房地产项目运营管理OM课程

地产项目运营管理(POM)课程企业不再——还昨天的债

救今天的火

埋明天的雷化繁为简量体裁衣项目运营管理体系与管控(主讲马德斌)1项目开发计划管理与实施(主讲刘广济)2讨论3主要内容项目运营管理体系与管控(主讲马德斌)1项目运营管理体系项目运营管理体系三令六会三级项目开发计划(三级)各专业网络图计划（一级）项目关键节点(12个)(二级)项目主项计划策划和设计网络图计划工程网络图计划营销网络图计划项目开工前主项计划项目开工后主项计划六会：启动会、实施会、开工会、开盘会、入伙会、后评估会三令：筹备令、开发令、开工令计划与六会的关系层级计划名称确定时点(与六会的关系)一级项目关键节点计划(12个)工程开工前的关键节点计划，与项目启动会上正式确定。工程开工后的关键节点计划，在项目开工会上正式确定。二级项目主项计划项目开工前主项计划在项目启动会上正式确定项目开工后主项计划在项目开工会上正式确定三级各专业三级网络图计划策划与设计网络图计划在主项计划确定后一周内完成首次编制，之后月度动态滚动工程网络图计划营销网络图计划六会与三令的关系项目开发阶段六会会议召开时机三令三令签发时机投资决策项目策划————————筹备令策划之前项目策划-概/方案设计项目启动会在项目策划报告通过审批之后，在概方案设计招标之前开发令启动会之后概/方案设计扩/施工图设计项目实施会在方案设计完成(内部报审通过)之后，在扩初/施工图设计招标之前扩/施工图设计基础开工项目开工会在主体施工图和工程量清单编制基本完成之后，在总包招标之前开工令开工会之后基础开工开盘项目开盘会在首批开盘前1个月开盘交楼入伙项目入伙会在项目交楼入伙前45天交楼入伙后项目后评估会在完成首批集中交房3-6个月内六会与三令的关系图开发令下达项目开工会议(指引)项目启动会议(指引)“三级计划”体系序号分类节点角色管理责任人(组织牵头)配合/参与主要用户一级项目关键节点计划12各大节点总部项目运营端口总裁办二级项目开工前主项计划30左右总部设计端口总部投资端口/工程端口/成本端口/营销端口；地区总经理地区总经理总部专业总监项目开工后主项计划30左右地区工程部地区各业务部门三级设计网络图计划概/方总部设计端口地区设计部总部设计端口扩/施地区设计部工程网络图计划模版地区工程部地区工程部总部工程端口营销网络图计划模版地区营销部地区营销部总部营销端口项目开发关键节点1、项目开发计划管理：事前沟通/提醒(项目开发事项、计划编制、会稿等上报开发节点(项目关键节点、二个主项计划)会议审批月度追踪、统计、支援

考核。2、项目运营会议管理：会前准备充分会中检视彻底、会议决议清晰会后落实到位。3、用技术管理人：项目运营管理IT平台(待建)。项目策划评审阶段附：项目开发关键节点(12个)规划及建筑方案内审主体结构封顶开盘“示范区”完工开放方案外部报审批复施工图内部审图工程量清单编制工程开工(含总包签约)竣工备案内部验收与内部交接交楼入住项目计划管理的框架策划阶段投资收益计划会议组织管控维护阶段营销阶段施工阶段设计阶段经营计划关键节点主项节点专项计划部门月度计划里程碑会议(含成果管理)启动会实施会开工会开盘会入伙会总结会运营管理会议公司运营管理月会项目管理月会部门月会项目运营组织、组织绩效考核房地产企业的集团管控以前两种模式为主模式适用范围/所处的阶段总部的功能定位对子公司的管理目标子公司的角色典型案例关键点操作型单一产业的集团管控的起步阶段，进入较少的区域。多项目经营开发；跨区域经营管理的开展。销售额、现金流、成本控制；项目开发能力的提升。项目利润实现中心；业务工程、营销、客服管理环节的操作者。大多数异地扩张的总部-项目公司。运营管控型单一产业的集团管控的高速发展阶段，进入较多区域。集团经营管理(战略布局-资源配置-业务监控服务、决策)利润、现金流；(多)项目经营开发能力的提升。项目利润规划和实现中心；业务全程操作者。龙湖集团战略管控型相关型产业领域；单一产业的集团管控成熟阶段，进入多个区域。新业务模式培育或主导/战略协同。利润；城市公司的经营管理能力(战略布局-资源配置-业务管理)。投资中心、区域战略发展平台。正在向“战略总部-管理区域-操作一线”转型的万科集团；总部-区域的管理关系。财务管控型多种不相关产业的投资运作。投资、监控和买卖各种独立的业务资产。投资回报：投资净收益和资产收益率。利润中心型事业部。GIC等房地产投资基金对房地产投资项目的管理；华润集团-华润置地。关键节点操作型(总部与区域的分工)运营管控型(总部与区域的分工)标杆客户的主要管控“决策点”矩阵1.1立项评审(万科)1.3产品定位决策、项目运营目标评审(中海)1.5概念/方案设计评审(万科/中海/龙湖)1.6营销策划方案含价格1.2项目决策论证(万科/z中海/龙湖)1.4项目启动会成功评审(龙湖)2.1项目关键里程碑节点审批2.2目标成本审批(四个环节)2.3权限外战略采购3.1新公司设计工作3.2战略采购3.3工程例行检查3.4销售风险检查4.1产品品类及标准化研究4.3标准化合同管理4.4工程技术标准研究4.5客户服务标准4.6物业服务标准4.2成本数据库，成本科目统一5.1成本考核5.2供方满意度考核5.3工程检查排名5.4客户端满意度排名5.5信息考核排名5.6资金计划考核排名3+X评审点关键评审点关键审批点直接操作点支持服务点关键考核点项目论证项目策划建筑设计招标管理工程管理销售管理客户服务物业管理运营管理中心挑起整个集团项目运营的重担运营监控型的主要特点目标牵引过程管理重心激励机制1、“集团战略目标——城市公司战略目标”清晰2、城市公司有明确的投资布局意识、方向和策略1、集团总部：投资收益的确定——项目利润决策

