管理诊断母子公司管理

管理诊断母子公司管理第1页/共33页2概述当前的主要管理问题母子公司定位法人治理结构具体管理总结和根源分析第2页/共33页新华锦集团成立目的：集合青岛市的优质外贸企业资源，通过内部重组，优化资源配置，形成联合舰队作战态势，实现整体价值的最大化、战略发展的协同性和可持续性

3伴随着国家外贸体制改革越来越深入，传统的外贸企业的生存空间将受到严重的挤压

随着全球经济合作向纵深发展，全球采购商对合作伙伴的选择越来越谨慎，对于产品质量的稳定性与持久性的要求越来越强促使传统外贸企业要对企业价值链进行调整新华锦集团成立目的财务协同收益通过集中化财务管理形式，规避整体财务风险，在财务政策、财务管理以及资金的募集和调剂、税收等进行统一的战略规划，从而获得集团的整体财务协同收益规模经济效益通过投资的集中化效应、单体经济的规模化效应和业务发展的的协同效应，从而降低经营成本、管理成本、内部交易成本，提高市场竞争力，创造更大的收益资源的配置效应母公司根据集团内母子公司之间的构成关系，而采取不同的管理模式和运行体制，使集团内的资源得到合理的有效配置可持续发展母公司要根据集团内外部市场环境，制定中、长期战略发展目标，并将该目标分解到各子公司，以保持集团的可持续性发展品牌效应集团的规模化、经济实力、诚信度、品牌认知度要远远高于单个成员公司，因而，通过整合集团的品牌价值，来提高子公司的市场营销能力和市场竞争力优化资本结构通过母公司对集团内有形资产的监控管理和合理调剂，加速资本存量资产的利用和周转，提高资本的流动性和增值性市场扩张能力集团利用资源优势、品牌优势及市场网络资源，将各子公司的产品进行集合营销，降低市场开拓成本和市场运营成本，提高市场的扩张能力和盈利能力整体利益最大化集团的发展就是通过母子公司的战略协同、业务的有机组合、资源合理分配，达到整体经济利益的最大化，而不是母公司或子公司个体利润的最大化战略协同性母公司对子公司的业务进行专业化分工和优化组合，通过设计合理、有效的管理体制和监控管理模式进行资源配置，保证集团战略发展的协同性第3页/共33页成立一年多以来，通过优化、整合各类资源，整体效益大幅提高，集团的规模优势、品牌效应业已显现，管理架构初步搭建4新华锦集团诚信企业形象获认可：2003年被授予“青岛市银行信用最佳企业，并获企业信用最高等级－AAA级称号集团在全国进出口额排名名列前茅：商务部公布2002年度全国出口200强和进出口500强企业排名中，新华锦分列第47位、65位进出口增长迅速：据海关统计：2003年，新华锦集团共完成进出口11.2亿美元，比去年同期绝对数增加了2.7709亿美元，其中，出口7.573亿美元，比去年同期绝对数增加了1.5658亿美元；进口3.6288亿美元，比去年同期绝对数增加了1.2051亿美元；进出口合计增长了32.87%，整体效益大幅提高管理体系初具框架：集团初步确立了组织架构，为母子公司互动发展提供了前提和保证，各项规章制度逐步完善企业文化建设起步：确立了集团企业精神、核心价值观和经营理念，“外树形象，内聚人心”，企业凝聚力逐步加强第4页/共33页但随着集团的快速发展，集团的管理控制能力跟不上发展速度，母公司面对众多子公司、孙公司，一时无法进行有效管理，先有“儿子”后有“老子”的独特历史背景，导致企业“集而不团”，资源分散5“集”而不“团”削减整个集团的整体价值母子公司关系没有理顺母子公司职能定位尚未落实子公司各自为政法人治理结构不规范沟通缺乏制度和流程的保证考核、激励机制不完善总部创造价值的重要标准：子公司在母公司下不仅比独立经营时绩效好，而且比置于其它集团之下更好。否则，子公司会企图通过更换或抛弃“父母”，创造更大的价值。