如何成为一个出色的管理者

出色的管理者如何成为一名伊利商学院课程目标经理人的角色与必备技能员工激励管理与领导力员工辅导与绩效管理第一部分经理人的角色管理好自己角色认知时间管理自我认知管理好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题年终绩效评估激励沟通职业生涯规划建立有效的工作网络管理好业绩经理人管理技能管理的内涵一个中心二个基本点经理三件“宝”明确自己的角色明白自己的角色是管理者，不再是专业人员学会欣赏和夸奖手下的人员，而不是嫉妒或者压制明确自己的角色下属同事上级客户、供应、公众经营者的替身互为客户领导者、教练、管理者公司代言人作为下属的误区误区一“民意代表”表现：“…大家反映…有些不近人情…”“…希望公司调整…我们部门的员工累坏了…”……评价及分析：作为下属的误区误区二“同情者”表现：和大家一起骂，表示同情。沉默反对支持……评价及分析：作为同事的误区误区：一点小事扯来扯去重要的时踢来踢去本位主义别人为自己做什么都是应该的评价及分析：作为上司的误区误区：业务员领主官评价及分析：提高沟通技巧主动了解员工想法，就象了解机器的体系结构和运作原理一样。学习沟通方法，就象学习你的专业一样。经理三件“宝”经理人的角色/规划者团队骨干教练团队领袖沟通者运营者角色管理者角色--规划者一、规划部门业务发展方向二、确定或改变部门职能三、职能分解及与下属职责确认四、确定下属职位说明书五、确定或改进部门主要工作流程六、确定或改进部门工作标准管理者角色--运营者一、制定或修正部门业务目标二、制定工作计划三、工作分配与权限委任四、工作检查与控制五、绩效考核与改善目标制定管理者角色--沟通者一、传递信息向下：职能、流程、标准、目标、建议等向上：计划、总结、建议等横向：业务进度、工作项目、配合方式等二、保持或提高工作标准，达成目标三、保持员工工作士气管理者角色--团队领袖一、了解每一部下，发挥每人的优势二、促进组织化，提高团队能力三、激发员工工作积极性四、减少抱怨或不满管理者角色--教练员一、招聘合格员工二、训练新员工三、实施在岗培训四、培养接班人五、辅导问题员工六、辞退不合格员工管理者角色—团队骨干一、技术或职能专长二、解决困难和决策技巧三、人际中心学会“宽容”处事管理者需要理解现实环境的不完美，容忍不完美的地方，改善可以改善的地方。“眼睛里揉得进沙子”，肯定不舒服，但需要忍。最终目标是一步一步把沙子去掉。经理三件“宝”经理人的职责计划知已知彼，百战不殆用人知人善任，适才适所组织团队工作，各负其职指挥建立共识，主动负责控制追踪考核，奖惩分明企业三阶层的组织变化兵者：用已之能，一往直前将兵：用他人之力，贤而让人将将：用他人之智，贤而尚人企业三阶层的互动高阶中坚基层第二部分员工激励员工激励能力就是你能够做什么动机决定你要做什么态度决定你做的好坏 人性假设在管理中的应用人性人的类型沟通方式管理方式领导形态领导方式奖惩方式X理论性恶经济人单向沟通集权管理能力为主独裁惩罚为主Y理论性善社会人双向沟通参与管理关怀为主民主奖励为主Z理论善恶有别复杂人有效沟通人性管理能力关怀兼顾有效奖惩并用马斯洛需求理论生理需求安全需求社会需求被尊重需求自我实现只有激励因子才能激励员工若缺乏维持因子，会导致员工不满维持激励企业政策与规则管理风格与控制退休与抚恤制度薪资或股份（期权）成就感被肯定进步自由时间责任挑战荣誉多样工作兴趣赫兹伯格双因素目标设置

NEEDFORACHIEVMENT成就NEEDFORPOWER权力NEEDFORAFFILIATION合群需要理论（麦克莱兰德）员工激励因素（公平）员工激励因素改变投入改变产出改变自我认知改变对他人看法选择不同参照物离开员工感觉不公平时的行动员工激励因素（期望）个人努力个人绩效组织奖励个人目标

