际总总额创效指标税金集团公司上交企业费用集团指挥部部（含一次性性指挥部）（目标利润）子公司=5\*GB3⑤项目部责任预预算的编制主体工程预算编编制：以责任任预算模块为为对象，以企企业内部定额额为基准，结结合各单位《责责任预算编制制办法》进行行编制。项目部本级管理理费预算编制制：项目部本本级管理费预预算指依据子子（分）公司司劳资及财务务有关文件规规定计取的项项目部为组织织和管理施工工生产而发生生的费用。包包括项目管理理人员责任工工资、项目间间接费用和其其他间接费三三部分。项目间接费用指指财务待分配配间接费和管管理费用、财财务费用科目目核算的内容容，包括工会会经费，管理理人员工资附附加费，行政政用固定资产产折旧、修理理费，低值易易耗品摊销，办办公费，差旅旅交通费，招招待费，劳动动保护费，投投标及经营费费用，房屋租租赁费及临时时房屋摊销费费、上级单位位收取的检测测试验费，工工程验交费用用等内容。第一、项目管理理人员责任工工资核定标准准按照平均工资？？元/月.人核定，在在目前各类管管理人才紧缺缺的情况下，以以精干高效为为主，可以按按照技术部提提供的项目施施组完工工期期，分准备期期、施工高峰峰期和收尾期期分别核定，明明确各时期定定岗人数及工工资总额，分分阶段进行控控制；高原施施工的项目按按规定增列高高原补助。第二、项目间接接费用（管理理费）按照投资规模分分档次进行计计算（各单位位根据情况自自行制定标准准）。第三、其他间接接费（协调费费）按照投资规模分分档次进行计计算（各单位位根据情况自自行制定标准准）。临时工程预算编编制：根据技技术部门临时时工程管理办办法及规范标标准，现场核核定临时工程程方案和确定定临时工程细细目数量进行行测定，同时时考虑工程类类别及所处地地域性质,先以责任预预算直接费为为基数进行计计算。创效指标：结合合项目实际，明明确项目创效效途径，估算算制定创效指指标。完善创创效激励机制制，实际创效效超过核定指指标的部分，经经核实无误后后，对直接创创效人员按一一定比例进行行奖励。责任任预算编制时时，结合项目目实际分细目目确定各项创创效目标及责责任人，并签签订创效责任任状。=6\*GB3⑥项目部责任中中心责任预算算的编制（责责任预算的二二次分解）(3)责任预算算二次分解编编制依据：项目部根据现场场实际进行方方案优化后的的施工组织设设计；子（分）公司核核定的主体工工程、临时工工程、管理人人员责任工资资、间接费、其其他间接费等等责任预算金金额及责任归归属；经项目部审核的的各责任中心心的工程量清清单或责任范范围；劳务队伍招标价价及材料实际际购入价；成本定额及机械械台班费用定定额。(4)编制内容容：项目部对责任中中心的责任预预算编制分为为成本中心责责任预算和费费用中心责任任预算。第一、成本中心心责任预算编编制在同样遵循项目目责任预算的的编制方法、标标准和原则的的前提下，由由项目部负责责各成本中心心责任预算的的编制和调整整。成本中心心责任预算以以由项目部经经过方案优化化与实测后的的细目工程量量和项目部调调查确认的材材料采购价格格为依据编制制。成本中心的劳务务队伍责任预预算编制完全全与项目责任任预算的编制制方法相同。其其预算人工费费、小型二、三三项材料费、小小型机具费、综综合管理费由由劳务队伍承承包，其余材材料费、机械械费纳入成本本中心的承包包范围，严格格区分。成本中心管理费费标准是根据据项目部自行行制定的管理理费开支标准准和中心定岗岗人数，由项项目部管理费费中心统一制制定并负责日日常开支管理理，成本中心心包干使用。包包括定岗管理理人员责任工工资、办公书书报费、水电电费、电话费费、差旅交通通费、房屋租租赁费、防暑暑取暖费等包包干费用。