中小物流企业绩效管理考核的常见问题和对策

安徽广播电视大学本科毕业论文中小物流企业绩效考评常见问题和对策——**物流绩效考评问题分析和处理方法姓名张辉分校芜湖广播电视大学专业工商管理年级13秋工商管理本科A班学号21指导老师段文忠内容提要绩效考评在现代企业管理中发挥着十分关键作用，但因为中小物流企业经营和管理上特点，其在绩效考评设计和利用方面存在很多问题，严重制约了企业良性发展。要使绩效考评在中小物流企业中发挥主动作用，必需要认清其行业发展现实状况，分析问题背后原因，并对症下药，确定有针对性处理方案。绩效考评是为实现企业目标服务，所以企业发展对绩效考评需求不可能是一成不变，我们不仅要设计一个好绩效考评方案，还要把这个方案用好，在实践中不停总结改善，形成系统化人力资源管理基础，并利用考评激励手段促进企业目标实现和发展。关键词：中小物流企业绩效考评问题对策目录一、中小物流企业概念及其特点………1（一）中小物流企业概念………………1（二）中小物流企业特点………………1二、绩效考评及其在中小物流企业经营中作用………2（一）绩效考评概念……………………2（二）绩效考评在中小物流企业经营中关键作用2三、中小物流企业绩效考评现实状况分析…………………3（一）未设专门绩效管理部门，专业人才缺乏………………3（二）绩效考评依靠指标倾向显著，但引导方向不够突出…3（三）配套绩效考评管理基础和绩效考评需求存在显著差距3（四）绩效考评结果利用简单………………3（五）考评方案实施时间长，极少有调整和优化4四、问题及原因分析…………4（一）企业高层对绩效考评认识不足…………………4（二）企业没有结合本身成长阶段针对性地实施绩效考评…………4（三）绩效指标体系设计没有抓住岗位目标和工作任务这条根本……4（四）对绩效考评了解过于狭隘………5（五）绩效考评内容没有表现对团体及企业文化引导……………5（六）缺乏支撑绩效管理技术手段及推进绩效考评连续改善基础………………5五、处理问题对策……5（一）提升企业高层对绩效考评重视程度……………5（二）结合企业发展阶段设计有效绩效考评…………5（三）抓住工作任务和目标这条根本设计绩效考评……6（四）岗位职责是绩效考评设计关键依据和出发点…………………7（五）结合企业文化塑造和团体培养设计绩效考评………………7（六）要建立动态绩效考评跟踪、反馈和改善机制…………………7六、结束语…………………8参考文件……………………9中小物流企业绩效考评常见问题和对策——**物流绩效考评问题分析和处理方法绩效考评是现代企业管理中关键手段，它对实现企业目标，提升职员素质，激发职员工作主动性等有着十分关键作用。但因为中小物流企业经营和管理上特点，其在绩效考评设计和利用方面存在很多问题，严重制约了企业良性发展。处理这些问题，必需从企业经营客观实际出发，认真分析企业所处成长阶段，目前所面临现实问题，和管理和队伍现实状况，结合经济、实效标准，对症下药，制订符合企业特点处理方案。一、中小物流企业概念及其特点（一）中小物流企业概念所谓中小企业是和大型企业相对而言，关键是指在企业人数、资产规模、经营规模方面相对大型企业而言较小企业。中小企业划分在不一样国家有不一样标准，在中国关键依据不一样行业来具体划分。依据现代物流和传统行业对照能够看出，中小物流企业关键是指运输、仓储或从事其综合业务中小企业。工信部联企业[]300号文件要求，交通运输业：从业人员1000人以下或营业收入30000万元以下为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，且营业收入3000万元及以上为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入200万元及以上为小型企业；从业人员20人以下或营业收入200万元以下为微型企业。仓储业：从业人员200人以下或营业收入3000万元以下为中小微型企业。（二）中小物流企业特点1、中小物流企业占物流企业绝大多数，规模普遍较小以安徽省物流企业统计结果为例，截至安徽省注册登记且有一定规模运输、仓储和其综合企业数量有多家，若包含从事物流业务工体工商户在内，其数量达成3万多家。另据安徽省发改委公布数据得悉，截至安徽省经过A级物流企业评定有119家，其中5A级企业有2家，4A级企业57家。