服装品牌市场调研报告

服装市场调查汇报调查内容：美特斯邦威,歌莉亚，only，zara,H&M,uniqlo调查时间：.3.27调查人：韩文静 1.研究内容2.美特斯邦威品牌调研分析2.12.22.3本章小结3歌莉娅品牌调研分析3.13.23.3本章小结4.Only女装品牌调研分析4.14.24.3本章小结5.Zara品牌调研分析5.15.25.3本章小结6.H&M品牌调研分析6.16.26.3本章小结7.Uniqlo品牌调研分析7.17.27.3本章小结8.结论8.18.2研究内容本文调查分析了美特斯邦威,歌莉亚，only，zara,H&M,uniqlo六大衣饰品牌往年销售数据和本身经营管理模式。这次调查六个品牌都是面对20－35岁城市年轻人，价位通常都在200~800左右（皮衣，皮草除外）。我们分别对着六个品牌进行了调查。2.美特斯邦威品牌调研分析2.1美特斯邦威集团介绍美特斯邦威集团企业始建于1993年，企业以生产外包、直营销售与特许加盟相结合经营模式，经过强化品牌建设与推广、产品自主设计与开发、营销网络建设和供给链管理，组织旗下品牌时尚休闲衣饰产品设计、生产和销售。企业旗下“Meter/bonwe”和“ME&CITY’，两个品牌产品主要分为毛衫、圆领针织T恤、褛类、羽绒服、水洗裤、茄克、牛仔裤、针织茄克、配饰、衬衫等。“美特斯邦威”是集团自主创建本土休闲服品牌。“美”:漂亮，时尚;“特”:独特，个性;“斯”:在这里，专心、专注;“邦”:国邦、故邦;“威”，威风。“美特斯邦威”代表为消费者提供个性时尚产品，立志成为中国休闲服市场领导品牌，扬国邦之威、故邦之威。1995年4月22日，第一家“美特斯邦威”专卖店开设于浙江省温州市，至实现全系统零售额突破40亿元，创造了业界发展奇迹。至底店铺己达成2，698家，拥有美特斯邦威上海、温州、北京、杭州、重庆、成都、广州、沈阳、西安、天津、济南、昆明、福州、哈尔滨、宁波、南昌、中山17家分企业，成为中国休闲衣饰行业龙头企业。美邦品牌元素诠释：美特斯邦威诠释品牌定义漂亮独特在此，弘扬国邦之威品牌定位年轻活力领导品牌，流行时尚广告语不走寻常路品牌价值基本价值:休闲，贴近中国年轻一代动态价值:活力，个性时尚品牌个性个性一不走寻常路路口号一一我，你时尚顾问问目标消费群18一25岁中国年轻一代2.2至企业主要业务经营及发展改变情况a、三年间企业经营情况企业营业收入能够分为主营业务收入和其余业务收入。其中，主营业务收入主要是销售休闲系列衣饰产生收入，其余业务收入主要是代供给商检测商品质量而产生检测费收入。详细营业收入组成列示以下：图表-9月企业营业收入组成表单位：万元1-9月、、，企业营业收入分别为307,978.38万元、447,367.99万元、315,651.68万元。企业营业收入较增加131,716.31万元，增幅为41.73%；因为企业主营业务收入占营业收入总计保持在99%以上，所以企业营业收入增加主要受主营业务收入增加影响。年1-9月企业主营业务收入较年1-9月增加了43,913万元，增加率为7.69%，其中直营店营业收入增加了43,196.85万元，增幅为49.12%，加盟店营业收入降低了21,283.62万元，增幅为-10.81%。详细而言，产品销售量增加了51.41万件，增幅为1.11%；产品加权平均售价增加4元/件，增幅为6.5%。年度企业主营业务收入较年度增加了131,467.27万元，增加率为41.71%，其中直营店营业收入增加了37,344.76万元，增幅为35.33%，加盟店营业收入增加了94,122.51万元，增幅为44.93%。详细而言，产品销售量增加了674.51万件，增幅为12.65%；产品加权平均售价增加15.25元/件，增幅为25.80%。年度企业主营业务收入较年度增加了117,234.51万元，增加率为59.22%，其中直营店营业收入增加了46,171.08万元，增幅为77.55%，加盟店营业收入增加了71,063.43万元，增幅为51.34%。详细而言，产品销售量增加了1,464.65万件，增幅为37.88%；产品加权平均售价增加了7.93元/件，增幅为15.48%。