某集团绩效考核管理制度范本及KPI设计拿来即用

-绩效考核管理制度1.2管理目的：通过绩效管理，改善公司的管理流程，促进管理的科学化和规化，客观、公正地评价员工的绩效和奉献，为薪资调整或定级、绩效薪资发放、职务晋升、人才培养、员工鼓励等人力资源决策提供依据，并以此提升员工士气和员工满意度，增进公司的凝聚力和向心力。1.3开发目的：通过绩效管理，发现员工自身优势与工作中存在的缺乏，反响员工客观的绩效表现，促进各级管理者指导、帮助、约束与鼓励下属，有效提高员工的知识、技能和素质，开发员工潜能。2.1公开性原则：考核应让被考核者了解考核流程、法、标准和结果，提高透明度。2.2公平性原则：考核应客观公平地考察和评2.3公正性原则：考核应本着实事的态度，以事实为依据进展评价与考核，防止主管臆断和个人主观情绪因素的影响，尽量做到“用数据说话，用事实说话〞。2.4格性原则：考核不格，就会流于形式，形同虚设。要有明确的考核标准、肃认真的考核态度、格的考核制度和考核程序及法。2.5正鼓励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同开展与成长，而不是单纯的奖罚。2.6双向沟通原则：绩效指标的制定要做到上下沟通，考评的结果一定要反响给被考评者本人，并同时与被考评者进展绩效沟通面谈，肯定其成绩和进步，指出缺乏之处，提出今后改进的向和要求等。3.1部门KPI—指部门关键绩效指标，即用来衡量*一部门工作绩效表现的具体量化指标，是对部门工作完成效果的最直接衡量式，反映部门最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。部门KPI指标来自企业总体战略目标和经营目标的分解、部门职能和公司重大3.2岗位KPI—指员工个人关键绩效指标，即用来衡量*岗位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对本岗位员工工作行为和工作完成效果的最直接衡量式，反映其最能有效影响部门或公司价值创造的关键驱动因素。员工个人岗位KPI来自部门一般绩效指标的承接或分解及个人应该承担的岗位职责。5.1本制度适用于所有人员〔根据公司相关制度规定的人员〕人员之外的正式员工，试用期员工考核不-考评委员会是公司绩效考评工作的领导机构，负责公司绩效考核的总体部署和管理，主要成员有公司〔1〕负责公司绩效考核管理体系建立和修订的审批；〔2〕负责部门绩效考评的总体管理，以及部门绩效考核指标的审定和考评；〔3〕负责对绩效考核管理体系运行的总体监控；〔4〕负责对公司中高级〔部门经理以上〕人员的总体评估；〔5〕负责对考核申诉及考核结果运用进展的总体审定。人力资源部是公司绩效考评工作的建立和推动部门，在考评委员会领导下工作，负责组织、推进、协调和支持各部门开展绩效考核工作。其职能有：〔1〕负责公司绩效考核管理体系的建立、修订和推动执行；〔2〕负责员工绩效考评的总体管理，以及部门主管级以上骨干人员的考核，指标的复核、实施〔3〕负责绩效知识及相关操作技术、工具的培训工作；〔4〕负责根据考评委意见做好有关绩效指标或指标标准的制定和修订工作；〔5〕负责绩效考核的方案制定和组织落实，并负责有关绩效会议的组织、安排及主持工作；〔6〕负责局部绩效考核数据、资料的总体汇总与保管工作；〔7〕负责受理、调研、处理和反响员工绩效考核申诉和异议；〔8〕负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作。1.3部门负责人部门员工的考核工作。其职能有：〔1〕负责根据公司经营目标和绩效考核政策，制定并提出本部门的绩效考核指标，并分解、落实到各-〔2〕注重部门绩效沟通工作，做好直接下级绩效指标和指标标准的提取、制定工作；〔3〕在绩效实施过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相应帮助或资源支持；〔4〕负责本部门员工绩效考核工作的组织、实施、催促和改善；〔5〕负责与本部门有关考核数据的收集与整理工作；〔6〕负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结分析工作；〔7〕负责部门员工绩效考核结果的反响及解释工作。