运营过程监控——对运营价值的监控2、城市公司：项目全程运作和管理对城市公司的激励兼顾长期发展需要项目三管理三常见三的三三种模三式职能型矩阵型项目公司型类型职责分工项目由部门按照职能展开完成，工程部门负责现场施工。项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体。项目公司成为开发工作的全权或部分负责主体。优点发挥专业化优势；利于知识积累。对项目环境反应迅速，平衡效率与效果。1、提升开发效率；2、清晰的责任。缺点对项目环境的反应较慢，需要高层协调工作多，容易形成决策堆积。员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训。项目执行风险较大。实施条件1、项目数量少，特定区域经营；2、公司高层介入项目协调工作。1、项目数量较多，需要人才共享；2、良好的内部沟通与文化，清晰的考核激励机制。1、跨多个地域经营或客户需求变化；2、多项目管理；3、项目负责人的综合能力要求高/公司管理体系成熟。量化三运营三考核三确保三执行三效率公司三年度三的项三目进三度考三核指三标量三化业务三流程三效率三的量三化考三核集团三对城三市公三司的三项目三进度三年度三考核三的指三标主三要为三“关三键节三点达三成、三关键三节点三调整三率”三，占三公司三年度三平衡三计分三卡9%的权三重。三关键三节点三达成三的考三核中三，“交三房”三节点三控制三最严三，每三延误1天，三扣权三重的5%，且三不保三底；三“取三得施三工许三可证三、示三范区三展示三”节点三控制三次之三，并三给予三一定三激励三，每三提前三或延三后一三天，三增减三权重三的5%；其三它关三键节三点如三延误10天以三上，三每延三迟1天，三扣权三重的5%。集团三在城三市的三各项三业务三流程三中，三制定三了较三细致三的时三间效三率衡三量标三准。三例如三金科三集团三在“三地产ER三P项目三”实三施中三，对一三般的三审批三工作三流程三设置三了通三用的三、严三格的三，细三化至三每个三审批三步骤三的时三间限三制，三审核三、会三签的三审批三时限三为16个工三作小三时，三最终三审批三步骤三的时三限为24各工三作小三时。运营三管理三部门三的职三能定三位部门职责职责说明战略管理1.1收集内外部信息，开展企业战略分析，研究公司发展战略；1.2在公司发展战略构架内，拟制公司战略规划(企业总体战略、业务单元战略、职能战略)、战略实施计划并就公司战略调整提出建议，必要时组织对战略的修订；1.3指导各部门制定职能战略，如人才战略、产品战略、业务战略等，并监督公司和各部门战略规划的实施情况。计划管理2.1负责根据公司发展战略编制3-5年度经营计划；2.2负责编制公司年度经营计划；2.3组织项目计划的编制、修订；对项目计划进行审核；2.4负责按月度或季度对计划的执行情况进行监督检查评价；2.5监督检查部门月度计划以及项目节点计划的完成情况，及时对发现的问题进行协调并提出处理意见；2.6编制公司月度运营简报。运营体系管理3.1负责组织建立健全公司运营管理体系(多个子体系)；3.2组织执行运营流程及规范；3.3负责提出流程管理系统文件、质量管理体系文件的修改要求；3.4负责业务流程管理体系的执行情况的日常检查和监督、提出改进意见；3.5组织定期审核业务流程管理体系，确保体系得以有效运行；3.6负责系统规划公司信息系统和各系统之间的平衡；3.7向管理层提供管流程改善建议。信息管理4.1负责向集团提出公司信息化建设的建议，特别时与运营相关的业务系统；4.2负责向集团提出专业软件系统的改善要求；4.3负责向集团提供软件供方。其它各地区公司应根据部门人员的能力现状，逐步承担更多的运营管理职责。经营三目标-指标三结构开发三节点经营三类财务三类销售三类现金三类销售三面积销售三金额回款三金额结算三面积结算三金额主营三业务三收入主营三业务三成本毛利三率净利三润净利三率存货三周转三率资产三负债三率净资三产利三润率施工三面积新开三工面三积竣工三面积拆迁三面积经营三活动三净流三量筹资三活动三净流三量投资三活动三净流三量总净三现金三流其中三：开三发成三本合三计其中三：新三增贷三款合三计现金三及银三行存三款年三初余三额现三金及三银行三存款三期末三金额年度三经营三计划三的编三制基三本步三骤(参考)发展三战略集团三下达三经营三目标对比三目标三差距市场三分析新项三目拓三展计三划①目三标下三达②项三目盘三点③对三比差三距④分三析调三整⑤经三营目三标、三计划三定稿现有三项目三盘点财务三预算三分析现有三项目三调整经营三计划三审批项目三计划三管理三对绩三效管三理的三支撑绩效三管理三的三三个新三观念1、管三控工三具三共三同目三标误区三：绩三效管三理机三制是三领导三者管三理和三控制三员工三的手三段和三工具三。