成本中心只是对对预算范围内内的工、料、机机数量和工程程数量负责，按按工、料、机机预算价格计计算实现的节节超费用为成成本中心工作作绩效，材料料价格实行与与施工队同样样的预算价格格结算方法，对对因价格变动动发生的成本本节超不负责责。第二、费用中心心责任预算编编制按项目部划分的的中心和确定定的费用控制制标准，依据据各中心承担担的工作内容容和责任范围围分别编制责责任预算。技术中心(含安安质部门)：责任预算算总额以零为为基数。由该该中心提出变变更设计、控控制对外计量量以及由于技技术指导失误误造成返工损损失形成的收收支净额为该该中心工作成成果。成本预算中心（计计划预算部门门）：责任预预算总额以零零为基数。由由对劳务队计计价的单价与与责任预算单单价差额形成成的收支净额额为该中心工工作成果。物资中心（材料料部门）：责责任预算总额额以零为基数数。材料的实实际购价与材材料预算价格格形成的材料料成本差异为为该中心的工工作成果。机械设备中心（设设备部门）：：由项目部直直接使用的机机械设备费用用，加上公司司施工机械大大修及折旧费费，再加上项项目部对外租租赁机械设备备的预算收入入之和为该中中心的责任预预算总额。机机械费收支净净额为该中心心的工作成果果。管理费中心（财财务部门）：：项目部管理理费和待分配配间接费开支支标准构成本本级管理费预预算。该中心心须将本级管管理费预算分分解到各责任任中心分别进进行核算和控控制，分解后后该中心管理理费收支净额额为该中心的的工作成果。项目经理调控中中心（项目经经理或领导小小组）：项目目部责任预算算与各责任中中心责任预算算之和的差额额形成项目经经理调节基金金。但由于存存在不确定因因素而暂未分分解的责任预预算应单独计计列，不属于于调控范围，不不作为项目调调节基金的上上报统计价值值。该基金总总额的净结余余为项目部的的责任盈亏。(5)二次分解解责任预算后后需要达到的的目的第一、建立成本本管理各类台台账（物资、劳劳务分包、工工程数量）；；第二、分解劳务务队承包单价价，做出劳务务承包单价预预案；第三、签订成本本中心“零利润”合同书，明明确各中心分分项目标成本和中心的责权权利。第四、分解整体体预算的工料料机费用，为为劳务队伍管管理的“工序分离、工费承包、设设备租赁、材材料统购”合同签定原原则和规避政政策风险奠定定基础。6、建立项目责责任成本体系系，划分责任任中心主要内容包括：：划分责任中中心；明确各各中心的责任任范围；确定定各中心的责责任目标；制制定工资分配配办法；项目目依据责任范范围编制责任任中心的责任任预算并向责责任中心分解解责任预算；；分离出项目目经理调控基基金；项目经经理与责任中中心签定承包包合同等。=1\*GB3①责任体系四要要素责任主体：责任任中心和责任任人；责任范围：工作作范围和可控控成本范围；；责任目标：工作作目标和所需需开支的可控控成本目标；；奖罚标准：根据据责任目标实实行情况确定定责任人的工工资收入。=2\*GB3②责任中心的划划分实行责任成本核核算，必须对对每个责任层层次所进行的的经济活动进进行明确的责责任范围划分分，这个能够够使各个责任任层次严格控控制的活动范范围称之为责责任中心。责任中心是责任任成本核算的的主体，责任任中心的建立立必须科学，规规范、无责任任交叉，要本本着“负责什么，就就控制什么”的原则来建建立责任中心心。建立以责责任中心负责责人为主要责责任承担者的的责任中心，是是责任成本管管理的基本前前提和重要环环节。划分责任中心的的基本原则第一、可控性原原则。对每个个中心而言，有有些是自身可可以控制的费费用或成本，即即可控成本，有有些则是无法法控制的，即即不可控成本本。可控成本本就是特定时时期，特定的的责任中心负负责人可以计计量、掌握其其发生情况，并并且可以加以以调节的成本本，通俗地讲讲就是责任人人可以控制的的成本。