绩效管理流程总体遵循绩效方案、绩效实施、绩效评价、绩效改进PDCA循环管理过程。绩效管理流程分为绩效目标的制定、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反响与沟通、绩效申诉、绩效结果审定等六个环节。1.1设置关键绩效考核指标的根本要求：a、关注价值——引导工作的向，关注真正的价值，日常事务性要求不列入；b、重点突出——不主什么都考，重点应放在工作重点、弱点和难点上；c、简洁——防止收集庞大的数据、或进展复杂计算，也不应投入大量人力；d、明确——绩效目标应该是具体明确的、可衡量的、要有明确的考核标准；e、可到达——目标应经过努力后能够到达，且受时间和资源的限制，不可超越可控围；f、可操作——不好操作或无法取得数据来源的考核容不列入考核围；g、可量化——考核指标应尽可能量化，用数据和事实说话，实在无法或短期难以量化的可定性考核。A、部门指标要涉及：企业的战略目标和年度方案；部门职能、制度或工作流程；部门/工作团队的重点工作任务；达成部门关键绩效的财务类指标；部门承担的学习与开展类指标。B、岗位指标要涉及：员工承接的部门一般绩效指标；岗位工作职责、工作容与岗位规；管理改进和工作能力；工作态度行为表现和自身综合素质评价；员工未来的职业开展规划。1.3考核期间的考核指标和考核标准经考核者与被考核者双向沟通、达成一致后确定，形成?部门KPI表上签字，作为考核评价的依据。1.4考核者与被考核者在签订?部门KPI考核表?或?个人KPI考核表?后标志着绩效目标制定的完成。在以后的绩效执行过程中，格按照?部门KPI考核表?和?个人KPI考核表?中的绩效指标和标准进展1.5假设由于公司经营战略发生重大调整、部门出现合并或工作职能发生重大变化、个人职位发生变动等原因导致工作容发生变化，可在报考评委同意后对部门/个人绩效考核指标进展调整。部门/个-人绩效考核指标进展调整时部门负责人〔涉及部门指标调整〕或员工〔涉及员工个人指标调整〕2.1绩效目标实施过程中考核者要时刻关注被考核者的表现和行为，记录可对绩效结果达成造成一定影响的关键事件与行为表现，注重与被考核者之间的交流与沟通，及时为其提供支持与辅导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效期的绩效水平以及长期胜任素质。2.2部门或员工在执行绩效方案过程中，假设遇到困难、需寻求一定资源帮助或指导时，可直接与考核者或人力资源部进展沟通。考核者有帮助其解决与工作力资源部有解答与绩效技术层面有关疑问的义务。2.3在绩效监控阶段，管理者主要承担两项任务：一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并3.1部门考核评价部门考核无自评，由考评委对于被考核部门进展绩效评定，所评定分值为部门最终绩效的得分。针对员工考核，首先被考核者在?个人KPI考核表?上进展自我评估。部门负责人在参照被考评人自评4.1考核期完毕，考核者应及时与被考核者进展绩效面谈与沟通，绩效沟通主要由直接主管或部门负责人组织进展。沟通的主要容应包括但不限于：总结绩效指标达成情况，肯定前期工作成绩，指出工作或能力的明显缺乏或缺失，明确下一阶段工作目标、重点努力向和改进法。4.2绩效沟通可以是当面交流、也可以是会议、或电子交流，既可以单独交流，也可以集流，并填写绩效沟通面谈表，经双签字确认后，存入绩效考核档案备案。5.2被考核者进展申诉，应首先向直接上级反响并通过沟通式解决；无法达成一致的，部门或员工有权向-进展调查、协调和跟踪，并将调查结果和处理意见上报考评委批复。人力资源部在7个工作日，向提起申诉的部门或员工个人答复最终结果。最终结果一经确定，不再更改。6.1经考评委会议形成的部门绩效考核结果和部门负责人以上中高级管理人员的考核成绩，经考评委主任审批后报公司董事长最后批复，董事长有权根据企业实际经营情况和未来开展需要进展适当调整或修定，但修定幅度或人员不超过20%。