1、如果我付出努力，会不会就是高绩效

2、如果高绩效，会不会受到奖励

3、如果受到奖励，我是否认为它有吸引力123员工激励因素调查(美国)经理

员工

1高薪

1认可工作成绩2工作的稳定性

2参与感3提升

3帮助个人4工作条件

4工作的稳定性5工作兴趣

5高薪6主管以诚相待

6工作兴趣7合理的纪律

7提升8认可工作成绩

8主管以诚相待9帮助个人

9工作条件10参与感

10合理的纪律由此进入识别优势因才适用优秀经理敬业员工忠实顾客持续发展实际利润增长股票增值

123456789101112员工激励与Q12TM经理的目标是培养“敬业”员工，Q12

测量其成功程度

1、我知道对我的工作要求吗？观点经理要讲清楚我这个岗位的产出目标——KPI经理要讲清楚我这个岗位的职责范围——岗位责任书经理要讲清楚我这个职位的任职资格——职位描述行动公司要依据战略规划，共同确定各层岗位的上述内容。2、我有做好我的工作所需要的资源吗？观点基本层面：员工需要合理的工薪福利，达到目标后的奖励员工需要合理的工作环境、工作设备合理公平的管理，工作能稳定长久工作成就层面：销售——有足够的货源吗？开拓渠道——有足够的市场活动支持吗？行动把这些环节规划清楚、安排好流程、照流程去做3、我每天都有机会做我最擅长做的事吗？观点每个人都有属于自己的才干，各有特点，各有亮点，因而“适才适岗、用人所长”比“让人改进所短”更有意义。行动公司要依据本部战略规划，共同确定各层岗位的上述内容。奋斗才干：成就、耐久、服务思维才干：纪律、数据、战略思维交往才干：体谅、交往、伯乐4、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？观点这是典型的绩效管理问题绩效考核不等于绩效管理如果你安排员工做了他擅长的工作，就应该经常对其好的绩效过程做认可表示把时间更多地花在对你的部门有绩效提升帮助的关键人员上对于绩效有问题的成员，你不妨想想前面3个环节是否没有做好。行动这是你日常要做的事情，是“走动管理”的概念，要形成习惯5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6、工作单位有人鼓励我的发展吗？观点这本质上也是绩效管理问题关心与培养员工，发现员工所处的阶段，用不同的领导形态来指导员工，为员工的发展着想，有助于根本上改进员工的绩效行动定期面谈，针对重要任务谈他的需求，针对才干与能力谈他的发展员工激励言传不如身教，如果你自己都不在乎，员工做事也会有气无力。只有当员工信任你而且感觉有保障时，他才会勤奋工作。成功的激励不是单向鼓舞他人，而是与他人同感振奋。期望别人怎样对待你，你就怎样对待别人。提升部属相互间的信任和责任感，最好的方法就是先对他们表现出尊敬和负责。表达赞美、批评和沉默恰如其分，这样才能让别人感到你的真诚。员工激励激励本身很难持久，你必须不断寻求激励源，力量才能继续。让部属的付出得到回报，是激励部属的最好办法。太多的规矩会压抑员工的士气。请求比命令更能让人接受，说服比威胁的力量更长久。员工是否满意工作，与员工之间的互动很有关系。不能开空头支票，应言之有信。内在满足，如能力、成就、参与、个人成长等，就是最好的激励源。员工激励“功”与“劳”应该名符其实。激励新进员工或未成气候者，最有效办法就是给予正确的教导。经验丰富和技术高明的员工，在一个可以创造自己工作模式的环境中，最容易到激励。员工越在乎的工作项目，你越要努力赞美。创造一个没有偏见的工作环境，公司政策必须一视同仁。对于小错小节多予宽容，让部属了解当你在修正或惩罚他们时，完全是公事公办，非常必要。员工激励员工对薪水满意时，加薪（特别是数目不大的加薪）也不再起特别的激励作用了。公司清楚明确的制度，要督促员工遵守，绝无讨价还价的余地。给每个员工分派一项特属于他自己的工作任务。激励员工但不必要卷入员工私人纠纷中。良性的竞争也是好的激励方式。能力强的员工要充分授权他们安排自己的工作，培养对公司目标的共识，鼓励工作创新。员工激励自己犯错时要勇于承认错误。让有才华的员工感觉他们所具有的影响力。一个人就能做好的事情决不要让两位员工同时执行，如果那样，就是在小看他们。向员工表达你对公司未来的期望，与他们分享你的信息和理想。如果某个员工的点子为公司省了或赚了一笔钱，一定从中给他一些奖励。每天都要设定积极的回报，至少要找出一件事表扬每一位员工。员工激励如果某个员工的点子为公司省了或赚了一笔钱，一定从中给他一些奖励。每天都要设定积极的回报，至少要找出一件事表扬每一位员工。不要把员工拿来当做自己的替罪羔羊。提供员工技术提升或自我进修的机会。让员工感觉举足轻重，工作富于挑战，不只是做一天和尚撞一天钟。以欣然积极的态度，对待员工的新主张和新发明。赏罚分明。