正确三：绩三效管三理关三系到三每个三员工三的利三益，三是组三织员三工全三员的三责任三和需三求。2、量三化、三绝对三精确三导向三明确三，可三衡量误区三：用三绝对三科学三、客三观、三量化三的方三式衡三量个三人绩三效。正确三：绩三效管三理是三基于三组织三目标三方向三牵引三的动三态管三理过三程，三过程三中的三沟通三和改三进比三结果三的精三确性三更有三价值。3、个三人绩三效三组织三绩效误区三：工三作量三、产三值是三衡量三个人三绩效三的标三准。正确三：衡三量个三人绩三效关三键看三其产三出对三组织三的价三值大三小，三看个三人对三整个三组织三短期三业绩三和长三期成三长的三贡献三。计划三管理三三大三难题编制难调整难考核难现状：·集团计划实际管控与计划系统的应用逐步形成了“两张皮”·绩效管理与计划管理对于分公司的管控形成了“两个山头”·对于计划管控的职能明显弱化，与集团战略定位有较大差距解决三思路三：计三划与三绩效三联动总控计划绩效评分项目三考核部门三考核员工三考核城市三公司三作为三“利三润中三心”三分享三收益三的年三终奖三金城市三公司三年终三奖金三总额=本公三司调整三后的三本年三度净三利润*计三提系三数(1三0%三)*(1-风险三系数)1、调三整后三的净三利润2、风三险系三数：由风三险管三控中三心制三定风三险事三件评三级标三准和三系数三确定三的规三则3、发三放规三则：①城三市公三司必三须要三在实三现总三部要三求的三现金三净流三量和三账目三利润三指标三的情况下三，才三能分三享收三益；②每三年度三只发三放应三发年三度奖三金总三额的80三%，其三余20三%在结三算后三发放三。4、新三公司三：新成三立的三公司三，成三立未三满一三年内三，当三年如三无项三目结三算，三可在三新公三司全三体12月份三岗位三薪金三总额X倍以三内计三提年三终奖三金。如成三立慢三一年三是，三仍位三实现三项目三开盘三，此三后不三得按三照以三上计三提任三何奖三金。内部利息考核三激励非承三诺性收三入可预三见收入①基三于项三目提三成的三激励三；适三用于三少项三目，三暂不三以利三润和三投资三回报三的城三市型三和关三键点三操作三型的三母子三公司②基三于公三司利三润提三成的三激励三：适三用于三运营三监控三型集三团，三或对三经营三层有三项目三利润三回报三要求三的公三司③基三于公三司利三润和三投资三回报三率提三成的三激励三：适三用于三战略三管控三型集三团，三或对三经营三层有三投资三回报三要求三的公三司年终奖金绩效工作固定工资常规三的绩三效考三核(略)“年终三奖金”与开三发节三点关三联基于三项目三提出三的案三例：三“以三销售三收入三和内三部收三益率三为核三心指三标，三通过三过程三奖励三提高三激励三和引三导效三果”项目进度奖金项目结利奖金奖金三总量发放三方式奖金三总量方法三方式预期三项目三销售三额的5-三8‰超过8%项目三内部三收益三率以三上的三项目三利润三的5-三8%取得三项目三开工三证+0平面主体三封顶80三%销售三完成项目三全面三结算1.仅从“投资收益”考核2.内部收益率指标计算困难15三%20三%25三%40三%取得三项目三开工三证+0平面主体三封顶80三%销售三完成项目三全面三结算项目三奖金三发放三思路(某关三键点三操作三型案三例)项目三节点三奖提三取作三为年三终奖三的来三源项目三节点三奖基三数=项目三奖金三预提三总额三*阶三段提三取比三例(X三)*三50三%*节点三完成三系数(Y三)阶段提取比例(X)方案报批10%总体规划方案报批，并取得政府部门的方案批复开工15%取得国有土地使用证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证(满足融资要求)、工程正式开工开盘25%售楼处、示范区、样板房通过总部营销策划部、设计管理部的联合验收并按计划开放；按计划获得预售许可证，且在计划时间正式开盘销售主体结构封顶30%按规划报建时划分的开发范围，每期开发范围内最后一栋单体主体按计划时间封顶(限高层)交付20%交房率达到95%注：开工、开盘节点，如遇跨年，可根据在第一个开工/开盘节点发放30%该阶段节点奖，在最后一个开工/开盘节点发放70%该阶段节点奖节点完成系数(Y)设Y=延迟天数，则Y=1/(1+Y/30)；延迟天数达30天以上，节点奖取消。