至年9月，销售收入增加主要原因：企业致力于品牌推广和市场营销，加强营销网络建设，经过引领年轻、活力、时尚设计格调愈加主动主动地满足目标消费者需求，营运业绩得以显著提升。详细而言：1）企业重视销售渠道建设，营销网络不停扩大，截至年12月31日、年12月31日和年12月31日，店铺数量分别为2,698、2,1062）经过优化设计团体，加强本身设计力量，加大产品开发力度，满足消费者需求，企业于年度正式推出ME&CITY品牌，形成了Meters/bonwe和ME&CITY两大系列品牌，年度上市商品款数较年度增加800多款，年度上市商品款数较年度增加283款，产品线延长、时尚度提升和消费者选择面增加，赢得了市场初步认可，拉升了销售业绩；3）企业于年起开始对加盟商实施订货会制度，变过去以产定销为以销定产，产品运作由推进式变为拉动式，产品更加适销对路，而且有效控制了库存水平，提升了资金使用效率；4）企业加大品牌营销与宣传力度，于年开始同时使用周杰伦、潘玮柏及张韶涵三位形象代言人，年8月28日，企业酝酿多年ME&CITY品牌正式推出。公司瞄准ME&CITY品牌目标消费群体，聘请了好莱坞著名影星、《越狱》男主角温特沃什·米勒和世界超模布鲁娜作为形象代言人。ME&CITY品牌首家旗舰店也在上海南京路盛大开幕。在不到六个月时间，ME&CITY品牌取得了骄人业b、营业毛利与毛利率三年间企业营业毛利及营业毛利率详细情况以下：1-9月、、，企业营业毛利分别为132,179.83万元、201,815.25万元、121,164.81万元。企业营业毛利呈逐期上升之势。企业营业成本主要是销售休闲衣饰产品而产生直接成本，由销售量和单件产品成本共同决定，而单件产品成本则由单件面辅料成本和单件委托加工成本共同决定。企业营业成本组成及改变趋势以下：1-9月企业营业毛利较同期营业毛利增加8,609.25万元，增加率为6.97%，其中，直营店毛利增加23185.47万元，增幅为55.94%，加盟店毛利降低14357.55元，增幅为-17.6%。企业营业毛利较营业毛利增加80650.44万元，增加率为66.56%，其中，直营店毛利增加24150.46万元，增幅为43.59%，加盟店毛利增加56250.95万元，增幅为86.15%。1-9月、、和，企业营业毛利率分别为42.92%、45.11%、38.39%和27.92%，主要表现为产品加权平均售价上升及单件产品成本有效控制，主要原因是：1）在全球金融危机大背景下原材料价格和人工成本连续上升压力放缓，我国现有面辅料供给商以及成衣制造加工商数量众多，企业也主动扩大备选供给商范围，所以与上游供给商议价能力增强，减缓了面辅料成本与委托加工成本上升幅度，单件加权平均售价比增加25.79%，单件产品成本仅比增加了11.93%；2）在销售量迅猛增加情况下，批量委托生产规模效应凸现，也在一定程度上减缓了成本上升。另外，营业毛利率不停提升还得益于不停优化产品结构，尤其是企业在春季开始推出“城市”产品系列，以及在推出了ME&CITY新品牌，提升了高毛利率产品销售占比，并得到了市场充分认可,有效拉动整体毛利率水平提升。2.3美特斯邦威经营模式企业将品牌定位在18一25岁年轻、活力消费群体，而且将集中优势资源，专注于服装产业休闲衣饰，在这个领域里做细、做精。近阶段3至5年内，美邦将专注中国大陆市场，当在国内市场领导地位建立并稳定之后，再考虑开拓海外市场。除此之外，美邦还在追求生产效率和资源配置最优化，建立有计划性快速反应、供给、消费、更新快速体系，以世界最高效一总供给链周期22天为竞争目标。伴随虚拟经营服装企业雨后春笋兴起，美邦开始了新征程。美邦如今忙于在一线城市CBD考查选址，计划于前开设100家5000至10000平方米大型直营旗舰店;在5年之内，该集团还将投资兴建一个关键工厂。按照周成建构想，未来分别有20%生产能力和零售终端要在自己控制之下。据悉，美邦下一步计划用购置产权方式，以取得稳定店铺资源，假如项目实施后，美邦衣饰固定资产规模将大幅上升，“轻资产”模式将逐步改变。换言之，美邦将从主要依靠品牌与渠道，逐步过渡到靠资本投入推进增加阶段。美特斯邦威原来主打学生市场，但现在把目标瞄向了更宽广市场。据周成建透露，未来还可能收购一些针对其余年纪段成熟品牌，将美特斯邦威由现在针对14~25岁年纪段定位扩大到O至50岁不一样人群。