跨部门沟通与协作培训课件

跨部门沟通与协作培训跨部门沟通与协作培训生命就是关系2生命2关系需要链接3关系3与人链接是一种幸福44为啥沟而不通01为啥沟而不通01是否常遇到类似场景呢跨部门案例：是否常遇到类似场景呢跨部门案例：相爱容易、相处难！相处容易、理解难！理解容易、沟通难！沟通容易、开口难！人间

4难7相爱容易、相处难！人间4难7只讲职责，不谈责任各扫门前雪存在职能模糊地带三不管工作推进效率低回复慢或无人响应推脱责任，拒不执行耗费大量时间沟通无法达成共识沟通成本高现象作为干部，您怎么看？5分钟发言。8只讲职责，不谈责任各扫门前雪存在职能模糊地带常遇到的问题：1、碰到沟通难点或分歧，相互踢皮球，做事情只从职责出发而不是责任出发。2、跨部门提需求，被需求方负责人一口回绝，或各种推脱，根本没有回旋余地。3、大型项目的临时小组凝聚力不够，各说各话，各为其事，小组负责人调配起来困难重重。9常遇到的问题：9我是一切的根源1010人与人之间信息、思想、情感传递的过程，是获得他人思想、情感、见解、价值观的一种途径，交往的一座桥梁，通过这个桥梁，可以分享彼此的情感和知识，消除误会，增进了解，达成共识或协议。化愚昧为智慧、化腐朽为神奇化平庸为高贵、化干戈为玉帛11人与人之间信息、思想、情感传递的过程，是获得他人思想、情感、编码解码信息解码编码反馈特定信息“理解”了的信息干扰信息发送者信息接收者扭曲沟通三个步骤：编码、解码、反馈12编码解码信息解码编码反馈特定“理解”了干扰信息发送者信息接收部门墙导致不了解01成员个体差异很大02本位主义思想影响04岗位人员变化太快03从职能角度分析权力不再发挥作用05横向沟通机制欠缺06部门墙导致不了解01成员个体差异很大02本位主义思想影响04消极被动：没有主动去开启沟通渠道01渠道错位：没有选择合适的沟通渠道02气氛紧张：没有营造融洽的沟通氛围03从渠道角度分析消极被动：没有主动去开启沟通渠道01渠道错位：没有选择合适的语言表达能力不佳或欠缺01不懂得说话的技巧或艺术02未注重非语言信息的应用04未能充分传达自己的信息03从编码角度分析未能有效控制自己的情绪05语言表达能力不佳或欠缺01不懂得说话的技巧或艺术02未注重非倾听误区：没有准确地理解对方01同理心缺失：未能换位思考02从解码角度分析倾听误区：没有准确地理解对方01同理心缺失：未能换位思考02我们要加强哪类型的沟通？1、语言沟通VS非语言沟通2、正式沟通VS非正式沟通3、单向沟通VS双向沟通4、会议沟通VS个别交谈17我们要加强哪类型的沟通？1、语言沟通VS非语言沟通1建立内部客户服务意识02建立内部客户服务意识02给我们什么样的感受给我们什么样的感受何为内部客户我的客户是谁何为内部客户我的客户是谁销售部门：攘外还得安内，怎么回到公司就不能做回甲方呢？财务部门：好像就他们工作重要，别人都是闲着没事的！人事行政：每次让我们盖章、找资料、派车，就好像是在下命令…硝烟弥漫、矛盾重重、沟通不畅、协作不力…办事处员工打电话来公司，询问某类事情，接电话的人说找A，A说找B，B说找C，C说找D……绕了一圈，不知找谁。1、内耗严重——缺乏服务意识21销售部门：硝烟弥漫、矛盾重重、沟通不畅、协作不力…办事处员工一线为客户服务，中层为一线服务，高层为中层服务。只有内部客户满意了，才能更好地去为外部客户服务。内部客户服务先于外部客户服务。2、角色错位——攘外先安内22一线为客户服务，中层为一线服务，高层为中层服务。2、角色错位海尔的倒三角组织结构23海尔的倒三角组织结构23台塑集团创始人：王永庆请记住：只要把服务客户放在首位，利润自然就会源源而来。松下幸之助曾说：“心存感谢与服务诚意，必使一切利益又回馈到自己身上。”