第5页/共33页产业资源整合力度不到位，不能充分发挥整体规模优势，母子公司之间缺乏战略协同性、资源配置有效性、整体利益发展的驱动效应，使母公司与子公司之间、各子公司之间各自为政，没有充分发挥集团整体发展效能6资源不能共享：大量宝贵的客户、技术和社会资源和信息得不到共享和充分利用，很难真正发挥在该业务领域的全部能力集团所属企业的资源与能力如何实现互补与共享，如何在品牌、市场、研发、生产等具体业务方面进行战略性协同运作，集团所控制的企业如何通过内部重组，精干主体，分离辅助，优化资源配置，进而形成联合舰队作战态势，这是集团必须考虑的核心问题各成员公司业务重叠，甚至是竞争对手，母公司对各个成员企业的控制、协调能力较弱，集团难以发挥整体优势，直接影响集团的协同效应及运行效率业务整合力度不到位：已经着手进行业务的整合，但整合的深度不足。目前，新华锦所控制的企业在业务运作上基本处于各自为战的状态，不但没有充分利用资源协同，有时还会产生内耗。以外贸业务为例，几个大的子公司都从事纺织品贸易，如果不进行有效的资源整合与配置，势必产生内部竞争的现象，导致集团利益受损第6页/共33页7概述当前的主要管理问题母子公司定位法人治理结构具体管理总结和根源分析第7页/共33页目前新华锦集团虽然初步确立了母子公司职能定位，但定位还不是很细化，且未落到实处，导致集团母公司缺乏对子公司有效的管理控制8母公司集团母公司承担：集团和子公司的战略管理与投资决策关键子公司经营层（主要是总经理）的选拔、配置、考核负责监控集团所属企业的业务运作指导和服务支持功能不足：母公司是集团的战略管理中心与投资决策中心，承担着对子公司的宏观管理与支持服务功能。新华锦集团成立一年多，各项基础管理工作还有待完善，对子公司的指导和服务支持功能发挥不充分，缺乏对子公司有效的管理控制尚未在制度安排上对子公司实行分类管理：各子公司的业务在集团战略中的地位不同，各子公司在集团战略发展中体现的作用各异，必然导致各子公司在集团整体运作中的定位不同。需要对各子公司实行分类管理，以减少管理幅度，提高管理效率。子公司从集团整体战略出发，明晰各子公司的不同战略定位，是集团对子公司实现有效管理与监控的前提；集团所属子公司，在集团的统一指导下负责具体业务的运营存在问题未来定位第8页/共33页母公司管理定位主要有投资控股型集团公司、战略控股型集团公司和业务专注型集团公司三种方式9投资控股型集团公司战略控股型集团公司业务专注型集团公司不区分业务的企业收益最大化追求资本增值和战略协同的相关多元化产业发展追求主导产业市场占有率与资本增值无明确的产业选择,无核心企业有明确的产业选择，有核心企业有明确的产业选择，有核心企业资产管理资产管理、战略协同业务深度管理精简,多为投资、财务管理人员战略管理和投资决策中心，不从事具体业务经营目的产业选择核心功能总部经营公司主业,人员多不稳定稳定稳定、密切通过资本收益率等财物手段对被控子公司指导、监控利用控股权支配重大决策和经营活动行政手段成长速度和衰落速度一样快风险较大，经营较为稳健，风险适中由于单一业务，风险较大，除非是行业第一第二位势大宇、现代、德隆GE、鲁能母子公司关系控制方式特点举例IBM、AT&T新华锦集团应该定位于战略控股型集团公司第9页/共33页战略控股型集团总部的价值在于，推进集团资源整合，发挥战略协同效应10制定集团的发展战略和发展规划决定集团重大投资、融资、经济合作协调母子公司间、子公司间重大关系选拔、配置、考核关键子公司经营层（主要是总经理）编制集团资产管理、会计核算等政策推进集团结构调整、产业整合统一管理集团知识产权、无形资产的使用等集团职责信息管理投资决策资产管理品牌文化战略控股型集团公司财务管理战略规划资本运作人力资源第10页/共33页11概述当前的主要管理问题母子公司定位法人治理结构具体管理总结和根源分析第11页/共33页集团治理结构的核心问题实质为决策权、监督权和执行权三种权力如何划分的问题，在新华锦集团治理结构中，子公司董事会形同虚设，业务战略决策权下移12集团治理的核心问题为决策权、监督权和执行权三种权力如何划分。