美邦经营模式1美邦经营模式2美邦分销渠道模式:a销售:特许经营在“暴发式”扩张休闲服市场上，美特斯邦威极为有限资本却成了限制发展最大障碍。企业在高速发展早期，重点采取特许加盟方式，此方式有利于节约资金投入，降低投资风险，并快速占领市场。美邦经过对社会闲散资金利用，授权加盟店代理品牌，降低了销售成本和市场开拓成本，填补自己销售网络扩张中碰到资金不足问题。加盟店依照区域不一样分别向美特斯邦威交纳5~35万元特许费。经过对销售网络虚拟化，企业大大降低了销售成本和市场开拓成本，使其有更充裕资金投入到产品设计和品牌经营中去，更为主要是，企业借此网罗了大批营销人才。截至3月31日，美特斯邦威在全国拥有直营店和加盟店共计22n家，其中加盟店1927家，直营店284家。自至，美特斯邦威全国店铺数量年复合增加率为30.37%，其中直营店年复合增加率33.44%，加盟店年复合增加率为29.95%。对于“加盟店”和“直营店”定位，早期，直营店作为“样板店”，又能够消化滞销存货。日后滞销存货降低，直营店就成为战略性考虑，分布在21个关键城市，“加盟店”则主要分布在关键城市偏远地域或其余地域。为促进“加盟店”成长，美特斯邦威不收取“加盟费”，并依照以往信誉，给予一定“赊款提货额度”，而且在选址、资金和人员培训等方面提供支持。总之，利用加盟店渗透二、三线城市，降低运行风险，降低投入资本;利用直营店提升渠道控制力度，降低对单一特许经暨南大学硕士学位论文:虚拟经营模式实践研究—以美特斯邦威为例营渠道依赖，提升单店业绩。从传统经营管理模式到虚拟经营变革，使得美邦能够把注意力充分集中在信息化、科研开发和品牌建设上，这么柔性结构跳出了大企业管理病困扰，以其高度弹性化运作方式，做到了在最短时间内对市场快速反应。伴随业务发展，企业对渠道依赖性越发显著。但特许加盟模式造成企业对销售渠道控制力较弱，近几年直营店对企业销售收入贡献逐年增加，从5.92%上升到一季度37.78%。从对利润贡献看，一季度直营店毛利率53.3%，加盟店毛利率35.7%。但因为直营店三项费用较高造成直营店营业利润率仅为16.68%，低于加盟店23.既水平。为确保虚拟销售网络平稳发展，美特斯邦威为各加盟店提供了强有力支持。美特斯邦威对全部加盟连锁店实施“复制式”管理，做到“五个统一”，即统一形象、统一价格、统一宣传、统一配送、统一服务标准。企业总部成立当代化配送中心，加强物流管理科学化、合理化，尽可能降低专卖店库存风险。还对加盟店进行包含货物管理、员工管理、服务管理、形象管理等方面培训，使其经营管理水平普遍得到提升，销售业绩显著上升。签定为美特斯邦威特许经营专卖店后，美特斯邦威将对其进行系统谋划，包含:开业工作倒计时、店铺开业活动策划、店铺货物首期设置并对该店铺进行人员招聘、培训等一系列规范，以达成美特斯邦威要求统一管理。在开业正式运作后，美特斯邦威对该店铺天天运作情况进行系统跟踪，并及时了解其需求，并将企业各类与店铺经营关于信息及时准确地传递，这也有利于合理优化库存结构，使运作达成最好状态。另外，企业订货模式分为订货会模式和现货模式两种。订货会模式下，加盟商经过参加订货会并订立远期预定协议方式订货。各销售子企业代表其下属各直营店和其管辖范围内加盟商参加订货会并订货;现货模式主要是为满足夏季、冬季以及农历新年对新款衣饰需求。单位主要经过企业信息管理系统网上订货。现在企业订货会模式实现销售额占7溅左右，现货模式占3既。现在，中国服装平均货物周转天数为185天，美邦约71天，ZARA和H&M概30天一50天。企业计划花5年时间达成外资水平。在门店管理方面，企业已发展出一套针对由直营店和加盟店所组成混合营销网络成熟管理方法，有力地支持了企业营销网络拓展与维护。3歌莉娅品牌调研分析3.1歌莉娅集团介绍“歌莉娅”品牌成立于1995年。经过悉心经营和发展，统一形象歌莉娅专卖店/专柜网点遍布全国各地，其充满阳光、活力设计格调深得紧贴时尚时代女性青睐。“歌莉娅”衣饰追求阳光、活力、城市、时尚，配以天然、环境保护、优雅在布料、力争向消费者宣扬阳光、自然品牌文化。“歌莉娅”每年两次组织强大阵容进行专业拍摄，设计富有特色歌莉娅季刊，并大量赠予各加盟商及消费者，同时定时推出各种推广促销活动及在各媒体投放广告吸引消费者，提升市场著名度。