3、服务是利润的源泉工业化只是一个阶段，在发达国家这个阶段正在结束，发达国家将更多依靠服务来支撑。从1960年起，服务业开始主导美国的就业，今天美国经济80%都中服务业。24台塑集团创始人：王永庆请记住：只要把服务客户放在首位，利润自4、学习跨部门的系统思考将“顾客至上”的服务理念运用到组织内部，跳出上下级垂直管理的传统管理思维，学习跨部门的系统思考。彼得·德鲁克：重视贡献能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能，转移到组织的业绩上来，从而使他更重视外部世界。只有外部世界才是产生效益的地方。只有这样，他才会事事都想到客户。254、学习跨部门的系统思考将“顾客至上”的服务理念运用到组织内5、必须思考的4个问题：谁是我的客户？我在为谁创造价值？客户需要从我这个流程获得什么？如何让他满意？一二三四265、必须思考的4个问题：谁是我的客户？一二三四26职场中的VIP客户/职业生涯的顺风车01职级客户职场中的种子客户/职业生涯的裁判02职能客户职场中的链条客户/职业生涯的推手03工序客户有哪些内部客户职场中的VIP客户/职业生涯的顺风车01职级客户职场中的种子PART1项目介绍01不是你想做什么，而是对方需要你做什么让客户来订货02不是等对方提出请求，而是主动提供服务从客户处发现商机03不只是让上级满意，同时要让同级也满意上下左右满意如何让内部客户满意PART1项目介绍01不是你想做什么，而是对方需要你做什么招不上人，谁的责任？用人部门主动提供招聘岗位、用人标准和报酬标准，若有变化及时通知；人力资源部主动与用人部门再研究与核实招聘标准和条件，确认后执行；重点岗位，用人部门派专人参加招聘活动，解答岗位的要求与考核标准。29招不上人，谁的责任？用人部门主动提供招聘岗位、用人标准和报酬案例：市场部的产品销售政策发出去了，经过落实和确认，销售员们都异口同声说：“知道了，没问题！”。但一执行起来，几乎每天市场部都会接到很多销售员的电话，对相关政策进行咨询。回答大家的疑问本是部门职责，可是很多问题在销售政策中有非常清楚的解释和说明，市场部门的同事每天耗费很多时间解释此类问题，但销售部门的同事却不理解，认为每次咨询，只需几分钟而已，比自己去看销售政策快多了，也不认为自己的行为会对别人的工作造成负担。一人如此想、两人如此想，大家都走这样的“捷径”，失去了彼此的内部客户价值……。①政策讲解会;②及时解答并整理成文;③告诉来咨询的同事：请你去看XX文件第XX条，如果你不找不到，我帮助你指引；30案例：市场部的产品销售政策发出去了，经过落实和确认，销售员们建立内部客户服务制度内部客户服务流程；360度评价系统；内部客户投诉制；岗位轮换和代理制。123431建立内部客户服务制度内部客户服务流程；123431三制度1讲结果2讲因果3讲后果用结果说话三制度1讲结果2讲因果3讲后果用结果说话如何沟通到位03如何沟通到位03设置照片究竟是谁的错？思考：沟通案例设置照片究竟是谁的错？