体现为在战略管理中母公司高管层、母公司职能部门、子公司董事会和子公司经理层各自担任何种角色的问题。集团作为一个整体，其治理结构也形成一个等级体系。高管层职能部门职能部门子公司董事会子公司经营层公司总体发展战略的决策一方面对高管层进行决策支持，另一方面代表母公司对下属子公司进行监督指导子公司业务战略决策、对经营层实施监督公司业务战略的执行子公司董事会构成：子公司董事会=集团总部中高层人员+子公司总经理等人员集团总部中高层身兼近20家子公司的董事，还忙于集团的事务，分身无术，集团成立一年多，各子公司董事会基本没开过会。集团老总身兼12家子公司董事长，分身乏术，业务战略的决策权下移到子公司经营层子公司董事会既起不到业务战略的决策作用，又起不到对经营层的监督指导作用，形同虚设第12页/共33页同时，总部职能部门的专业服务、支持和监督力度不够，对上不能提供有效的决策支持，对下不能实行有效的监督和指导，妨碍了总部对下属子公司的有效管理13缺乏对职能部门的明确定位和要求，很难满足总部及子公司提出的需求…各个职能部门有明确的责任划分和相应的授权，能够充分发挥辅助决策及运营管理的作用…对职能部门授权不明确，职能部门该管什么不该管什么界定不明晰。…缺乏专业能力和必要的流程保证…各个职能部门具备能够完成其职责所要求的技能水平……职能部门和子公司之间的联系不够紧密，沟通不很顺畅。…职能部门人员素质也决定了自身能力不足。上边不放心，下边不服气。核心问题最佳做法问题表现…职能部门的定位过低，总裁往往一个人直接管理下属企业；而下属企业也是有事直接找总裁，职能部门在中间无所适从。第13页/共33页上述情况导致权力集中于两端，缺乏中间过渡的局面，形成了集团内部多级投资中心和扭曲的利益主体格局，增加组织控制的成本,使集团总部失去集中配置资源的权威和能力

14高管层职能部门职能部门子公司经营层子公司董事会子公司经营层掌握着实际上的企业决策权，由于信息不对称、责任不对等和利益不一致，在缺乏有效监督的情况下，既不能保证决策的科学性，又不能保证杜绝损害母公司利益的行为发生既要考虑公司长远发展战略又要审批下属子公司业务战略还要象开门诊一样听取下属人员的汇报，忙于应付集团高管人员不能保证有效决策不能充分调动下属人员积极性看似集权，在精力有限又不太了解子公司内情的情况下，只能是形式上的集权子公司经营层第14页/共33页15概述当前的主要管理问题母子公司定位法人治理结构具体管理总结和根源分析第15页/共33页母子公司管理制度安排是母子公司管理的保障体系，只有系统、科学、规范、合理的管理制度做保障，才能达到母子公司管理有序、高效运行16审计管理主要针对董事会成员、经营者在职/离任/财经纪律/社会经济责任以及相关人员经济责任、相关业务等内容进行审计制度化构建，使集团各成员单位真正在“阳光下”工作，增强管理的透明度母子公司管理有序、高效的运行信息管理良好的信息网络是企业物流、管理流、财务资源流和其他信息资源流的交流、传递和交换平台，是信息资源充分利用的基础财务管理是母子公司管理的核心内容之一，以财务管理体制、财务人员的管理和控制为基础，重点对子公司的财务战略、预算、筹资、现金等做为管理和控制内容资产管理主要体现出资者资本收益率最大化、投资风险最小化、资产利用效率的高效化。