可控控成本必须同同时符合以下下四个条件：：一是责任和成本本必须关联；；二是责任中心能能预先知道可可能发生的成成本的性质；；三是责任中心对对发生的成本本有计量的办办法；四是责任中心有有权利和办法法控制并调节节其成本。第二、划清责任任、独立核算算的原则。建建立责任中心心实际上就是是对项目责任任成本的一种种分解，不论论哪一个层次次的责任中心心，都必须做做到能清晰界界定责任范围围。第三、责权利相相结合的原则则。建立责任任中心除必须须明确具体责责任范围和责责任程度之外外，还必须赋赋予其相应的的权利。第四、与现场实实际相结合的的原则。每个个项目的情况况各不一样，每每个单位的管管理模式也各各不相同，因因此，责任中中心的设立必必须和现场的的实际相结合合，不能机械械照抄照搬。第五、避免责任任交叉的原则则。责任中心心的划分要粗粗细结合，容容易造成责任任交叉的环节节在划分时可可粗放一些，容容易分清责任任的环节，可可相对细致一一些。=3\*GB3③责任目标的确确定要坚持四四个原则：一一是必须要细细化，同时要要与责任中心心必须紧密结结合，责任目目标必须细化化到每一个责责任中心；二二是责任目标标要量化，成成绩以数据为为衡量标准；；三是责任目目标制定要科科学、具有可可操作性；四四是责任目标标必须具有先先进性和前瞻瞻性。7、界定经济责责任，签定责责任合同，确确定项目上交交款指标责任预算编制出出来后，要按按照责任层次次逐级签订责责任预算承包包合同，以合合同的形式来来规范和约束束责任成本的的控制行为。责任合同的基本本内容：承包包期限；主要要工作量（附附属工程数量量及工作量清清单）；费用用总额及责任任预算总额；；工期、质量量、安全指标标；责任中心心工作标准及及要求；责任任中心人员工工资的分配；；上交款（目目标利润）指指标；违规处处罚措施及标标准；其他条条款。各责任层和责任任中心要严格格履行合同义义务，上一责责任层对下一一责任层要严严格按照合同同条款进行考考核验收，并并依据合同的的执行情况进进行兑现。各项目部和责任任中心都必须须在上级规定定的体制、机机制范围内进进行运作，并并建立一套完完整的适合本本项目部特点点的控制保障障制度。通过过机制的运行行、制度的落落实，达到有有效控制成本本的目的。8、进行责任成成本核算，准准确计算盈亏亏项目责任成本核核算，是以责责任中心的责责任成本为对对象，以责任任中心为核算算主体，以责责任预算、经经济管理、责责任会计为主主要手段，对对责任中心的的责任成本进进行的归集和和界定，明确确责任履行结结果，实施考考核兑现。主要内容包括：：下达材料消消耗限额；建建立责任中心心分类成本台台账；进行责责任预算内部部计价；确定定责任中心收收入；进行成成本归集核算算，编制成本本报表；定期期进行成本分分析，查找节节超原因，重重点是把住工工作量的验收收关口。计量验收每个责责任层和责任任中心的工作作量，是准确确计算责任中中心的成果，评评价业绩，兑兑现经济利益益的重要依据据。各项目都都必须制定计计量和验收工工作量的办法法，特别是对对劳务队伍工工程数量的计计量要严格控控制。要力求求实际完成工工作量、甲方方计价工作量量和纳入财务务决算的工作作量相一致，如如果甲方因特特殊原因不能能按时计价，项项目部计划部部门也要按照照实际完成工工作量对各责责任中心进行行责任预算计计价，同时以以内部计价的的方式，按照照实际完成工工作量确定财财务收入。要要尽量杜绝由由于计价原因因导致成本不不实，考核不不实的现象发发生。财务部门要按照照“权责发生制”的原则，对对考核期内发发生的成本费费用及时、准准确的按照考考核对象进行行归集，特别别是对“待摊费用”要选用正确确方法进行分分摊，避免因因分摊方法不不正确导致责责任成本不实实。责任成本核算方方法应由集团团公司统一制制定，项目部部不得随意变变更。