平衡记分卡、激励与补偿系统

第五讲平衡记分卡与激励赔偿系统第一节平衡记分卡

第二节业绩财务指标

第三节激励与赔偿系统平衡记分卡、激励与补偿系统第1页第一节平衡计分卡平衡计分卡：是被用来表示那些多样、相互联络目标，这些目标是企业在生产能力基础上竞争和在生产技术革新竞争中必须到达，并不但是有形资产。平衡计分卡：把任务和决议转化成目标和指标，有四个部分组成。财务：收入、资本酬劳率、销售增加、现金流量等统计已发生方案是有价值客户：确定将要面临竞争性客户和市场份额，计量目标范围业绩情况内部经营过程：客户满意程度和到达财务目标反应在内部经营上，设置内部经营过程指标：创新、经营、售后服务三方面学习与成长：来自于人员、信息系统、企业程序三方面资源平衡记分卡、激励与补偿系统第2页第一节平衡计分卡远见和策略决议转化四个方面财务客户学习与成长内部经营过程为使财务管理更成功，我们应怎样向股东展示？为实现我们远见，我们应怎样展现给我们客户？为使股东和客户满意，我们必须做到什么样内部经营？为了到达我们目标，我们将怎样保持改革和成长能力？平衡记分卡、激励与补偿系统第3页第一节平衡计分卡财务方面财务指标对概述可计量经济后果得以发生方案时有价值，财务业绩指标能反应出企业策略、业绩对净利提升是否有帮助。经典财务指标：赢利能力指标营业收入资本酬劳率经济附加值销售增加快慢或现金流量等平衡记分卡、激励与补偿系统第4页第一节平衡计分卡客户方面确定企业要面正确竞争性客户和市场份额，并计量企业在这个目标范围一级情况。关键指标:客户满意程度：保持、取得客户，及客户可赢利能力客户保持程度：源于客户满意程度新客户取得：决定市场份额客户赢利能力：在目标范围内市场份额和会计份额：运作结果综合考虑主要客户和市场战略，产生更加好未来收益平衡记分卡、激励与补偿系统第5页第一节平衡计分卡内部经营过程方面企业要确认企业必须做好关键内部过程。内部价值链:创新循环：价值创造长波与短波长波：设计、开发新产品，满足新市场、新客户需要及满足客户最新需要；短波：交付现有产品和服务给现有客户经营循环：表现为价值创造短波从接收订单至产品和服务提供给用户。强调效率、一致，及时支付。时间、质量、成本、工序等特征售后服务循环：销售产品服务和支付产品服务后给客户提供服务，包含确保书、修理退货和换货、支付伎俩（信用证）管理等。发票和收款，信用卡结算：需用成本、质量和循环时间计量其帐单、收款、和处理纠纷过程平衡记分卡、激励与补偿系统第6页第一节平衡计分卡内部经营过程方面内部价值链:创新循环：（1）确定客户需要：进行市场调查，确定市场规模、客户喜好、目标产品和服务价格，满足客户需求。（2）确定企业开发产品和提供服务市场、可想象全部新机会和市场。平衡记分卡、激励与补偿系统第7页第一节平衡计分卡内部经营过程方面内部价值链:经营循环（过程）：将现有产品和服务生产出来并支付客户，表现为价值创造“短波”。从接收客户订单开始，到把产品和服务提供给用户结束。强调效率、一致，把现有产品和服务提供给现有用户即时支付。时间、质量、成本指标，平衡记分卡、激励与补偿系统第8页第一节平衡计分卡内部经营过程方面内部价值链:经营循环（过程）：时间、质量、成本指标；计量工序、产品和服务其它特征指标：包含灵活性指标、为客户创造价值产品和服务特殊特征指标。平衡记分卡、激励与补偿系统第9页第一节平衡计分卡内部经营过程方面内部价值链:售后服务循环：包含：确保书、修理退货和换货、支付伎俩管理（如信用证管理）平衡记分卡、激励与补偿系统第10页第一节平衡计分卡内部经营过程方面平衡记分卡内部经营过程是突出过程，是企业决议成功关键。平衡记分卡方法是把创新过程结合到内部经营过程上。平衡记分卡结合了长波性创新循环和短波性经营循环目标和指标。平衡记分卡、激励与补偿系统第11页第一节平衡计分卡学习与成长方面确立了企业必须建立长久成长和进步基础结构。企业学习和成长起源于:人员、信息系统、企业程序等资源。在客户方面：雇员基础指标包含普通性结果指标，如雇员满意程度、雇员保持、雇员培训、雇员技术等。