思考：沟通案例01定义结果02明确标准03锁定责任04奖惩量化是否明确：01定义结果02明确标准03锁定责任04奖惩量化是否明确：01少一点先入为主02拿不准的要确认03多作调查与研究04有变化及时汇报是否到位：01少一点先入为主02拿不准的要确认03多作调查与研究04有01设身处地，换位思考02知彼解己，用同理心03立场坚定，态度热情是否情绪化：沟通案例01设身处地，换位思考02知彼解己，用同理心03立场坚定，态01弄清楚听者究竟想听什么02以对方感兴趣的方式表达03注意在适当的机会和场所是否有效（表达）：01弄清楚听者究竟想听什么02以对方感兴趣的方式表达03注意01积极探询说者想说什么02用对方乐意的方式倾听03控制情绪，并适时回应是否有效（倾听）：01积极探询说者想说什么02用对方乐意的方式倾听03控制情绪使目光接触展现赞许性的点头和恰当的面部表情避免分心的举动或手势排除外界干扰提问听者与说者角色顺利转换避免中间打断说话不要多说复述控制情绪有效倾听的注意细节40使目光接触展现赞许性的点头和恰当的面部表情避免分心的举动或手用耳朵听用心聆听用眼睛看聽41用耳朵听用心聆听用眼睛看聽41PART1项目介绍是否感到备受鼓舞，愿意采取行动，努力干好每件事情？是否可以描述你的期望，并将你的信息传达给其它的人？是否知道什么是最重要的，知道哪些事情必须要先做到？是否不只投入手和脚，而投入智慧，将信息印在心里面？自我检验PART1项目介绍是否感到备受鼓舞，愿意采取行动，努力干好劝诫：把话讲到别人心坎里，使人易于接受。批评：不要伤了对方的面子和自尊。说服：说服别人最重要的就是有理有据。汇报：仅仅是词语的顺序改变了，产生质的变化。巧用语言的艺术信任是基础劝诫：把话讲到别人心坎里，使人易于接受。巧用语言的艺术信任是恰如其分：不空泛，不夸大，不含糊，具体，确切。实事求是：有根有据的。如果言过其实，或言不由衷，对方也会怀疑你的真实目的。内容具体：具体，说明你对被赞美者越了解，也更容易让对方接受你的赞美。不能含糊其辞，否则可能会让对方感到混乱和窘迫。赞美的三个原则恰如其分：不空泛，不夸大，不含糊，具体，确切。赞美的三个原则沟通技巧之“金十字”

加一个……请……气质

道一声……谢谢……感恩说一下……对不起……修养

讲一句…您辛苦了…鼓舞45沟通技巧之“金十字”加一个……请…职场沟通策略04职场沟通策略04向上沟通要有“胆”克服恐惧心主动、讲真话47向上沟通要有“胆”克服恐惧心主动、讲真话47用有朝气的声音立刻回答不要闷声不响地走向主管；不要把某件事不会做当成拒绝的理由；不要把没时间作为借口。记下主管交办事项的重点带着您的记事本，以便随时记下主管的指示；参考记录指示的重点，核对有无差距。理解工作的内容和含义不清楚的地方，询问清楚为止——确认；以具体化方式，确认工作内容——检验理解。接受工作三个步骤48用有朝气的声音立刻回答接受工作三个步骤48上级绝对不会有错；如果发现上级有错、一定是我看错；如果我没有看错，那是因为我的错才害上级出错；如果是上级自己的错，只要他不认错，就是我的错；如果上级不认错，我还坚持他错，那就是我的错；总之，“上级不会错”，这句话绝对不会错。打油诗49上级绝对不会有错；打油诗49不要一天到晚，去请示领导；不要只问问题，不准备答案；不要出单选题，多出多选题，说出我的答案，明确为什么；罗列出优缺点，让领导决策。请示的艺术50不要一天到晚，去请示领导；请示的艺术50人微而言轻；看问题不全面；暂不具备推行的条件；站在成本、全局、时机等要素考虑，暂不采纳；建议不能切中要害；本来就不对；或许上司已采纳；理解上司。