责任成成本核算体系系要与责任体体系相一致，责责任层次有几几层就要设几几个核算层，责责任中心有几几个，就应核核算出每个中中心的责任成成果。要做到到考核到哪一一层就应核算算到哪一层，考考核到谁就应应核算到谁。9、完善考核机机制，及时兑兑现奖罚（1）指导原原则企业与个人利益益的重新调整整分配贯穿责责任成本管理理全过程，体体现了责权利利的统一，但但过分强调约约束机制而缺缺乏有效激励励，责任成本本管理的开展展就不可能有有真正的动力力。各单位在在实践中，应应逐步建立起起以激励机制制为主导的考考核体系，奖奖罚兑现做到到及时、透明明、公正。考考核机制既要要有利于企业业积累和发展展，使国有资资产保值增值值，又要使职职工真正得到到实惠，激发发全员参与责责任成本管理理的积极性。（2）具体内内容公司成本管理部部门要按月、季季、年度对项项目进行综合合考核，分阶阶段兑现合同同约定，在项项目竣工以后后，再进行末末次兑现，做做出评价结论论。在考核兑兑现中，上一一责任层要以以计量、验收收的工程数量量和质量情况况及业绩报告告为依据，对对责任中心的的责任成果进进行考核，评评价和兑现奖奖罚。每个项项目部都要按按照规范的要要求，制定科科学合理的责责任考核方法法。对责任预预算执行情况况的考核，应应在责任中心心编制的责任任报告基础上上，对项目责责任预算完成成情况进行分分析，总结成成功经验，揭揭示存在的不不足，提出改改进意见。对对责任中心的的责任成果进进行考核、评评价后，上一一责任层要根根据责任预算算承包合同的的有关规定，给给下一责任层层兑现奖罚。10、责任成本本的过程控制制与监督管理理（1）过程控控制=1\*GB3①建立工程项目目责任成本管管理定期分析析报告制度。项项目部要从经经营成果、对对上与对下计计量差价分析析、材料节超超、项目施工工方案优化执执行情况、资资金流向、工工程超拔款、项项目本级费用用责任预算及及执行情况、对对上期整改措措施落实情况况、资金情况况动态等方面面定期对成本本管理工作进进行精细分析析，形成分析析报告，总结结成本节超原原因，及时调调整偏差，防防止成本失控控，保证责任任成本目标实实现。=2\*GB3②建立责任预算算的动态调整整制度。集团团公司、子（分分）公司的成成本管理部门门要制定责任任预算调整的的范围、条件件及程序，对对符合调整条条件的责任预预算，必须进进行相应的调调整，以确保保责任预算的的合理性与可可操作性，保保障企业和职职工的利益。（2）监督管理理抓好工程项目责责任成本过程程控制，还必必须做好监督督管理工作，通通过成本管理理、纪检、财财务、审计等等部门的协调调互动加强对对责任成本管管理的过程监监控。监督管理手段：：一要坚持中中期考核；二二要强化过程程审计；三要要定期开展效效能督查，集集团公司和子子（分）公司司两级可设立立专门的责任任成本督查组组，成员由纪纪检、财务、审审计等人员组组成，以保证证客观公正地地开展督查工工作。督查组组对项目责任任预算的编制制、责任预算算的执行、责责任预算的调调整以及其他他各项基础业业务进行检查查，并按规定定考评计分。责任成本督查工工作实行一票票否决，对成成本管理不合合格的项目，取取消其评先资资格，对出现现责任范围内内亏损的，还还需以缴纳的的风险抵押金金或预留的岗岗位工资予以以弥补，并按按相关规定追追究责任人责责任。11、职工收入入分配项目职工工资收收入要与责任任预算执行效效果挂钩。可可实行岗位（责责任）工资+效益工资模模式，其中，岗岗位工资=岗位工资标标准×工期；效益益工资=当期责任利利润×效益工资提提成率，以此此界定企业与与职工的利益益关系。（1）岗位（责责任）工资岗位（责任）工工资分配总的的原则是“拉大差距、体体现责任、倾倾斜一线、公公平合理”。项目部要要制定岗位责责任工资分配配办法，并把把工资与岗位位责任以及日日常工作等多多方面挂钩考考核，采用标标准化、格式式化的操作程程序，真正体体现岗位（责责任）工资分分配的积极作作用。