学习与成长方面包含一些普通性结果指标，如细节、特殊经营、新竞争环境所要求专门技术指数。平衡记分卡、激励与补偿系统第12页第一节平衡计分卡平衡记分卡综述平衡记分卡保留了传统财务指标。增加了指标：计量经营单位怎样为现在和未来客户创造价值、怎样建立和提升内部生产能力、怎样为提升未来经营而对人员、系统和程序进行投资。经过有技术、目标明确企业人员取得关键、创造价值活动业绩。平衡记分卡结合了财务指标和非财务指标成为企业各层员工信息系统一部分。平衡记分卡、激励与补偿系统第13页第二节业绩财务指标财务指标总量控制总量财务性业绩指标，如赢利能力指标——对企业战略和经营战略概括性衡量。对企业总业绩进行控制非财务指标微量控制利用非财务性指标对细节即详细过程进行控制。如：对一个生产部门，可能既衡量单位产品成本，又衡量次品数量。质量——不但解释当前销售水平，还能够用于预测未来销售水平。非财务指标常被用作业绩相关指标。

平衡记分卡、激励与补偿系统第14页第二节业绩财务指标财务指标总量控制利润指标短期营业毛利可控贡献部门毛利税前部门利润共同收入转移定价平衡记分卡、激励与补偿系统第15页第二节业绩财务指标财务指标总量控制生产率指标：投入产出比投资酬劳率=净收益/投资额原料产出率=产品原料成本定额/实际原料成本劳动产出率=产品人工成本定额/实际人工成本设备产出率=产品机器工时成本定额/实际机器工时成本平衡记分卡、激励与补偿系统第16页第二节业绩财务指标投资酬劳率和经济附加值投资酬劳率指标：20世纪30年代，日本松下企业出现了类似投资中心独立发展组织形式。创始人松下幸之助确立企业目标：利润管理和资金管理，建立内部资本系统。杜邦企业最早使用投资酬劳率随即，通用企业采取投资酬劳率平衡记分卡、激励与补偿系统第17页第二节业绩财务指标投资酬劳率和经济附加值投资酬劳率指标技术性缺点：作为短期盈利业绩评价指标产生问题：部门经理会经过增大分子（即与现有资产，取得更多利润）或减小分母（降低投资额）来使投资酬劳率尽可能变大。即当投资项目高于资本成本而低于部门当前投资酬劳率时，部门经理会放弃有利可图投资机会而缩减投资额，拒绝投资或处置现有资产。平衡记分卡、激励与补偿系统第18页第二节业绩财务指标投资酬劳率和经济附加值投资酬劳率指标技术性缺点：作为短期盈利业绩评价指标产生问题：部门经理会经过增大分子（即与现有资产，取得更多利润）或减小分母（降低投资额）来使投资酬劳率尽可能变大。即当投资项目高于资本成本而低于部门当前投资酬劳率时，部门经理会放弃有利可图投资机会而缩减投资额，拒绝投资或处置现有资产。平衡记分卡、激励与补偿系统第19页第三节激励与赔偿系统一、行为期望理论企业建立赔偿系统，对推进企业目标实现个人结果或行为给与回报。个人努力培养自己知识和技能以作出适当决议，这些决议所产生结果为他们提供了他们所重视并一直追求回报。衡量结果是这个激励过程关键步骤。两个主要属性：结果必定造成企业目标实现；决议者必须去除结果和回报之间联络。平衡记分卡、激励与补偿系统第20页第三节激励与赔偿系统行为期望理论个人角度知识与技能企业角度企业目标结果回报产出平衡记分卡、激励与补偿系统第21页第三节激励与赔偿系统二、内在回报和外在回报内在回报：产生于一个人内心，如出众地完成一项工作成就感，实现个人价值观或信仰满足感等。体验内在回报不需要他人介入。企业能够经过工作设计、企业文化和管理格调为个人创造体验内在回报条件，但个人仍需独立地感受或体验内在回报。平衡记分卡、激励与补偿系统第22页第三节激励与赔偿系统二、内在回报和外在回报外在回报：外部给予，包含表彰、奖品、奖章、奖励等，也包含以业绩为基础酬劳，既激励酬劳或业绩酬劳。研究外在回报：原因：管理会计人员传统只能是明确企业所要实现结果，并把这些结果和管理者及雇员赔偿联络起来。平衡记分卡、激励与补偿系统第23页第三节激励与赔偿系统三、酬劳与业绩联络赔偿激励系统想法是把个人酬劳和企业目标结果联络起来。1.