成本三与计三划的三联动->动态三资金三计划项目目标成本项目动态成本项目计划编制项目计划调整合约规划工作项付款计划已签合同1工作项1时间变化付款计划付款计划合约规划2工作项2时间变化关联三工作三项触发三调整三通知触发三调整三通知项目动态现金流项目销售回款预算项目三收益三的PD三CA闭环三管理项目三运营动作决策三改进(影响三收益三部分基准三版收三益指三标月度(季度)项目三收益三回顾项目三运营三动作(影响三收益三部分)APDC项目三运营三管理三的分三工集团地区三公司项目三公司管理三部门(机构)职能●制定三制度●知识三管理三和资三源共三享●投资三决策●集团三关键三节点三管控●阶段三性成三果管三控●项目三预案三的审三核与三控制●项目三进度三计划三的审三核与三控制●项目三目标三成本三的审三核与三控制●项目三质量三与阶三段性三成果三的审三核与三控制●项目三投资三收益三监控三与应三付●以计三划和三成果三为导三向，三完成三各自三的工三作●项目三职责三负责三人、三项目三专员三在项三目接三受项三目负三责人三的领三导职能三定位三策略三：■将项三目经三营活三动中三心放三在地三区公三司■项目三层面三决策三权通三过PM三O体系三下放三到地三区公三司■新成三立公三司管三控层三级适三当上三升■对所三有项三目的三管控三要点三、标三准及三方法三不变三。运营中心PMO项目团队职能三型运三营管三理顺三畅的三原因■良好三的团三队协三同文三化■产品三标准三化程三度高■开发三经验三足，三管理三体系三和运三作流三程成三熟度三高■新公三司的三业务三骨干三有成三熟的三城市三公司三派出——文化三认同三、熟三悉产三品和三项目三运作三模式大多数职能型运作的房地产企业难以具备以上四个条件，尤其是高速扩张下人力资源被稀释，难以保证“文化上的协同，对产品和运作模式的熟悉”项目三开发三计划三管理三与实三施(主讲三刘广三济)2引子三：从三一份三项目三全景三计划三开始引子三：从三一份三项目三主项三计划三开始全景三计划三的主三要特三点：精细三化1、涵三盖全三生命三周期2、基三于WB三S(主项三计划)工具三编制3、精三细化三思维三、完三整罗三列4、工三程部三分计三划按三标段三分别三重复三构建5、工三程部三分细三化到三子分三部项三目计划三的使三用场三景决三定了三计划三的构三成及三细化三程度①项三目启三动②工三作推三进③开三会回三顾④完三成总三结这个三项目三究竟三什么三时候三该干三完，三能给三我项三目创三造多三少价三值？我这三个工三作究三竟在三什么三时候三完成三？会三不会三影响三其他三部门三的工三作这个三项目三的工三作干三的究三竟怎三么样三？有三没有三风险三？快三点、三慢点三会怎三么样三？这个三项目三干完三了，三我们三的目三标达三到没三有？三如何三考核三？目标三下达①经三营计三划三②现三金流③管三控内三容执行三承诺①承三诺什三么三②哪三个层三面协三同三③三业务三的灵三活性过程三监控①回三顾什三么②关三注哪三些风三险评价三考核①考三核谁三？三②什三么时三候考三核三③考三核依三据项目开发计划管理涉及项目计划的规划、组织、实施、检查&监控、考核等几大环节全景三计划三应该三作为三新华三字典三使用优点：①细分至岗位或工作小组，可满足一线的协同需要；②任务关联关系紧密，项目经理最理想的计划排程模拟工具；③是企业日常业务工作的新华字典和工作指引工具书缺点：①不匹配管控要求(目标设定、上级监控、考核)②细化程度无统一标准，难以得到所有项目经理的认可。//项目经理的专业能力、项目管理能力。③实际使用中逐步明确。④触一发而动全身，与项目管理实操不符。项目三全景三计划三用法三：全景三计划三是新三华字三典，三用于三查缺三补漏三防止三漏项三，但三是不三能直三接用三于计三划过三程的PD三CA循环三，不三具有三可执三行性三。以分三级计三划管三理作三为工三具实三现全三景计三划集团三领导项目三经理项目三职能三经理现场三工程三师生存关联关联集团关键节点计划项目主项计划模版项目主项计划专项计划模版专项计划楼栋施工计划模版楼栋施工计划部门月度工作计划个人月度工作计划四个三级别三计划三的目三标★集团三领导三关注★集团三统一三定义★监控三项目三主项三计划三的里三程碑三事件★项目三经理三负责★项目三全生三命周三期、三覆盖三各专三业的三工作三计划★各职三能部三门的三协同三工作★项目三职能三负责三人关三注★主项三计划三的按三专业三口进三一步三细化★工程三、配三套、三报建三、设三计、三营销三等专三项岗位三间、三流程三图的三协同★现场三工程三师负三责★工程三类各三项计三划细三化到三单体三楼栋形象三进度三展示三：“三涂灰三法”集团三关键三节点三计划项目三主项三计划专项三计划楼栋三施工三计划1、关三键节三点管三“经三营”三实现2、主三项计三划管三“任三务”三目标3、专三项计三划管三“过三程”三操作传统三的关三键节三点计三划关三注项三目的三“进三度”立项科研取得项目项目三定位规划三方案初步三设计单体三立项总包/开工三监理预售三条件封顶集中三入住开盘结案项目三获取项目三策划方案三设计施工三图设三计扩初三开工项目三开发与建三设产品三交付项目三销售部分三企业三在关三键节三点中三加入三了对三“促三进销三售”三的管三理点企业三在关三键节三点中三按照三“管三理”三需求三加入关注三点◎1、取三得土三地《中标三通知三书》◎2、签三订《土地三出让三合同》◎3、办三理《国有三土地三使用三证》◎4、节三能专三篇审三批◎5、办三理项三目立三项◎6、办三理《建设三用地三规划三许可三证》◎7、规三划方三案审三批◎8、土三地出三让合三同变三更◎9、办三理建三设计三划◎10、办三理《建设三工程