项目部要在公司司核定责任工工资总额的基基础上建立责责任工资发放放台账，把责责任工资发放放总额控制在在公司核定范范围之内。（2）效益工资资在责任预算范围围内，项目部部产生的责任任利润经公司司审核批准后后，由项目部部进行分配，每每季度考核兑兑现一次。并并按季度、年年终和竣工三三个阶段的不不同比例发放放到个人手中中。按批复总总额预留且没没有兑现的效效益工资，也也要一并考核核并单独作出出发放表挂账账到应付账款款的个人名下下并列入项目目成本。12、贯彻安安全、质量、工工期成本观念念，强化变更更索赔意识（1）贯彻安全全、质量、工工期成本观念念安全、质量、工工期是工程项项目管理的重重要内容，也也是责任成本本管理的重要要内容。=1\*GB3①安全成本。安安全成本是指指为了预防施施工生产过程程中发生人身身伤害、设备备损毁等事故故，保证职工工在施工中的的安全与健康康而发生的费费用以及没有有达到上述目目标所造成的的损失。贯彻安全成本观观念，关键在在于投入必要要的安全成本本，最大限度度地降低故障障成本，提高高经济效益。=2\*GB3②质量成本。质质量成本是指指保证和提高高工程质量而而发生的一切切必要费用，以以及因未达到到质量标准而而蒙受的经济济损失。工程质量是施工工企业的市场场信誉保证。要要从质量成本本管理中要效效益，一是要要坚决避免片片面追求经济济效益而忽视视质量现象的的出现，这既既增加了成本本支出，又对对企业信誉造造成不良影响响，二是在确确保施工质量量达到设计要要求水平的前前提下，尽可可能降低工程程成本。=3\*GB3③工期成本。工工期成本是为为实现工期目目标或合同工工期而采取相相应措施所发发生的一切费费用。工期成本管理的的目标是正确确处理工期与与成本的关系系，使工期成成本的总和达达到最低值。综综合工期成本本的各种因素素，就会找到到一个工期成成本为最低的的理想点。这这一点也就是是工期最短并并且成本最低低的最优点。由于内外部环境境影响及合同同条件的制约约，保证合同同工期和降低低工程成本是是一个十分艰艰巨的任务。在在确保工期达达到合同条件件的前提下，要要尽可能降低低工期成本，切切不可只顾提提高企业信誉誉和市场竞争争力，盲目抢抢工期赶进度度，增大项目目成本，导致致项目亏损。项目管理中，要要把安全、质质量、工期管管理与责任成成本控制有机机结合起来，找找到四者之间间的最佳结合合点。（2）强化变更更索赔意识在目前环境下，变变更索赔收益益已成为施工工企业增收的的重要途径。加加强变更索赔赔工作的关键键在于建立完完善的变更索索赔制度，从从机构、技术术、方式方法法、激励机制制等方面入手手来加强此项项工作，为企企业增收创造造条件。（三）事后阶段段—工程项目竣竣工控制1、技术资料的的准备与竣工工决算的管理理合同条款对工程程竣工验收有有明确规定，因因此，在工程程施工过程中中，要做好工工程技术资料料的收集、整整理、汇总、归归档，以确保保工程竣工时时技术资料的的完整性和可可靠性，在工工程竣工决算算阶段，项目目部将有关决决算资料提交交预算部门，对对中标预算、材材料实耗、人人工费等进行行分析、查漏漏补缺，确保保工程竣工决决算的准确性性与完整性。2、做好收尾尾工作从现实情况看，很很多工程到收收尾阶段，主主要施工力量量就被抽调到到其他在建工工程，以致扫扫尾工作拖拖拖拉拉，机械械、设备无法法转移，成本本费用照常发发生，在建阶阶段取得的经经济效益逐步步流失。因此此，一定要精精心安排组织织有关人员(因为扫尾阶阶段工作面较较小，人多了了反而会造成成浪费)，把竣工扫扫尾时间缩短短到最低。在工程保修期间间，应由项目目经理指定保保修工作的责责任者，并责责成保修责任任者根据实际际情况提出保保修计划(包括费用计计划），以此此作为控制保保修费用的依依据。