在管理设计上，主要以产权关系为主线，界定母子公司责、权、利关系，使子公司在资产保值增值的考核体系下，合理利用现有的或潜在的有形资产和无形资产人事管理在人事管理设计上，主要通过制定规范化的人事管理制度和相互制衡的约束机制，一方面规避子公司经营者或重要管理者的“逆向选择”和道德风险，另一方面真正达到人才的合理利用，做到“人尽其才”战略管理核心内容是，母子公司战略发展的协同性、一致性，即集团所有成员的战略发展方向、目标、使命、实现路径都必须统一于母公司第16页/共33页战略管理：作为母公司的重要职能，集团总部为子公司制订指导性发展战略的力量薄弱，导致难以根据明确的发展战略，为子公司确定发展计划17集团总部难以提出明确任务，只是根据下边报上来的计划进行简单调整后再发下去计划的现状确定计划目标以及如何实现目标有助于实现企业目标要有何种组织结构需要什么人、何时需要如何最有效领导员工提供控制标准解决计划是管理工作的基础制订发展计划能力不足难以制订明确的公司总体战略及对各项业务的发展战略不能进行战略分解，为子公司制订具体可操作的发展计划第17页/共33页投资管理：对行业规划力度不够，投资方向控制力度薄弱，子公司呈无序状态，有些产品雷同，各自为战18问题更多关注投资的额度和经济效益，对投资的方向和行业规划方面关注不够，投资散乱，没有形成产业群体有些子公司之间，产品雷同，各自为战，集团内部争夺资源，外部又相互争夺市场员工访谈：一些子公司什么都想搞，什么赚钱就想搞什么，搞了差不多近十个业务板块，没有考虑自己的资源能力，占用了集团大量资源投资控制Factor3现状对外投资权和投资立项权限方面，集团也制定了相关管理制度，以规避经营管理中的风险，但集团成立才一年多，还需进一步规范管理第18页/共33页财务委派：财务委派制成果初现，但很多方面需要完善和落实19委派对象委派人员薪酬福利委派人员考核委派人员培养子公司财务经理现行规定执行中存在问题委派人员工资仍与原来相当；奖金水平的确定无一定标准工资由总部统一发放；费用开支在受派单位列支。大部分委派财务负责人都是由子公司原有财务人员选拔而来，这类人员出于自身利益及感情因素考虑，对集团总部的工作汇报上有所保留。由总部财务公司、人力资源管理委员会和子公司进行考核，总部考核占70%，所在企业30%。考核结果目前缺乏有效运用对委派人员的培养未作规定委派人员迫切需要提高业务水平及管理水平，迫切需要针对性的培训第19页/共33页人力资源管理：集团总部对子公司的人力资源管理过于简单，主要功能尚未发挥20总经理对子公司总经理薪酬和考核方面的管理还需要规范关键子公司副总经理由子公司总经理任命和管理，集团总部基本没有发挥在关键子公司副总经理人事管理中的作用，不利于整个集团经营队伍的形成和将来的产业二次整合集团总部对财务负责人的委派还停处于初步阶段，有很多地方需要完善，不能充分发挥财务监督作用集团总部没有参与到子公司高中层人员的管理中，不利于整个集团后备人才的培养副总经理财务负责人参与管理第20页/共33页人力资源管理：缺乏从战略的高度看待人力资源问题，人力资源管理还停留在简单的人事管理上，面临“多、少、死”等人才问题，且没有建立集团内部经营者人才流动机制21子公司经营者队伍总部不利于集团层面的管理队伍对集团业务的了解不能方便地将拥有成熟管理经验的人才输出到子公司，以保障子公司少走弯路，高效运作不利于管理队伍选拔、培育和交流，不能对集团骨干队伍的成长提供有利条件，影响集团长远发展集团总部和子公司各自为战，不能充分发挥集团的人才协同优势集团总部部门之间、集团总部和子公司之间缺乏人才流动机制多：不干事的人多少：专、精、尖人才少死：部门与部门间、总部和子公司之间人员很少流动员工访谈一：总部有一半人员没多少工作做，而很多事又没有人能做部门部门集团总部人才问题第21页/共33页人力资源管理：缺乏科学合理的考核控制体系22控制职能基于战略规划下达一系列经营、财务、人事考核指标，进行全过程控制控制手段基于战略制定考核指标进行全面预算管理组织预算管理组织参与考核战略规划经营运作财务管理人力资源管理第22页/共33页人力资源管理：考核控制体系要与全面预算体系充分结合，但现在预算体系刚开始建立，还需进一步完善23公司战略总体战略范围、性质、目标选择主业业务战略每种业务产品市场竞争优势的来源业务计划财务计划业务预算、资本预算、财务预算全面预算职能战略每种职能的战略财务人力资源考核控制体系全面预算控制体系应是在公司战略目标明晰的条件下，根据公司的计划制定的，考核控制体系应该与全面预算体系充分结合。