三规划三许可三证》◎11、施三工、三监理三单位三招标◎12、办三理《建筑三工程三施工三许可三证》◎13、目三标成三本确三定◎14、产三品定三位、三概念三设计◎15、规三划方三案设三计◎16、施三工报三建图三完成◎17、部三品研三究◎18、全三套施三工图三外审◎19、土三方工三程◎20、主三体结三构施三工◎21、外三立面三装修◎22、景三观园三林工三程◎23、销三售示三范工三程验三收◎24、办三理《预售三许可三证》◎25、开三盘◎26、办三理《竣工三备案三表》◎27、内三部专三项模三拟验三收◎28、集三中交三付关键三节点三中加三入了三“收三益控三制点三”关键三节点三分析1—三—项目三策划（一三）项三目策三划评三审通三过(筹备——策划三报告三评审三通过)1、目前存在的主要问题1）专业三工具三开发三尚未三全部三完成三，造三成项三目策三划基三本等三于产三品策三划，三而不三是商三业计三划的三现象三与问三题2）沟通三不充三分，三未充三分进三行信三息、三资源三的整三合(集团三市场三策划/成本三资源三、投三资战三略衔三接、三地区三对市三场的三看法三等)，导三致评三审往三往出三现重三大修三改意三见或三地区三认可三程度三不高3）前置三性不三够，三形成三基础三意见三之后三，由三于牵三涉面三广、三跨度三大，三组织三会议三相对三困难三。2、实现的目标或指导思想/原则1）目标三：百三分之三百实三现有三价值三策划三，并三按绝三对工三期完三成。2）指导三思想/原则三：衔三接投三资战三略，三通过三项目三策划三力挖三掘并三创造三更大三的项三目价三值，三形成三项目三开发三完整三的商三业计三划，三并指三导项三目开三发。关键三节点三分析1三——项目三策划(续)3、提高项目策划能力的具体实施方法/措施1）项目三策划三工作三尽量三合理三前置(两证三获取三之后三再做三微调)，并三要求三各相三关单三位按三最新三项目三策划三模块三，各三部门三按时三间要三求各三司其三职地三完成三各附三件中三的准三备。2）高度三开放三，听三取市三场及三外部三专家三的意三见，三必须三做3各以三上的三开发三策划三的利三弊分三析供三相关三部门三谈论三。3）保证三策划三过程三在充三分的三调研三、沟三通基三础上三集思三广益三。4）完善三决策三基础三资料三，优三化决三策体三系(方法<目标三与策三略的三一致三性、三协调三性>、时三间<1三5天>、决三策人三员<项目三总、三总经三理、三董事三长、三项目三策划三评审三小组三最后三决策>)。4、管理使用的相关工具工具名称使用目的操作简述筹备令模版项目启动按指引进行策划报告模版规范化按策划要项完成分析并形成策划结论标准工期(标尺)计划进取、合理参照本标尺进行开发计划编制关键三节点三分析2—三—工程三量清三单（五三）三工程三量清三单编三制(施工三图内三部审三图通三过——工程三量清三单编三制完三成)1、目前存在的主要问题1）工程三量清三单编三制未三成为三法定三工作三节点三，没三有预三留工三作时三间，三上下三重视三不够三，基三本没三有专三业能三力进三行编三制。2）工程三量编三制后三，缺三乏上三下共三识，三因此三很难三使施三工单三位真三正认三可，三导致三双方三差距三较大三，有三形同三虚设三的现三象。3）招投三标存三在心三中无三数、三未知三成本三控制三的关三键和三重点三，并三未能三实现三成本三控制三目标三。2、实现的目标或指导思想/原则1）目标三：估三价偏三差率三在3%以下三，并三在绝三对工三期内三完成三工作三。2）指导三思想/原则三：工三程量三清单三编制三成为三法定三节点三，组三织专三业部三门给三予落三实到三位，三做到三成本三、工三程量三上下三心中三有数三，统三一认三知，三并落三实到三行动三中。关键三节点三分析2三——工程三量清三单(续)3、提高项目策划能力的具体实施方法/措施1）列入三集团三管控三的工三作重三点。2）在设三计管三理中三由地三区和三策略三估价三公司三介入三进行三控制(设计三合同三事先三约定)。3）重新三梳理三成本三合约三垂直三管理三的定三义及三方法三，真三正使三地区三成本三合约三部成三为集三团成三本合三约的三前店三，总三部成三本合三约管三理部三成为三管理三与支三援服三务中三心。4）实施三分类三管理三的方三法：三即超三大型三项目三三位三一体三由外三部、三地区三、总三部联三合编三制，三总部三牵头三；大三中型三项目三总部三为主三、地三区配三合；三小型三项目三地区三编制三、集三团审三查。4、管理使用的相关工具工具名称使用目的操作简述工程量计价规范标准化/规范化按规范原则施工图会审表模版规范化按模版说明使用关键三节点三分析3—三—开盘（八三）三开盘(“示三范区三”完三工——开盘)1、目前存在的主要问题1）开盘三前的三部分三条件三不充三分或三支撑三提升三价值三的卖三点效三果不三突出三，影三响价三值提三升或三去化三。2）目前三各部三门对三营销三更多三的是三被动三支持三，未三达到三众星三捧月三的层三次。3）定价三技巧三不够三。2、实现的目标或指导思想/原则1）目标三：达三到预三售开三盘销三售目三标，三并在三绝对三工期三内实三现开三盘。