虚拟团队领导模式分析

虚拟团队领导模式分析

一、引言

随着信息技术的发展,基于互联网的企业体制与组织创新不断涌现新的模式。虚拟团队(Virtual

Team)即是这种创新形式的集中体现。由于虚拟团队自身的特征,使超越一般意义上企业的跨时间、跨空间和跨文化的管理成为可能,这种以虚拟团队为主要对象的管理在理论上可以大幅度提高企业的效率和灵活性。但是在另一方面,由于虚拟团队中成员缺少一般团队所具备的‘公共基础’(common

ground,Clark,1996年),使得虚拟团队的领导成为其实践中面临的重要问题之一,也是理论界探讨的焦点。本文根据近期国内外学者的研究成果,提出虚拟团队新的定义,并对虚拟团队管理中领导模式进行初步探讨。

二、虚拟团队的环境要素及其与传统团队的区别

虚拟团队是在虚拟企业和虚拟组织之后出现的新的管理模式,目前国内外的学者对于它的概念,还没有统一的意见。Martha认为凡是对虚拟团队任务的结果有贡献的人都应作为虚拟团队成员。国内学者吴秋明认为虚拟团队是以任务为中心,以互联网为主要沟通手段,由拥有不同知识、技能、信息的一流人才所组成的契约式的策略联盟。这些学者们分析虚拟团队的角度不一样,同时对于传统实体团队与虚拟团队的界限的理解也不尽相同。

团队的工作环境有很多要素组成,其中最重要的是时间、地点、组织边界和文化四个要素。毋庸置疑,基于以互联网为主的现代科技的虚拟团队可以实现时间、空间和组织边界上的跨越,因此这也成为虚拟团队与传统团队最显著的区别,但是现实生活中团队的文化差异并存于传统团队与虚拟团队之中,虚拟团队中文化差异的产生上由于时空和组织边界上的跨越,而它本身并不足以作为传统团队与虚拟团队之间划分的标准。此外,金博尔·费西尔与马雷恩·顿肯·费西尔在《远程经理》中,从时间、空间和文化三个维度,对虚拟团队进行分类。他们假设时间、空间、文化这三个变量自身都是连续的,从相同(同时间、同空间、同文化)到不同(不同时间、不同空间、不同文化)。把这三个连续变量排成三维团,来得到虚拟团队的类型。但同时自相矛盾的是,他们即认为文化是虚拟团队与传统团队相区别的一个要素,又认为同时间、同空间、不同文化的团队并不是真正意义上的虚拟团队,也就是单纯的文化差异不足以区分虚拟团队和传统团队。这本身就体现出了这两位学者在文化要素是否可以作为区分要素上的困惑。

基于以上的思考,文化不能作为区分虚拟团队与传统团队的要素之一。在对于现有学者关于虚拟团队定义的分析和总结的基础上,我们给虚拟团队以如下定义:虚拟团队是以现代通讯技术作为主要沟通手段,跨越时间、空间和组织边界三个维度的松散的动态的策略联盟,如图1。虚拟团队与传统团队之间并没有明确的划分,只是随着时间、空间和组织边界三个维度差异性的不断加深,团队虚拟化的特性越来越明显。

三、团队领导的两种类型——控制领导与自我领导

通过对虚拟团队内涵的分析不难看出,虚拟团队与传统团队之间并没有明显的分界线,拿虚拟团队中最简单的定点跨组织团队来看,它与传统团队之间唯一的区别就是其成员来自于不同的组织。因此,作为传统团队在信息时代的发展,虚拟团队的领导模式不可能与传统团队的领导模式之间存在巨大的差异,更多的应该是传统团队的领导模式与信息技术相结合的某种演进。并且虚拟团队领导模式的’虚拟’性必然随着虚拟团队“虚拟”特性的不同而不同。因此,虚拟团队的团队组织与领导模式应该是传统组织领导模式的综合、创新与动态演进。

1.控制领导与自我领导的界定

Youngjin

Yoot和Maryam

Alavi对于自我领导作了如下定义:团队的领导者不是由团队的上层直接委任,而是在团队内部伴随着团队的成长过程,以其中的一人或数人对于团队的影响和贡献为依据,由团队成员自发的选择和接受。与自我领导相对应的是控制领导,即团队的领导者由团队的上级管理层直接任命,并通过这名领导者对团队进行控制的领导模式。这两种领导模式的典型结构如图2:

2.两种领导模式的比较分析

从信息的角度可以对于两种领导模式进行分析。首先,将团队中成员之间交流的信息分为两类:公共信息和特质信息。公共信息指的是对于全体或大多数成员都有影响的信息,而特质信息是团队内部具体工作的信息,这种信息专业性较强,多为涉及到该项工作的成员之间的交流,不具有广泛性。

①自我领导

成熟,应该采取参与领导的方式,既放松控制,给团队成员以更多的自主权。

③规范期。此时团队已经形成了明确的目标,经过振荡期的磨合,团队成员已经能够找到自己合适的位置,同时团队内部也已经形成了基于信任的非成文的协作准则,团队成员之间的协作与交流达到整个生命周期的高潮。此时的团队更多地呈现出工作队的特性,因此这时应该充分发挥团队成员建立在广泛协作基础上的共同决策的优势,给予团队成员管理团队的自主权,采取以自我领导为主的领导方式。

④解散期。由于团队的目标逐渐完成,团队工作逐渐收尾,团队成员之间的协作与交流逐渐减少。同时团队成员可能已经开始为了下一个计划进行打算,所以团队相互间的协作性有所降低,其团体性增强,因此在团队的解散期应该加强对于团队的控制。

结合团体——工作流理论、生命周期理论以及团队领导模式的分析,将虚拟团队在整个生命周期中领导模式的转变总结见图6:

通过以上的思考,可以看到虚拟团队的领导模式应该是控制领导与自我领导的有机的动态的整合,那么如何充分将现有两种领导模式有机地结合,以重新构造适应虚拟团队的领导模式,将是本文分析的要点。

3.领导模式的动态整合

由于虚拟团队特性的动态变化,结合自我领导的灵活性和控制领导的规模效应,本文认为虚拟团队的领导模式应该采用吸收控制领导特点的自我领导。构建其组织结构图如图7:

这个模型表明了这样的含义:

①这是一个三维的锥形网络图,结构中吸收控制领导的特点保留明确的领导者。其中顶点是团队的领导者,而下面是团队成员。

②与传统的领导者地位不同的是,这里的领导者将团队的中短期控制权下放到团队内部,由团队成员自我控制,而领导者仅作为一个长期的决策者和公共信息处理的节点。

③实行信息分类管理。其中黑色线代表公共信息流,而白色的线代表特质信息流。这样的设置,可以通过领导者对大量的公共信息进行有效地处理和加工,并过滤无关信息;团队成员之间存在的是关于特质信息的交流。这样保证了团队