4.Only女装品牌调研分析4.1品牌介绍ONLY是丹麦国际时装企业BESTSELLER集团旗下著名品牌之一。总部设在丹麦Brande.Bestseller拥有ONLY（女装）、VEROMODA（女装）、JACK&JONES（男装）和EXIT（童装）四个著名品牌。又一全新品牌—SELECTED男装于8月15日正式登陆中国市场。集团成立于1975年，集团创建25周年以来，已经在全球18个国家拥有650间形象专卖店和超出6000间加盟店。主要市场包含挪威、丹麦、瑞典、德国、芬兰、荷兰、西班牙等11个欧洲市场。Bestseller设计师遍布欧洲，总是站在世界时尚前沿，为大城市年轻人营造超级时尚Bestseller集团在1984年建立香港办事处，1990年建立北京办事处，1996年在天津建厂，开始在中国市场推广旗下服装品牌，带给中国喜爱时尚年轻人充满活力与自由生活方式。品牌定位:ONLY服装适合出游、朋友聚会、晚间娱乐、校园生活等各种轻松休闲场所它在带来了世界流行时尚同时，也带来了世界一流质量与服务，它撇开了国际著名品牌都采取高价位做法，采取了合理价格，保持亲切近人，更为朴素做法。世界超级模特海伦娜和纳奥米·坎贝尔都曾是ONLY形象代言人。ONLY为全部生活在世界各大城市独立、自由、追求时尚和品质敏感当代女性设计。代表年轻人活力，有趣生活方式，充满动感和浓厚时代气息。ONLY女性是20岁左右女孩，她们乐于拥有独特个性，ONLY为她们带来了年轻、活力，有趣生活方式。其面料是选取来自欧洲和日本高级面料，设计师采取了丰富多变、节奏感很强颜色，结合最新流行趋势，设计出许多穿着舒适并代表世界流行时尚款式。ONLY品牌于1996年来到中国，ONLY女装有：外套、夹克、套衫、紧身针织上装、T恤衫、衬衣和其它饰品，如背包、帽子、手套。[1]ONLY女装系列有：LUX系列（luxury奢华），CT系列（citytrend城市），SW系列（streetwear街头），每一季每个系列都有紧紧围绕欧美时尚不一样流行主题。4.2ONLY营销策略：ONLY女装营销策略这个女装品牌,从1996年9月进人中国市场至今,在短短近２年时间内,其专卖店已增加２８家,分布在北京、上海、天津、重庆、昆明、福州、大连、西安等各大城市。不但营业额呈直线上升,其格调鲜明品牌形象也渐渐深人人心。该品牌成功除了百分之百欧洲设计、高科技面料、通畅供货渠道等主要原因外,其在营销和管理方面努力也是关键原因ONLY十分重视市场调查ONLY来到中国之前,其年轻、时绪、大胆、稍前卫格调早已定形，然从直觉上能够敏锐地觉察中国女性已厌倦了完全传统女性角色,对新思维生活方式渴望当然也包含服装。所以,年轻、个性、代表国际最新流行ONLY女装应该有市场,但从量上来看,这种女性到底有多少,收入水平怎样，服装价位定在什么程度适宜，同时,ONLY和另一些很早进人中国休闲品牌相比有何特点，这便是ONLY中国企业成立之初第一件事，经调查分析,ONLY确定为全部自信、独立、开朗、活跃城市女性服务，撇开了国际名牌往往靠高价位树立形象但却令人望而却步做法,ONLY采取了以合理价格,保持亲切近人、更为朴素方式，同时,把保持纯粹欧洲格调,站在时尚尖端作为自己最大特征)现在,ONLY在年轻人心目中已成为时增活力国际大城市生活方式一个象征)在一段时间销售之后,企业又开始了目标用户再细分,把目标用户分成包含办公室经理、普通职员、其它工作女性、新贵、学生等在内9类,并就各自年赞、个性、心理、行为特征、产品购置倾向等进行分杯继而进行问卷调查,得出这些目标用户较为确切组成百分比,发拓细工改变依照这些资料,首先有针对性、高回报地进行宣传推广,更主要是及时调整下一季订货预算中各种类服装百分比，ONLY重视市场调查一个经典做法是确定特有经典用户女装翻色、款式、面料及专卖店设计,格调鲜明而强烈)为了不致因为格调太强而缩小目标市场范围,也为了把握时尚领导与消费者接收之间平衡,ONLY采取了这种更为直接用户调查，做法是随机抽取一定量经典用户,依照年纪、职业、收人、兴趣等分组,请这些经典用户对下一季每款服装做出评价,而后对这些评价进行综合分析)这种综合分析很大程度上降低了投资风险4.4ONLY品牌管理(1)独特品牌格调