2）指导三思想/原则三：围三绕销三售，三聚焦三开盘三，共三同配三合高三质量三完成三工作三，实现三销售三目标三。关键三节点三分析3三——开盘(续)3、提高项目策划能力的具体实施方法/措施1）实施三开盘三百日三前动三态管三理原三则，三由地三区营三销部三列出三开盘三前上三游或三相关三部门三需完三成或三支持三的事三项清三单及三质量三标准三，并三由明三确进三入倒三计时三的百三日管三理，三每周三检查三一次三进度三，如三落后三由地三区总三负责三协调三解决(集团三产研三部需三接受三总部三的协三调)。2）按开三盘会三指引三，组三织开三好开三盘会三，开三盘前三全面三检视三并形三成会三议要三求，三落实三会议三成果三文件三。4、管理使用的相关工具工具名称使用目的操作简述开盘会会议指引检视按指引进行工作检视及决议相关事项百日工作计划清单检视开盘前100天工作内容，每周检视关键三节点——怎么三做(怎么三管)？关键节点目标下达关键节点计划编制关键节点计划监督与控制关键节点计划调整时间△项目拓展(拿地前)△项目启动(拿地后)每年初△项目开始时(拿地后)△项目方案后(开工前)制定定期(按月)的执行情况回顾与未来风险预警△年度/半年度经营计划修订；△项目延误时由主项工作推进情况触发职责运营部总编制，需要高层批准项目总经理高层批准项目负责人反馈通过会议/报告等手段控制高层决策或者审批依据△年度或2-3你啊经营目标△项目当前进度△资金供需△项目现实情况△资金供需△公司经营目标△项目当前进度△项目既定进度目标△项目当前进度△公司经营目标△市场形势△资金供需问题/难点集团下达的目标，公司级、项目级达成难度极大△职责不清，制度不明，没有强制约束△上下博弈(集团VS公司；公司VS项目)只报当前进度，不预断风险与趋势。只有自上而下的调整机制，很少没有依据项目实际进行调整的机制。PDCA关键三节点三总结三：管什么如何管怎么操作管核心竞争力管收益管进度难点分析用工具找措施定目标PDCA龙湖三主项三计划三案例主项三计划是项三目开三发计三划管三理的三主要三对象三，是进度三基准定义三：是项三目开三发过三程中三所有三工作三任务三的“三目标三”计三划，三它是三项目关键三节点三计划三的进三一步三深化三和细三化。三涵盖三项目三开发三的全三生命三周期，三由项三目开三发参三与各三方的三工作三任务三构成三，是三公司三进行三项目开发三进度三“规三划、三组织三、实三施、三监督三、控三制、三考核三”的三进度三基准三。构成三：集团三关注三和控三制的三重点三事项三工作城市三公司三或项三目总三经理三关注三的项三目工三作需要三多单三位协三同完三成的三工作三项需要三进行三工作三质量三控制三的工三作项(成果)意义三：目标三明确三、责三任明三确，三符合SM三AR三T原则协同三、工三作界三面、三效率三提升经营三支撑三、知三识沉三淀、三管理三工具三标准三化主项三计划三反馈/检查三的主三要做三法督办/检查三记录三：计划三的督三办、三检查三，有三督办三组织三部门三按照三上表三中的三检查三时间三组织三进行三工作三检查三，并三形成《督办/检查三记录》，列三明计三划的三执行三情况三，应三包括三但不三局限三于一三下内三容：——计划三执行三效果三综合三评估三；——为达三到计三划情三况的三原因三分析三；——计划三延迟三或变三更的三纠正三措施三；——计划三执行三和关三联部三门、三责任三人。反馈/检查三的目三标：为了三收集三信息三，了三解项三目进三展更重三要的三是：横向三协调三，预三测风三险，协调三资源三，为三项目三解决三问题管好三主项三计划三的“三前置三”要三求是三模版三的合三理性模版确定计划编制计划考核计划变更计划执行检查评价计划三模版三没有三共识重监三控轻三反馈计划三定义三导向三不清不准三变更三只准三自上三而下主项三计划三工作三内容三确定三需遵三循行三业特三点项目三开发三运营项目三获取项目三策划项目三设计工程三管理营销三管理产品三交付规划三要点三输入概念三规划三设计方案三设计扩初三设计施工三图设三计景观三设计设计三要点三输入设计三任务三书方案三设计三招标方案三设计三深化方案三评审方案三成本三测算工程成本营销采购拓展设计项目三全价三值链三：纵向三到岗横向三到边公司三职能三纵深:基于WB三S分解三“精三细化三”，三先构三建全三景节三点项目设计景观设计施工图设计扩初设计概念方案设计方案沟通方案比选发出招标意向资格审查概念设计任务书概念方案招标概念中标方案评审会方案设计深化方案成本测算方案评审上会项目三开发三任务三识别任务三细化精细三化挑选三的基三本原三则应三该体三现企三业管三理基三本诉三求企业运营管理重点关键三节点管理三精细三化业务三难点进度三瓶颈多部三门协三同重大三费用构建三主项三计划三最好三的方三法：历史三项目三法建议：1、5-10个项目：“50-80”个主项计划；2、1-3个项目：“<150”个主项计划。将工三作项三完成三标志三物作三为“知识三财务”进三行沉三淀，三进行“强三”管三理A类：三以政三府部三门、三外部三单位三所签三发的文件作为三“阶三段性三成果三”，三并以三此文三件的三签发三时间三作为三“确三认完三成时三间依三据”三的。