6.2部门负责人以下〔不含〕人员的考核成绩经分管领导审批后报人力资源部汇总存档。1、考核对象业务部门采用月度考核与半年度考核相结合的式，非业务部门采用季度考核与半年度考核相结合的式。月度考核的考核时间为次月15日前进展；季度考核的考核时间为每季度完毕后的15日进展；半年度考核的考核时间为每半年度完毕后的1个月组织实施进展。3、部门考核流程3.1制定部门KPI3.1.1考核期初，由公司考评委组织各部门根据公司下半年度经营目标和方案，制定各部门关键绩效考核指标，同时指定数据提供部门和数据审核部门，并形成?部门KPI考核表?，经考评委审批后生效。最大的一般不超过40%，最小的一般不低于5%。假设KPI数目太少或*个KPI权重过大，容易导致只抓一点，而忽略其它；假设KPI数目太多或*个KPI权重过小，则容易分散重心。指标数量依据实门考核指标及其权重经分管领导审定，填写?部门/个人KPI修正表?，考评委同意后进展修正。3.1.4如在考核过程当中，有新单位或部门建立并需要考核的，需在其成立后的一个月上报当年的方案和考核指标，否则该单位或部门考核分取所有参加考核部门的最低分；特殊情况经考评委同意，可免除当3.2.1部门绩效考核之前，由考评委召开考评会议，确定本次考核的具体时间和日程安排及其它事宜。由人力资源部依据考评会议决定，发布绩效考核通知。3.2.2人力资源部门组织相关职能部门、生产部门和业务部门收集整理考核数据。数据提供部门对被考核部-部汇总后转交数据审核部门予以核对。3.2.3人力资源部将收集考核数据提交数据审核部门审核。数据审核是保证部门考核能够公平、公正开展的据信息，可以直接对数据提供部门所提交数据进展验证分析。情况二，当数据提供为单一来源时，数据审核部门可采取抽查数据原始资料的式来保证数据真实性。3.2.4考评委召开考评会议，对各考核单位的考核结果进展审议，同时承受被考核部门的解释与说明，对考核中出现的问题予以决策。3.2.5人力资源部按照部门绩效考核指标及其计算法计算部门绩效考核结果并上报考评委审批。如有疑问，3.2.6部门绩效考核结果必须以考评会议的式通过，并标得分〕。申诉期限过后，考核汇总结果以考评委名义在公司围公布，作为后续奖惩管理的依据。4.1考核时成立部到3个月的新建部门，可以不参与考核。4.2因部门性质特殊、部门工作在考核期发生重大变化、部门考核条件不成熟的部门，经考评委批准后，可以不参加考核。4.3免考部门考核成绩，取所有参考部门的平均值。1、考核对象分类根据员工工作性质、岗位职级和工作特点不同，对公司不同层级员工分别采用不同的考核式，具体如下：所分管体系或部门半年度考权平均值×70％+年度述职×20％+评-2、业务部门员工实行月度考核+半年度考核的2、员工绩效考核流程2.1.1职能部门经理级—一级部门经理〔含主持工作的部门副经理〕形成?考核成绩汇总表?〔5〕，经考评委经批准后，将考核结果反响给相关考核人及被考核人，同时报人力2.1.2主管级人员〔非部门负责人〕与一般员工上级领导审核，形成?考核成绩汇总表?后，将考核结果反响给相关考核人及被考核人，同时报人力资源部2.2半年度考核2.2.1高管人员〔副总监以上人员〕与职能部门经理级此局部人员的的半年度考核包括所分管体系或部门半年度考核KPI、年度述职、评议三面。其考评由考评委负责，人力资源部组织数据的收集、述职会与评议的进展，考核成绩汇总形成?考核成绩汇总表?、经考评委审批后，将考核结果反响给相关考核人及被考核人，同时报人力资源部与财务部备案。2.2.1.1述职会-述职会一般在一个考核期完毕后两由人力资源部组织进展。述职会主要包括：半年度部门绩效目标达成情况、下一考核期工作方案和管理改进等。管理改进主要包括流程建立、人才培养和团队建立、个人素质能力提升等容，由考评委负责评估，详2.2.1.2评议评议是基于对管理者的360度考评，通过对被考评人的管理技能、专业知识、个人行为、心态素质、员工管理等面的评价〔上级、下属、同级〕来考察被考评人的综合管理能力和素质。评议由人力资源部门，组织被考评人的上级、下属或同级对被考评人进展评价〔原则上按比例进展，根据其管理幅度，评议人数2.2.2主管级人员〔非部门负责人〕与一般员工工做半年度总结、岗位KPI与能力素质考评面的自我评估，然后由直接上级考核，形成?