Only品牌不但拥有大量设计师,而且这些优异设计师遍布巴黎、米兰、伦敦和哥本哈根等主要时尚发源地,当季最流行音乐和国际时尚都是ONLY设计灵感。这么一来就有利于将最新时尚信息和时装流行趋势快速捕捉,并在第一时间反馈到丹麦总部汇总并分析,再有设计师们依照得到总部信息针对品牌格调和定位然后采取丰富多变和视觉冲击力很强色彩,选取欧洲和日本高级面料进行设计,这也是Only能够永远走在时尚最前沿,能够为大都是年轻人营造超级时尚确保。负责中国市场主设计是丹麦资深设计师,她赋予了Only最新、最大胆理念,从而受到广大中国年轻消费者热爱。

(2)快速反应机制和新款上市

创新是一个品牌生存和发展根源,只有创新才能立足于这个改变莫测市场,也只有创新才能赢得用户忠实和喜爱。ONLY格调是与众不一样、富有激情并充满生机。快速新款上市,更是能抓住消费者主要原因之一。对于那些钟爱Only年轻人们来说,Only快速反应机制就是吸引用户热点,在那里每七天都会有新款上市,明快色彩、新奇款式、独特陈列都吸引着人们停驻脚步。尤其是对于现在年轻个性时尚衣族们,Only最新款式、尤其印花、面料,都满足了大家对于个性追求,对雷同厌倦,当然这也是Only对市场承诺。Only设计理念、品牌定位符合了当今消费市场需求,真正是随改变而改变,达成了每七天都有新设计。