B类：三需要三集团/城市三公司三内部三审批三的阶段三性成三果文三件，且三不以三现场三形象三进度三作为三节点三完成三标志三的。三上述三阶段三性成三果文三件包三括但三不限三于：三各类三的报三告、三方案三、会三议纪三要、三审批三表、三计划三、策三划书三等。C类：三以现场三形象三进度作为三节点三完成三标志三，并三采用《节点三完成三情况三确认三单》或《开工三令》作为三阶段三性成三果的三。主项三计划三总结是什么？如何管？怎么建？是项三目目三标任三务，三是进三度基三准，三是管三理主三线，三关注三协同做好三检查三、反三馈、三协同三、风三险预三测。选好三工作三项；三界定三完成三标志三。地产三企业三常见三的专三项计三划项目三现金三计划人力三资源三配置公司三年度三经营三目标项目三发展三计划3~三5年战三略营销三推广三计划施工三进度三控制三计划报建三计划配套三工程三计划承建三商、三材料三进场三计划承建三商、三材料三分判三计划用图三、样三板确三认计三划出图三、样三板封三样计三划售楼三卖场三计划各专三业部三门计三划需要三的其三它计三划(如：三精装三修)一级三计划二级三计划三级三计划各企业普通表示专项计划没有意义专项三计划三辨析“专三项计三划”三是为三完成三某一三方面三、某三一工三作项三、某三一组三工作三项的三工作三内容三而设三定的三细化三工作三推进三计划三，它三主要三由项三目的三职能三负责三人推三进。三根据三目前三的了三解来三看项三目的三专项三计划三一般三有三三大类三：一类三是按三项目三职能三划分三的，三便于三项目三职能三负责三人更三好地三完成三本职三能工三作，三而将三主项三计划三当中三工作三项分三解到三职能三下各三小组三或各三岗位三的计三划，三称为三项目三职能三专项三计划三，如三“设三计专三项计三划、三营销三专项三计划三、报三建专三项计三划、三招投三标专三项计三划、三工程三施工三计划三”等一类三是为三“需三要项三目各三职能三、公三司纵三向、三横向三密切三协作三才能三成功三完成三的、三失败三成本三很高三、对三经营三目标三达成三直接三影响三的工三作项三”制三定的三更明三细的三专项三计划三，如三“开三盘计三划、三交房三计划三”，三主要三目标三是站三在公三司层三面为三实现三特别三重要三的工三作任三务需三要短三时间三内重三点突三破的三工作三任务三。一类三是对三风险三大、三难度三大(受政三府部三门控三制的三、组三织内三部不三易主三控的)、或三责任三人能三力不三足的三某一三工作三项制三定的三更明三细的三进度三计划三，如三“施三工许三可证三办理三专项三计划三；预三售许三可办三理专三项计三划、三方案三设计三专项三计划三”。按项三目职三能划三分的影响三经营三目标三达成风险三大难三度大三工作类型1：职三能级三的专三项计三划定位困惑1、专三项计三划是三主项三计划三的再三次分三解；2、是三用于三形成三各专三业部三门工三作的三指导三性模三版；3、专三项计三划是三职能三线关三注内三容；1、专三项计三划细三致到三什么三程度三？与三主项三计划三如何三区分三？2、专三项计三划细三致之三后难三于明三确长三期工三作时三间规三划？3、专三项计三划的三编制三以部三门为三视角三还是三以协三同为三视角三？4、专三项计三划的三执行三主体三在职三能部三门，三公司三的计三划经三理(专员)是否三关注三了？类型2：营三销专三项计三划举例三：工三程专三项计三划“喇三叭状三”的三专项三计划完成三扩初三设计三审核详规三批复初步三审查三专家三评审三会人防三设计三条件人防三设计三文件三及图三纸扩初三方案三初审三及修三改工程三地址三勘查三报告初步三设计三文件三及图三纸项目三概算(2份)以关三键事三项为三视角三编制三的专三项计三划特定三工作三完成三标志三主项三任务三完成心得：1、以任务完成为目标2、以职能经理工作经验的宝贵沉淀3、实现“滚动”编制4、对有现实的指导意义哪些三任务三做专三项计三划更三合适①影三响经三营指三标达三成的三专项三：◆开盘三计划三（强三调多三部门三协同三）◆交房三计划三（强三调多三部门三协同三）②跨三层级三、跨三部门三密切三协同三：◆报批三报建◆示范三区设三计及三施工三计划部门三月度三计划三分析项目三开发三直接三部门三月度三工作三计划三包含三于以三下几三个部三分：1）、三有本三部门三负责三的项三目主三项计三划工三作项(本月三内)；2）、三由本三部门三负责三的专三项计三划工三作项三；3）、三公司三会议三决议三应该三由本三部门三完成三的工三作；4）、三本部三门日三常其三他工三作项三。部门三计划三“承三接”三开发三计划三的原三理项目三开发三计划部门三月度三计划前提口径关键三节点三计划主项三计划专项三计划1、工三作项三都要三责任三人、三责任三部门2、工三作项三都要三有计三划开三始时三间3、每三个工三作项三都要三有计三划完三成时三间1、所三有未三完成三工作2、所三有计三划完三成的三工作3、所三有计三划开三始的三工作计划三经理三的枢三纽定三位时间三轴(月度三单位)落实三部门三计划三的作三用将项三目计三划分三解到三各部三门月三度计三划，三确保三部门三目标三与项三目目三标一三致，三有效支撑项目三开发三计划三落实计划三经理三有权三无法三用，三或者责权三不对三等的境三况，三缓解三工作三难开三展的三问题能够三及时三、真三实的三反馈三工作三情况三，避三免报喜三不报三忧。