3、做好工程结结算工作，加加大对工程尾尾款的催收力力度工程竣工决算阶阶段，项目财财务人员要计计算出各分部部分项工程的的直接成本并并与预算成本本对比，以发发现是否存在在中标额外需需要业主签认认的费用，如如因业主原因因导致停工的的损失、设计计变更的费用用增加等。在在向业主提出出最终结算额额前，预算人人员必须与财财务人员进行行认真全面地地核对，互相相补正以免漏漏项，确保取取得足额结算算收入。各单位务必高度度重视清欠收收款工作，采采取各种措施施积极回收工工程拖欠款和和各种保证金金，加快资金金周转，提高高资金使用效效率，增加企企业收益。4、做好“销销号”工作与业主厘清合同同责任，竣工工决算工作完完成后，工程程项目要及时时进行“销号”工作，即撤撤销项目所在在地银行账户户，资金和账账务归集到上上级公司实行行集中管理。一一是降低管理理成本，二是是防范资金风风险，三是提提高资金使用用效率。5、依托现代信信息技术，通通过对完工项项目的责任成成本分析建立立一套完善的的成本控制分分析、考核、反反馈系统，指指导今后的责责任成本管理理工作。四、责任成本管管理中的几项项基础工作（一）企业定额额的制定和维维护企业定额是指在在国家和地方方统一概预算算定额的前提提下，企业制制定的反映行行业平均先进进水平的内部部定额。企业定额是编制制责任成本预预算和进行责责任成本控制制的基础，也也是总公司实实行全面预算算工作的基础础。没有内部部定额，一是是影响责任预预算编制的准准确性与科学学性；二是责责任成本控制制工作效果的的好坏没有可可靠的评估依依据；三是集集团内部各单单位责任成本本管理评比考考核缺乏统一一、可比的标标准。1、总公司对定定额工作的要要求资源配置较好、条条件具备的单单位要立即着着手制定自己己的企业定额额。条件不具备的单单位可以采用用渐进方式，以以项目管理为为依托，在施施工生产过程程中收集现场场真实有效的的相关成本数数据，建立各各级企业成本本信息基础数数据库，由集集团公司责任任成本管理部部门归集、分分析收集到的的基础数据，建建立适合集团团公司现状的的内部施工成成本信息数据据库，在实践践过程中总结结、调整并逐逐步完善，最最终形成自己己的定额。已经建立起企业业定额的单位位，对定额必必须实行动态态管理并做好好维护工作。要要及时了解、搜搜集各类市场场信息和变化化因素的具体体资料，紧密密结合内外综综合因素，对对企业定额进进行不断的补补充、完善和和调整，使之之更具生命力力和科学性。2、企业定额的的编制（1）编制依据据:企业定额主主要依据本单单位多年积累累的成本控制制资料，以内内部各专业施施工能力较强强的单位为定定额各章节水水平的测定标标准，参考各各行业定额水水平，综合编编制而成。定额内容涵盖面面要广，应包包括公路、铁铁路、地铁、机机场场道、房房建、水利电电力、通信、信信号及电力牵牵引供电等工工程。（2）编制原则则=1\*GB3①简明实用原则则。企业定额额是为企业成成本管理和其其他各项管理理服务的，在在编排形式、项项目划分、子子目设置上要要，充分考虑虑有利于管理理、有利于考考核、有利于于使用的要求求。同时，企企业自行设定定的定额标准准也要符合《建建设工程工程程量清单计价价规范》“四个统一”的要求，努努力使施工定定额达到项目目齐全、粗细细恰当、步距距合理的效果果。=2\*GB3②遵循平均先进进性原则。平平均先进性水水平指在正常常的施工条件件下，大多数数施工队组和和大多数生产产者经过努力力能够达到和和超过的水平平。一般说它它应低于先进进水平，而略略高于平均水水平。平均先先进水平是一一种可以鼓励励先进，勉励励中间，鞭策策落后的定额额水平，是编编制企业施工工定额的理想想水平。=3\*GB3③遵循科学性与与实事求是原原则。企业定定额必须准确