为什么我的意见没有采纳51人微而言轻；看问题不全面；暂不具备推行的条件；站在成本、全局让上司知道主动报告你的工作进度；让上司放心有问必答且要全面清楚；让上司轻松努力解决上司的难题；让上司省心接受批评，不犯第二次错误；让上司高效别把问题丢给上级；让上司满意毫无怨言地接受工作任务；让上司晋升帮助上司完成工作目标。如何成为上司喜欢的下属52让上司知道主动报告你的工作进度；让上司放心有问必答且要全面清真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动。只要花时间做面对面的沟通，大家总能取得共识。——杰克韦尔奇向下沟通要有“心”53真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，提升下属积极接受命令的意愿让下属事前参与让下属明了事情的重要性让下属提出疑问并积极协助解决用反问的方式表达意思确认对方的了解程度共同探讨问题，提出对策让下属感到被信任对下属用沟通代替命令对下沟通案例54提升下属积极接受命令的意愿对下属用沟通代替命令对下沟通案例51、在众人前斥责下属：“家丑外扬”2、责备已经认错的人：“痛打落水狗”3、因工作失败而指责：“拒绝失败”4、因事却对人的非难：“你这个人”5、遭人人反感的讽刺：“你不是很行吗？”6、总把下属当出气筒：“情商低下”7、指责自个达不成的：“己所不欲，勿施于人”批评下属的七个禁忌沟通视频551、在众人前斥责下属：“家丑外扬”2、责备已经认错的人：“痛领导应是个通才——你是怎么做的？要求下属去反思——你说该怎么办？不只是布置工作——你有更好办法？给予恰当的指导——为什么会这样？给予尝试的机会——差距在哪里呢？如何对下沟通56领导应是个通才——你是怎么做的？如何对下沟通56跨部门沟通的技巧05跨部门沟通的技巧05设置照片如何跨越跨部门之“墙”？思考：设置照片如何跨越跨部门之“墙”？思考：1234用建议代替直言让对方说出期望诉求共同的利益5顾及别人的自尊提问题代替批评沟通原则591234用建议代替直言让对方说出期望诉求共同的利益5顾及别人1．不要嫌麻烦；2．不要被动等；3．不要成为制造麻烦的人；4．不要将问题留在工作之中；5．不要踢皮球；6．不要回避问题；7．不要英雄主义；8．不要转移话题。部门间沟通“八不要”601．不要嫌麻烦；部门间沟通“八不要”60讨论完善处理疑问要求承诺处理认同了解需求处理漠视探究说服处理反对基本要点讨论完善处理疑问要求承诺处理认同了解需求处理漠视探究说服处理指观气色，观察精神状态，如表情、气色望01闻指听声息，通过换位思考、切实把握对方的心理02问指询问症状，询问对方的意见03切指摸脉象、评估，确认对方理解与接受044字要诀指观气色，观察精神状态，如表情、气色望01闻指听声息，通过换面子第一，道理第二01高调做事，低调做人02懂得分享，勇于担当04彼此尊重，从我做起03同僚相处之道面子第一，道理第二01高调做事，低调做人02懂得分享，勇于担争取其它部门的支持了解其他部门的业务和运作01必要的时候给予帮助和支持02态度诚恳，请求对方给支持04用一盘棋理念进行沟通协调03晓之以理，动之以情05争取其它部门的支持了解其他部门的业务和运作01必要的时候给予1、要有高度的自信心，相信自己的要求合情合理合法。2、避开拒绝的锋芒；人们在坚持要求时，常见的错误有：（1）质问拒绝的原因（2）抱怨自已（3）攻击、埋怨他人（4）威胁、恐吓他人工作协调的沟通原则651、要有高度的自信心，相信自己的要求合情合理合法。工作协调的3、要有灵活多变的策略在“提出要求—拒绝要求—坚持要求”的结构中，坚持要求是“要求”的延续，但不应该是“要求”的简单重复。