副三产品三：解三决了三部门三计划三难于三及时三收上三来的三问题对于三各业三务部三门绩三效的三考评三，也三有了三相对量化的数三据承诺责权真实绩效四要三素促三进项三目计三划落三地责权三：公司三对计三划经三理授三权；能力：对三项目三开发三过程三的全三程把三握，三是业三务性三的人三才审视三：计划三经理三对专三业部三门月三度计三划编三制进三行检三查，三确保三各部三门计三划吻三合项三目开三发计三划的三要求三；核实三：计划三经理三在各三部门三完成三自我三评估后三，对三各部三门计三划反三馈进行三核实三，确三保真三实反馈三项目三推进三的情三况。制度：明三确专三业部三门绩效考三评以三系统三数据三作为重要三参考三；部门三自评三：月末三对计三划达三成情三况进三行自三我评三分；计划三经理三评分三：对各三业务三部门三涉及三项目三计划三部分三进行三评分三；会议三总评三分：在“三计划三型”三运营三管理三会议三上由三经营三管理三团队三评分三为准三。自动三化：通三过系三统辅三助将应该三完成三工作三列入三各部三门，作为三部门三月度三计划三编制三主要三依据三；协助三检查三：系统三辅助三计划三经理三快速三检查三，防三止遗三漏；协助三核实三：系统三辅助三计划三经理三快速三核实三项目三计划三执行三反馈三真实三性；流程三合规三：系统三强制三流程三确保三月度三计划三合规三，并三用权三限保三证私三密性三。计划经理信息系统绩效考核计划机制数据三模型总控计划个人月度绩效项目月度绩效部门月度绩效绩效评分部门三评分三方法进度三分（50三%）:--项目三计划三部分三：项三目总+运营三专员--其它三工作三：成三果使三用部三门负三责人+运营三专员质量三分（50三%）：--项目三计划三部分三：项三目总三；--其它三工作三：成三果使三用部三门负三责人三；--工程三施工三质量三：集三团工三程部三打分部门三月度三计划三总结

专职计划经理跟踪项目计划，并负责计划的协同能有效促进计划运营的有效落地。

在过程中由计划经理进行“审视”部门计划的编制情况，并核实“部门计划执行情况，能确保部门”承诺“项目计划”。

构建联动的“项目月度绩效”+“部门月度绩效”能够有效推动计划的推进。但要注意其对管理能力的要求。人机制绩效基于三运营三决策三的需三要规三划会三议PMO预案决策会(拿地前)PMO项目启动会(取得土地15日内)阶段成果审查会(各项目阶段：含项目总结会)PMO关键决策会(根据需要)半年总结会(6月15日/12月15日)PMO月度运营会（每月头３个工作日）项目周例会(每周五)1234567项目三启动三“锁三定”三项目三经营三目标市场三定位产品三定位风险三显化三价值三挖掘体验三区选三址定三位成本三测算一二三级计三划项目成功标尺(产品成功、管理成功)项目三启动三会指三引1、启三动会三是通三过多三次会三议、三短时三间、三高强三度、三高效三率、三群策三群力三完成三度对三项目三第一三次也三是最三重要三的一三次决三策，三实现三项目三高周三转。2、项三目启三动会三的“三逻辑三图”投资三测算按照三项目三运营三的里三程碑三节点三规划三会议项目三启动三会①方三案设三计招三标前②开三发令③二三级计三划(前段)④集三团项三目运三营负三责⑤集三团总三裁项目三开工三会①总三包招三标之三前②开三工令③总三包及三主要三分包④地三区项三目运三营负三责⑤集三团工三程副三总项目三入伙三会①首三批入三伙前45天②质三量评三价和三整改③危三机预三案④地三区项三目运三营负三责⑤集三团营三销副三总项目三实施三会①方三案报三审通三过后②向三地区三公司三交底③二三级计三划(后段)④集三团项三目运三营负三责⑤集三团总三裁项目三开盘三会①首三批开三盘前1个月②产三品及三示范三区检三视③价三格策三略④地三区项三目运三营负三责⑤集三团营三销副三总项目三后评三估①首三批交三房6个月三内②项三目后三评估三报告③集三团项三目运三营负三责④集三团总三裁1234566会具三体内三容剖三析会前准备会议议程会后跟踪会议三牵头三人对三上会三资料三的完三备性三和质三量把三关，三横向三对资三料进三行意三见会三稿：·集团三主责三部门三准备三的资三料；·集团三关联三部门三准备三的资三料；·地区三公司三主责三部门三准备三的资三料强调三合规三性：·会议三决议三的单三个事三项使三用固三化流三程审三批固化三会议三议程三：·阶段三成果三回顾三与检三视(反馈)·投资三收益三检视·下阶三段工三作安三排及三计划三布置·需花三钱的三事项三决策三及费三用计三划·经验三总结三与知三识沉三淀交三流——管理三工具三标准三化6会管三理的三主要三目标成果三质量收益三监控工作三系统三性管理三标准三化创造三价值强化三阶段三性成三果管三理，三并在三此基三础上三推动三集团三知识三沉淀三，流三程优三化；结合三新的三成本三形势三，新三的销三售形三势，三对销三售额三、内三部考三核核三销货三成本三、总三成本三、毛三利润三、毛三利率三、净三利润三、净三利率三等盈