考核成绩汇总表?，经上级领导审核，将考核结果反响给相关考核人及被考核人，同时报人力资源部与财务部备案。1.鼓励原则与依据1.4经审定同意免除考评的个人，其个人在所在部门部等级系数不得超过该部门其他所有被考核个人等级系2.员工考核得分对应的绩效等级及绩效系数在公司所有参加考核的员工，根据其绩效考核的得分〔得分由同。员工月度与季度绩效考核采用自然考核成绩计算，半年度考核按正态分布式强制执行，比例为1：2：4：2：1。3.考核结果的应用-〔2〕作为核定员工薪资等级与薪资调整的依据；〔3〕作为员工职务升降、岗位调整、末端淘汰的依据；〔4〕制定员工工作业绩改进方案的依据；〔5〕制定员工培训方案与职业开展规划的依据。4.绩效奖金计算公式4.1月度/季度绩效奖金=员工月度/季度绩效奖金基数×实际考核所得绩效系数4.2半年度绩效奖金=员工半年度绩效奖金基数×实际考核所得绩效系数×公司绩效系数4.3公司绩效系数由公司销售目标达成率情况确定，具体如下：销售目标达成率销售目标达成率*≥100%90%≤*﹤100%80%≤*﹤90%70%≤*﹤80%*＜70%公司绩效修正系数0本制度的解释说明权归公司人力资源部。本制度的未尽事宜及相关实施细则，由人力资源部及时补充。本制度由人力资源部修改、废除，经考评委审批确认后生效。本制度的实施时间由考评委审议通过后可生效。2：?个人KPI考核表?3：?部门/个人KPI修正表?4：?绩效考核申诉表?5：?考核成绩汇总表?6：?人员述职表?7：?管理人员评议表?8：?员工能力素质评估表?-123456789考核指标标准〔月度/季度〕岗位KPI考核表-评分标准KPI部门/岗位KPI修正表度原KPI指标修正原KPI指标--名称名称123名称绩效考核申诉表-123部门负责人及分管领导意见：-考核成绩汇总表-人员述职表**部门半年度述职报告〔50分〕具体阐述〔半年度部门绩效目标达成情况，可附页〕：半年度个人自评在这半年中，您哪面的工作最出色.在这半年中，您觉得哪面做得还有欠缺.您认为您的个人素质和能力面还须怎样提升.您希望得到哪些帮助和支持.工程权重相关工程及完成情况考评委评分号部门流程及1人才培养和2部门沟通协3调和合作个人素质和5能力提升半年度述职成绩述职报告评分管理改进评分综合得分评定等级管理人员评议表【说明：此评议表为无记名评议，请评议人公正、公平、真实地填写一、你认为你的部门主管的管理能力如.〔15分〕1、工作中能否以身作则.-2、在落实工作当中，能否合理分配工作3、在接到任务时，能否鼓励同事积极参与二、你认为你的部门主管的团队导向能力如.〔15分〕1、部门部是否配合默契2、部门部是否比较团结3、在剧烈的竞争当中，是否能保持部的强大的士气三、你认为你的部门主管的人际关系能力如.〔15分〕1、与相关部门的领导和同事的工作关系处理水平2、与部门外同事的关系能否处理得当并促进团结3、提升部门部的同事激情，到达鼓舞士气的目的四、你认为你的部门主管的思考能力如.〔10分〕1、当工作出现问题时，能否迅速寻求原因2、在部门部开展工作时，是否有较强的系统化思考能力五、你认为你的部门主管的业务技能如.〔15分〕1、你的主管专业技能如2、你的主管创新能力如3、你的主管预先防的能力如六、你认为你的部门主管对部门的人力开展规划能力如.〔15分〕1、当你工作出现困惑时，你的主管是否适时协助你解决问题3、你的主管对部门部的同事进展工作辅导的情况如七、你认为你的部门主管学习精神如.〔10分〕1、你觉得你的主管在吸收新的知识的投入大吗2、你觉得你的主管在自我挑战面如八、你认为你的部门主管敬业精神如.〔10分〕1、你觉得你的主管热忱其本身的工作吗2、你觉得你的主管对企业的忠诚度如-工程描述差〔D〕一般〔C〕一贯能够较好贯评分执行力判断能力专业知识工作法工作经历创新能力敬业精神能否贯彻执行公司各项规章制度和决定对事物、现象的甄别与断定岗位必需专业知识的掌握程度解决问题的形式、途径由工作实践积累的知识或技能承受新知识的速度、法、积不断承受新事物、新观念，善于创新进取能否融