(3)终端渠道专业优质服务

在店里,Only每个导购员都是经过专业知识培训人员,她们青春活力象,以及她们对每件服装关于款式、面料和搭配详尽解释,都会让用户得到更多体验。Only在每一次新款上市之前,都会对各个店面店长和导购进行培训,这么能够愈加好让终端服务人员对于最新款式设计理念有详细了解,方便愈加好引导和服务用户。比如:这些款式都适合什么样用户,一些服装应该怎样搭配等等。这种优质品牌服务,让消费者切身体会到Only所带来时尚体验。

5.ZARA创始于1975年，是在全球排名第一服装零售商INDEXT企业9个品牌中最知名旗舰品牌，堪称“时装行业中戴尔电脑”，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装连锁店零售品牌。作为Inditex旗下最为闪耀也是最为盈利品牌，zara已在全球57个国家和地域拥有分店，而且每年都以70家左右速度增加。ZARA在全球营业额已达70亿欧元，市值则高达311欧元。该企业坚持自己拥有和运行几乎全部连锁店网络标准，同时投入大量资金建设工厂和物流体系，方便于“五个手指抓住客户需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为用户提供“买得起快速时装”。从而在生产制造上做到两周时间内，就快速制作并进行销售。这种在服装加工、制作、销售、服务上达成快速化，而且成为一个模式，人们称为ZARA模式。5.1品牌销售分析年度财政09/08净销售额11,08410,4077%净利润1,3141,2535%门店数量4,6074,264343包括国家数量74731西班牙境外销售额68%66%

员工数量92,30189,1123,189在ZARA全球营业收入达成44亿欧元，税前利润为7.12亿欧元。摩根士丹利企业在一份研究汇报中预测到为止ZARA每股收益年均增加率是10.9%，ZARA已在全球57个国家和地域拥有分店，而且每年都以70家左右速度增加。尽管ZARA连锁店只占Inditex企业全部分店数二分之一，但其销售额却占到了企业总销售额75％左右。ZARA在全球营业额已达70亿欧元，市值则高达311欧元。营销模式直营能够确保最大程度地提升反应速度，紧追时尚，满足消费者个性化需求Zara专卖店通常在高档商业区，租金成本高，通常企业无力负担Zara作为新潮时装，对专卖店、橱窗展示、货物陈列、促销服务等都有极高要求；通常代理商极难全方面满足这些要求销售策略为给用户提供“买得起流行时装”，Zara需要连续开发新款，从而门店存货水平不可能很高。为此，Zara采取了三种方法：首先，协调全部门店补货节拍。而且，在全球调配系统下，执行周期性补货，有利于产品在各门店之间调配，降低库存。其次，发出新品订单。Zara门店经理负责查看门店货物销售情况，然后依照下一周需求向总部下达新品订单，假如出现货物积压，就由门店经理为这些库存埋单。这么，层层订单之后，就会形成牛鞭效应。最终，构建“人为缺货”。其每种款式如同其余限量版奢侈品通常，在每个专卖店数量都仅有几件；销量好产品会增加产量，但不会增加太多。从而，Zara会刻意保留一些额外产能，防止因需求低所造成库存积压或是产能闲置，或因需求高所造成缺货水平超出供给链柔性所承受范围等情况。5.2zara管理模式：快速反应供给链ZARA实现了10～14天反应型生产配送，而中国大多数企业从接单到产品上市需要90天；

ZARA绝大多数产品都在当季生产,季前生产百分比只有10%~15%左右，而中国服装企业季前生产百分比几乎是100%；

ZARA每年推出1个新款，而中国服装企业只有4000款左右，每个季度大约1000款；

ZARA库存周转率大约为每年11次，而中国服装企业只有大约3次；

ZARA财务表现非常好，在GAP等美国服装巨头几乎零增加利润时候，ZARA销售额保持了每年20%增加速度。Zara模式特点ZARA商业模式是以快速时尚服装为关键以供给链全程控制等一系列商业模式创新亲密配合为基础整体系统，这也是ZARA之所以成功关键所在：