“重复式”的坚持要求不但无效，而且使人心烦，应是变换要求的角度、方式、口气。4、要解决他人拒绝时提出的理由坚持要求时，好的方法并不是去直接反驳他人的拒绝，而是接过他人的拒绝话语，加以“软性”处理，化解他人的拒绝。工作协调的沟通原则663、要有灵活多变的策略工作协调的沟通原则66以解决问题为前提不要有先入为主的观念互相尊重不要有门户或派系的思想与偏见要有双羸的思维与观念与同事工作协调的基本原则67以解决问题为前提与同事工作协调的基本原则67如何有效协调资源用文明教化：拿出诚意01用道德引导：晓以大义02用感情缓冲：交换立场04用制度约束：建立规则03用利益交换：交换资源05如何有效协调资源用文明教化：拿出诚意01用道德引导：晓以大义确立跨部门间共同的目标01分析各部门的利益诉求点02讨论方案并确定合作规则04建立定期的会面沟通机制03跨部门协作基本步骤必须绝对服从并统一管理05认真落实与跟进行动计划06对跨部门协作评价与奖励07确立跨部门间共同的目标01分析各部门的利益诉求点02讨论方案2召集会议：召集所有合作部门经理参加会议，讨论具体的实施方案1事前沟通：单独沟通，了解合作部门的工作情况5紧密沟通：全程紧跟，紧密沟通，随时解决问题，同对方好好协商4做好会议记录：做好记录，会后整理发送主要相关负责人的等6随时表扬：利用一切机会表扬合作部门的相关执行人员。3指定负责人：到底是谁负责执行，对接的工作要找谁，必须要确定如何处理跨部门协作的问题702召集会议：召集所有合作部门经理参加会议，讨论具体的实施方案多一分共识，少一分本位多一分利他，少一分唯己

多一分他信，少一分否定

多一分善解，少一分情绪71多一分共识，少一分本位71化冲突为双赢06化冲突为双赢06设置照片冲突会毁整个团队？个性是团队的天敌？思考：冲突案例设置照片冲突会毁整个团队？个性是团队的天敌？思考：冲突案例表明组织内的功能失调，原因可能很多掩杀01接纳无法避免或被彻底消除，建议接纳冲突02鼓励适当的冲突，保持团队旺盛的生命力03正确对待冲突表明组织内的功能失调，原因可能很多掩杀01接纳无法避免或被彻高低高组织绩效水平冲突水平ABC冲突与组织绩效75高低高组织绩效水平冲突水平ABC冲突与组织绩效75设置照片基于立场（对与错）设置照片基于利益（得与失）竞赛还是双赢设置照片基于立场（对与错）设置照片基于利益（得与失）竞赛还是PART1项目介绍1妥协2迁就3回避4竞争5合作处理冲突的方式PART1项目介绍1妥协2迁就3回避4竞争1转移话题/模棱两可2休息暂停/冷却降温3大目标法/晓以大义4藉用专家/转呈上级5条件交换/引用惯例双赢化解冲突的技巧1转移话题/模棱两可2休息暂停/冷却降温3大目标法/晓以大义跨部门会议沟通07跨部门会议沟通07设置照片为什么很多人都在抱怨会议？思考：设置照片为什么很多人都在抱怨会议？思考：没有核心主题，或主题不明确，或议题繁多没有明确的会议议程及时间分配规则参加人数众多，“陪绑”的现象严重，或该到的人未到未指定主持人或主持人，被参会者牵着鼻子跑思想火花及最终决策未做记录，白开或记录发放不及时时间选择不恰当，比如安排在即将午餐的时间地点选择不合适，致使会议被频繁打断主题议程参会人主持人记录时间地点会议为啥会低效81没有核心主题，或主题不明确，或议题繁多没有明确的会议议程及时PART1项目介绍凡是会议，必有主题；凡是主题，必有议程；凡是议程，必有决议；凡是决议，必有跟踪；凡是追踪，必有结果；凡是结果，必有