以财务性业绩为基础酬劳：企业使用从财务控制系统中取得指标，如：企业或部门利润，作为衡量个人酬劳工具。通用企业奖金方案中：伴随管理者晋升到更高职位，奖金增加幅度高于薪金增加幅度，并经过表彰提供无形激励。对于管理人员来说，从表彰中取得得个人成就感与实际物质奖励同等主要。平衡记分卡、激励与补偿系统第24页第三节激励与赔偿系统三、酬劳与业绩联络2.以集体或个人业绩为基础酬劳：问题：酬劳应以个人业绩，还是集体业绩为基础？个人业绩：不会促进集体行为进步？集体业绩：不明确个人酬劳而减弱酬劳激励效果，还将勉励个人逃避责任，搭便车许多企业要求雇员以团体为单位进行工作，将个人酬劳和集体酬劳结合在一起：把集体酬劳建立在集体业绩基础上—利润同时将个人实现其业绩目标能力确立其在集体酬劳中所占份额。缺点：没有把个人在集体酬劳中所占份额建立在薪水或职务基础上。平衡记分卡、激励与补偿系统第25页第三节激励与赔偿系统三、酬劳与业绩联络3.以非财务业绩指标为基础酬劳：利润指标短期化倾向建立短期激励和长久激励结合起来业绩指标：用购股权奖励管理者，并假设市场能够评价当前结果行为；强迫管理人员逐步累积奖金并在几年时间里分期支付；使用一个包含短期财务指标（以利润为中心）和非财务指标（产品质量、客户满意程度、创新等）综合业绩指标对当期业绩进行奖励。平衡记分卡、激励与补偿系统第26页第三节激励与赔偿系统四、赔偿系统主要性——使其利益一致1.奖金大企业首席执行官总酬劳分布：薪金21%短期激励27%（业绩相关）长久激励16%（业绩相关、长久）以股票为基础酬劳36%（业绩相关、长久）平衡记分卡、激励与补偿系统第27页第三节激励与赔偿系统四、赔偿系统主要性——使其利益一致1.奖金大企业其它高级管理人员固定酬劳比率：经营总裁23%财务总裁26%首席法律顾问31%管理信息系统责任人41%审计主管49%结论：伴随职位降低，处于风险状态酬劳百分比下降。平衡记分卡、激励与补偿系统第28页第三节激励与赔偿系统四、赔偿系统主要性——使其利益一致2.激励类型——高级管理人员赔偿方案（1）即期与长久：即期：通常采取以当期业绩为基础现金或股票酬劳形式；长久：通常采取购股权形式，其价值与企业普通股长久表现相联络。平衡记分卡、激励与补偿系统第29页第三节激励与赔偿系统四、赔偿系统主要性——使其利益一致2.激励类型——高级管理人员赔偿方案（2）现金与权益：现金形式：通常与短期业绩相联络；权益形式：通常与企业普通股长久价格表现相联络，详细形式有：股份、购股权、虚幻股份和业绩股份等。平衡记分卡、激励与补偿系统第30页第三节激励与赔偿系统四、赔偿系统主要性——使其利益一致2.激励类型——高级管理人员赔偿方案（3）货币性与非货币性：货币性：现金、或拟现金（权益）形式；非货币性：特权和其它非货币性，特权主要有：度假旅行、高级管理人员泊车权、用小汽车、人寿保险、以优惠利率从企业贷款、俱乐部会员资格、尤其健康保险等。平衡记分卡、激励与补偿系统第31页第三节激励与赔偿系统四、赔偿系统主要性——使其利益一致3.货币性赔偿方案特定形式（1）现金或股票奖励：当期奖金在期末以现金或股票形式发放，普通是用企业利润或个人业绩确定奖金额。过于关注短期结果。财务指标：利润、成本等；非财务指标：质量、交货及时性等——长久财务性业绩动因，为奖励者控制。或经济附加值为基础提供奖励——长久指标平衡记分卡、激励与补偿系统第32页第三节激励与赔偿系统四、赔偿系统主要性3.货币性赔偿方案特定形式（2）递延奖金和酬劳：递延到未来现金或股票酬劳。限制条件：禁止管理者出售股票将管理者拴在企业，要求企业在股票价格中补助部分在一定时期后才归管理者全部。如：一些企业、奖金会在退休时才支付。从考虑企业级管理人员降低纳税角度考虑。平衡记分卡、激励与补偿系统第33页第三节激励与赔偿系统四、赔偿系统主要性3.货币性赔偿方案特定形式（3）购股权：高级管理人员有权在未来以取得购股权时要求价格购置企业股票。勉励管理人员做出投资者认为有价值事情以抬高股票价格，提升购股权价值。处于激励和