Zara商业模式创新之一：锁定个性化消费需求

Zara商业模式创新之二：提供“与众不一样”、“独一无二”产品价值

Zara商业模式创新之三：经过全程控制供给链，创造快速时尚稀缺价值

Zara商业模式创新之四：压缩黄金渠道Zara商业模式创新之五：重金打造信息系统在ZARA整个商业模式中，基于IT信息系统快速供给链管理是其关键竞争力.

1、对门店极强控制能力：每个门店都拥有与西班牙总部直接相连信息系统，经过天天大量销售信息交换，总部可快速和精准地掌控每个门店情况。

2、单一化模式拷贝：ZARA在每个区域市场都保持供给链单一节奏

3、高科技物流中心：位于西班牙总部物流中心拥有非常成熟自动化管理软件系统，能够快速地以每七天250万件速度将货物发送到世界各地。

4、先进生产模式：采取和丰田汽车企业（TOYOTA）联合开发按时生产系统（JustInTime），能够定制生产流程，迎合市场需求。

5、强大供给商管理平台：位于全球供给商都能够在这个平台上填写海关通关、出关数据，ZARA能够在上面看到货物流向。同时，网络化操作消除了因时差带来工作拖延。企业组织模式：组织运作模式市场运作模式ZARA凭借独特商业模式，加紧了时尚消费与淘汰速度，打破了时尚流行定律，创造了流行没有淡旺季，突破传统品牌区域优势与运作规律，一直保持了旺盛销售态势市场运作ZARA品牌在全球各地设有500余家专卖店，每一家ZARA专卖店与其称之为店铺不如称之为小型商场，因为ZARA专卖店往往都拥有万余平方米面积，上万种不一样款式服装，使消费者能够形成“一站式”购物环境。多款少许营销方式，使得同一个款式、不一样尺寸时装只有十余件，销售好话最多补货两次，首先降低同质化产品产生，满足市场时尚化、个性化需求；另首先，也促使用户产生即时消费，防止购物遗憾。

ZARA经过汇每季最畅销流行单品、集各品牌营销之所长，经过改版及组款方式，向流行敏感度高且消费能力强25－35岁用户群提供高品质、低价格流行时装。"消费者要什么？"成为企业经营最主要参考目标，全球零售点第一线工作人员聆听消费者对产品提议，从颜色、款式到价格，天天汇总回总企业，设计部门立刻进行检讨，两星期后，依用户提议而产生新产品就能够在店内找到。快速市场反应及合理品牌运行方式，使得ZARA品牌以每年30%速度增加，年营销额超出20亿美元。品牌管理即使Zara品牌定位中端，但它往往选择最好地段修建旗舰店。这些旗舰店往往外观豪华，面积也大，能给消费者带来一个独特购物体验。其次是极快新品推出速度。Zara每年推出近1种设计款式，每一个款式在同一家店面数量很有限，而且每款设计在旗舰店摆放周期不超出两周。这种人为造成“稀缺”能给消费者带来两种印象：一个是这个店面服装销售得很快，另一个是店面服装总是新。Zara品牌管理策略，有一个著名“三不”标准——“不做广告、不外包、不打折”。