员工激励不能放过散布谣言和爱说闲话的人。为员工描绘切实可行的蓝图。工作有了进展就予以表扬，不要等到事情有成果时才开口赞美。创造一个鼓励员工提供自己见解的环境。了解员工的性格和好恶。协助成功的员工有在当地或国际传媒露脸的机会。千万别与员工争功。向你的员工表达对他的信任，这也是让他们信任你的最好办法。员工激励从正当的渠道取得消息，不要旁门左道打探消息。没有达到预先承诺的员工决不奖励。奖励不要变成定期的例行公事。激励要及时。以你的团队为光荣，鼓励团队的成功。激励激励的方式非常多，领导最重要的就是用好激励的手段。让下属有成长的感觉：攻克了一个又一个的难关，拿下了一个又一个的山头让下属有成就感：让他有“吹嘘”的内容，有和别人不一样的“待遇”用“钱”是必不可少的激励，但绝对不是唯一的激励。第三部分管理与领导力权力与影响力权力是实施领导的基础权力是地位的象征权力是有用的工具你手中的权力工作分配权费用支配权采购决定权奖罚权给假权下属可能受到的惩罚责备改派工作考核时打低分惩罚下属可能从你那里得到的好处不用承担责任更多成功的机会奖赏使用权力权力不能用来激励权力不能使人自觉权力不能产生认同权力不能滥用权力对下属的影响有限慎用权力影响力什么是影响力？影响力有何特点？权力与影响力的关系如何？影响力的特点影响力是一种追随影响力是一种自觉影响力是一种认同影响力是非制度化的如何建立影响力？专业要有一颗“公心”言必行，行必果预见性煽动性坚持亲和力关心他人员工发展与领导风格员工不同的发展阶段与领导效果有着密切的关系领导是否具有效果取决于：员工不同的发展阶段任务的不同特点影响员工发展层次的二个因素能力意愿员工发展的四个阶段有能力有意愿并有信心有能力无意愿或不安没能力有意愿或有信心没能力没意愿或不安D4D3D2D1发展成熟开始发展员工发展的第一阶段D1特征（没能力、没意愿或不安）任务完成得不够理想害怕工作方向不清楚工作拖延工作未完成对工作有疑问逃避或推卸责任爱辩解或感到不舒服员工发展的第二阶段D２特征（没能力、有意愿、或有信心）渴望或兴奋感兴趣、积极响应表现出一定的能力（中等能力）乐于接受专注热情新工作——没经验员工发展的第三阶段D３特征（有能力、没意愿、或不安）已经证明拥有所需知识和能力对完成任务或采取下一步行动上表现出犹豫不决表现出恐惧工作太多无法承受和困惑个人承担工作不断要求领导给予反馈员工发展的第四阶段D４（有能力、有意愿、有信心）随时将工作进展报告领导自觉主动开展工作以结果为导向无论好消息和坏消息都可以沟通能根据工作做有效的决策按高标准来开展工作意识到自己的专业才能领导者的两种行为指挥支持想了解你的领导风格吗？从关心人和关心任务的角度自我评价，你的领导风格是什么？你在领导风格测评格中的位置？你的位置在何处？如何加强？领导风格测评领导风格-S1指令支持的行为(低)(高)指令的行为(高)授权支持辅导领导风格Ｓ１Ｓ１（高任务、低关系、高指示、低支持）提供细节内容：谁、什么、何时、何处及如何任务说明主要是单向沟通由领导者做决策多加以监管和说明一步步指导确保简单、明确领导风格Ｓ１Ｓ１（高任务、低关系、高指示、低支持）针对没有能力没意愿的直接与其陈述具体内容肯定每一点的进步考虑无绩效的后果保持情绪平稳领导风格Ｓ１Ｓ１（高任务、低关系、高指示、低支持）针对没有能力或不安的提供适量的工作信息千万不要让其工作量过大减少出错的担扰给予一步步的帮助以指导为主领导风格Ｓ２Ｓ２（高任务、高关系、高指示、高支持）提供谁、什么、何时、何处及如何解释决策并给予对方澄清或陈述的机会双向沟通由领导者做决策说明下属的角色通过提问来确认能力水平肯定每一点进步领导风格Ｓ２Ｓ２（高任务、高关系、高指示、高支持）针对没有能力有意愿，或没有能力有信心的通过劝说让其接受核对其对工作的理解鼓励提问讨论细节探讨相关的技能解释“为什么”之类的问题提供其具体的步骤而不是“随他去”强调“如何做”领导风格Ｓ３Ｓ３（低任务、高关系、低指示、高支持）鼓励其给予建议积极倾听由下属做决策双向沟通和介入支持下属冒险称赞其工作表现赞扬并建立其信心领导风格Ｓ３Ｓ３（低任务、高关系、低指示、高支持）针对有能力没有意愿的与其共同承担决策责任满足其“想要知道”的需求专注于结果使其与工作结果相联系提升其忠诚度和意愿领导风格Ｓ３Ｓ３（低任务、高关系、低指示、高支持）针对有能力不安的由领导与其共同决策决定下一步行动鼓励支持探讨忧虑或恐惧的原因领导风格Ｓ４Ｓ４（低任务、低关系、低指示、低支持）倾听最新信息避免超负荷鼓励其做决策观察，不插手干预管理加强其主导式的沟通为开展工作提供必要的支持与资源授权工作时不担扰给予冒险的自由领导风格Ｓ４Ｓ４（低任务、低关系、低指示、低支持）倾听最新信息避免超负荷鼓励其做决策观察，不插手干预管理加强其主导式的沟通为开展工作提供必要的支持与资源授权工作时不