目前集团采用的考核控制的方式主要基于历史的因素（即事后控制，而不是事前确定），没有完善的全面预算体系作为支撑。第23页/共33页人力资源管理：考核目标制定的方法缺乏科学性24新华锦集团目前存在问题目标制定方法不科学，没有完善的预算体系作为基础，目前集团同子公司经理确定目标时还是基于经验判断的讨价还价；目标值确定原则足够的挑战性，经过努力才能达到：跳起来摘桃子上下级目标要达成一致保证客观公正充分沟通和认同是一致性的保证一经设定，原则上不再轻易改变目标值确定方法综合考察多方面信息依据过去三年的业绩效果同行业国际、国内公司的业绩成果对未来合理的预测确定公司总部希望达到的关键目标（如投资资本回报率），自上而下层层推进目标的确定使用考核长期和短期利益的关键目标第24页/共33页信息管理：由于缺乏信息化平台与没有正式的述职制度，总部不能及时有效了解子公司的真实情况，母公司与子公司之间、子公司与子公司之间缺乏有效沟通协调机制25母子公司之间存在比较严重的信息沟通不畅的现象，集团信息资源分散，规模效应不能充分发挥，相当程度上制约了集团的发展完善各项规章制度，如管理工作标准化制度、例会制度、业务流程通过企业文化建设，塑造良好氛围，增强凝聚力建立集团统一的信息（战略规划信息、财务信息、业务运营信息、人事信息等）交流平台建立定期述职制度（子公司总经理、财务负责人向母公司高管述职）对策仅有15%的被调查员工非常了解集团成立一年多以来的发展情况第25页/共33页26概述当前的主要管理问题母子公司定位法人治理结构具体管理总结和根源分析第26页/共33页新华锦集团母子公司管理存在的关键问题27缺乏科学合理的考核控制体系母子公司定位缺乏细化和落实母子公司管理存在的关键问题…子公司董事会形同虚设缺乏规范系统的经营人才选聘和培养机制战略管理、计划管理缺位财务经理委派制作用发挥不充分母子公司信息沟通不畅第27页/共33页从新华锦集团的现实来看，当前母子公司管理的态势有一定的现实性

28新华锦集团是将几个老国企外贸集合而成，这种“先有儿子后有老子”的历史背景，导致母子公司之间内在利益关联度较弱，缺乏利益向心力外贸板块的各个子公司在客户资源、资金方面，并不是在较大程度上依赖于集团总部；同时，集团总部在一年多的时间内，也没有或者难以给予这些子公司更大的支持新华锦集团成立才一年多，各项管理工作从无到有，从不健全到规范化，需要一个磨合、完善的过程第28页/共33页但是，就当前而言，贸易板块是新华锦集团的关键资源，所以必须加以有效控制和整合利用;同时,以集团为依托,贸易板块子公司可以获得单一贸易公司无法比拟的优势。因此，推行规范的母子公司管理体系势在必行29获得集团的品牌支持贸易板块当前而言，贸易板块的规模效益>利润效益；贸易板块是集团整合内部资源的基础;对贸易板块特别是较大的贸易类子公司，必须加以有效管理和控制。集团总部以规模获得现金流物流平台的构建房地产物流金融内部短期资金拆借需求和结算资本运作新产业节省物流费用，享受优质服务降低资金成本，享受快捷服务获得上市融资的机会获得技术更新的支持获得政府资源的支持总部和子公司之间的有效整合，将产生巨大的协同和双赢局面获得社会资源的支持第29页/共33页但是，除了规范化的管理体系的贯彻，要真正做到对子公司进行有效控制，还取决于集团能给子公司带来多大的利益30集团总部子公司向心力离心力因此，集团总部需要提高服