现在，Zara广告额只占销售额0.3%，远低于行业3%到4%平均水平。大多数原料和成衣都由自己生产，但到现在为止大约有近50%已经外包。Zara折扣种类通常只占总品种10%不到，而且通常只打8.5折。Zara坚持将关键制造步骤留在欧洲，而不是为生产成本在发展中国家生产。6.H&M品牌市场调研6.1品牌介绍：1947年创建于瑞典Hennes&Mauritz企业(简称H&M)是全球第二大时装零售商，也是欧洲销售额最高服装零售商，该企业成功秘诀是“以最优价格为用户提供时尚及品质”，本文将对其怎样巧妙地进行供给链管理创新，成功实现“时尚、平价、质量”三合一进行分析，希望能为本土企业提供一点借鉴。6.2H&M销售数据分析1974年，家族第三代史蒂芬.皮尔森“掌门”后，H&M开始极力扩张，新增产品线，化装品、青少年装、婴儿装推出不停丰富了货架，而专卖店也跨出了北欧，进军英国、德国等欧洲大陆国家，数量稳步提升。，H&M已经发展成为欧洲最大服装零售商，在14个国家拥有840多家商店，并在纽约开了首家旗舰店。，H&M专卖店增加到1345家，分布欧美亚14个国家，销售总额增加到800亿美元，净资产收益率高达40.2%。H&M在销售渠道拓展上，也一直进行着创新。尽管现在其销售渠道仍以直营店为主，但，1980年，H&M收购了Rowells企业，开始在瑞典、芬兰、挪威和丹麦进行目录销售；1998年，H&M在瑞典开设了网上商店，随即在芬兰、挪威、丹麦都开通了在线销售。在取得初步成功基础上，秋天，荷兰成为其在北欧地域以外首个开设在线销售国家。秋季，德国和奥地利将开启在线销售。其目录销售、在线销售业绩都在连续增加。6.3H&M经营模式分析a分类管理和双速并行采购尽管H&M建立了对时尚快速反应机制，不过因为时装业特点是流行转瞬即逝，消费者口味轻易受到很多复杂流行原因影响，对于一家年销售成衣达数亿件大型衣饰零售商而言，假如每件衣饰设计与采购都视流行时尚而定话，势必令企业陷入极为被动局面，H&M经过对所销衣饰研究分析发觉，依照衣饰对时尚敏感程度能够将其分为三种类型：第一类是基础服装，这类衣饰特点是款式基本稳定，改变不大，消费者对这类衣饰需求量是最大；第二类是当前流行衣饰，这类衣饰代表着当前流行趋势；第三类是流行趋势衣饰，反应最新时尚趋势，代表着未来流行方向。H&M构建了“时尚三角”对这三种类型衣饰实施了分类管理，对于位于三角底部，需求量最大常规款基础衣饰，H&M采取了基于常年销售资料进行预测，依照预测结果来进行提前设计和订购方式来确保市场供给；对于第二类当季流行衣饰，H&M采取是快速识别和快速响应流行时尚方式，尽可能降低库存风险；对于第三类未来趋势性衣饰，H&M采取是与大牌设计师合作，高调推出引领时尚产品方式，这是H&M最主要经营策略之一。对于三种类型衣饰采购，H&M创新地采取了双速并行采购双供给链管理模式。对于款式改变不大、交货周期长常规基本衣饰，H&M把它们生产放在生产成本最低亚洲地域，以尽可能地降成本；对于那些流行衣饰和趋势衣饰，其特点是生产量小而且流行性强，需要快速生产、快速上架，假如把生产放在亚洲国家，势必造成生产地与H&M主要销售地欧美市场相距太远，难以应对市场快速改变问题，H&M把这类产品生产放在了欧洲地域。经过这一巧妙设计，亚洲生产低成本供给链与欧洲生产快速反应供给链并驾齐驱，H&M轻松玩转了时间和成本，在保持对流行时尚快速反应前提下，服装价格比其竞争对手ZARA廉价了30％一50％，而且在低售价同时，毛利率依然能够维持在53％左右。为了深入提升对市场时尚反应速度，H&M还采取了延迟制造技术。它要求其供给商将其生产流程分为通用化阶段与差异化阶段，供给商事先依照H&M市场预测数据做好通用化准备，如采购大量白胚面料等，详细成衣生产差异化阶段则是先=行少许试产试销，然后经过全球各门店销售终端系统快速搜集市场反应数据，并进行汇总分析，判断出市场流行趋势，再据此下订单进行实时增产，生产商接到深入订单后再进行其后差异化生产工序，如染色、剪裁、缝制等。这么H&M就能以低成本快速响应速度来应对市场改变，最短只需三个期H&M就能完成服装从设计到上架全过程，速度在业界数一数二。b、优