依据中国物流和采购联合会相关A级企业评定标准来看，AAAA级及以下仓储企业、综合企业，和AAA级及其以下运输企业规模全部应纳入中小企业范围。由此能够看出，中小物流企业在中国物流企业中所占比重是绝正确，且规模不大。2、现代化水平不高据相关调查数据显示，在中国物流企业中利用信息化技术企业占比只有21%，全方面实现信息化只有10%，且大多数是大型物流企业。中小物流企业受到资源限制、资金问题等多方面原因影响，整体操作手法比较传统，对管理控制和信息沟通造成了一定障碍。3、缺乏有效组织管理模式和步骤设计因为企业规模小，在组织管理模式上缺乏科学设计，尤其是在小型物流企业中表现比较经典。一个老板指挥多个业务人员，带上一个财务模式比较常见。企业全部业务老板亲自过问，全部手续老板亲自把关，全部职员全部是办事员，跑腿。这么，一是无法发挥职员能动性、主动性；二是企业职员没有真正担当应有责任，缺乏明确工作目标和压力；三是企业业务管控存在漏洞，轻易造成无法挽回损失和后果。4、专业人才缺乏，管理水平不高中小物流企业中家族企业也占相当一部分，企业中裙带关系比较严重，职员在企业中缺乏成长空间，得不到重用。或因为这种特殊管理模式，弱化了“人才”作用，全部职员听话做事就行了，一切由老板来定。人才作用不能发挥，或找不到适宜人才，造成企业管理不上档次，也制约了企业良性发展。二、绩效考评及其在中小物流企业经营中作用（一）绩效考评概念什么是绩效考评，不一样人有不一样了解，据相关资料显示，相关绩效考评定义有50多个，但不管怎样去定义，其现实意义是实现绩效目标一个科学手段。关键针对职员岗位应负担责任和工作目标制订科学有效评定方法，以合理评价和推进职员工作结果。这种评价能够是定量，也能够是定性，通常情况下二者能够结合起来利用。（二）绩效考评在中小物流企业经营中关键作用1、促成企业达成目标利用绩效考评前提必需是要明确岗位责任，也就是要搞清楚岗位应该做什么，怎么做，达成什么样标准，完成什么样数据目标，这就是评价基础标准。在日常经营中，企业各个阶段目标，必需层层分解，落实到具体岗位，并经过考评推进来促成各个岗位完成本身目标，以确保企业大目标实现。2、暴露管理问题，促进企业经营连续改善目标未达成，工作评价结果不好，背后实质就是问题根源，只有有效绩效考评和科学沟通利用方法，才能让问题暴露。只有暴露问题才有可能去处理问题，并最终达成改善企业管理目标。3、激励职员，提升团体素质绩效考评结果反应是工作最终绩效和工作要求差异，经过绩效沟通，有利于让职员正确定识本身不足，并在团体中形成比较，能够相互借鉴，共同进步，这么对团体素质提升和人才培养有着主动作用。4、为实现科学分配和用人提供依据企业薪资分配能够简单地了解为怎样给职员发工资，对于职员个体而言她不仅关注自己拿多少钱，同时更关注跟自己类似岗位工资情况，轻易产生攀比心理，假如这个问题不处理好，薪资分配会造成企业丧失良性工作气氛，甚至造成人才流失。绩效考评正是把个体和本身工作业绩好坏挂上钩，做到干得好多拿，干不好少拿，一定程度上做到了分配相对公平。也能真正把那些工作出色，有能力人才筛选出来，为培养人才梯队提供关键参考。三、中小物流企业绩效考评现实状况分析**物流是芜湖市成立较早，发展相对很好中小物流企业之一，其经营规模、效益和社会影响力在地方物流企业中全部处于较为领先位置。但因为其在人力资源、职能管理和运行基础上和大型物流企业不能相提并论，所以在绩效考评方面也存在较大差距。相比大型物流企业，其绩效管理相对简单，没有独立部门或岗位去研究绩效考评，配套统计、分析和监控基础也不成体系，整体上还处于比较粗放阶段，所以暴露问题也比较多。（一）未设专门绩效管理部门，专业人才缺乏因为企业规模不大，企业在职能设计时，将人力资源管理和行政、运行部门合并成立综合部，责任人力资源管理也只有一个岗位，这个岗位责任人力资源相关招聘、培训、薪酬、绩效考评、福利、劳动关系管理等全部工作。单从其工作内容就不难看出，这个岗位对人素质要求是十分综合，在实际操作中，不可能每个方面工作全部能做透、做精。从另外一个角度看，也极难选任到这么全方面专业人才。（二）绩效考评依靠指标倾向显著，但引导方向不够突出从绩效考评方法来看，不仅要评定岗位工作态度、能力、方法等工作效果，还应从数据目标角度评定岗位对企业目标支撑作用。作为企业人力资源管理部门，要想让考评结果有说服力，就应尽可能让考评量化，降低主观原因分量。所以，也易造成僵化使用数据考评情况，比如：企业考评调度人员运输规模、利润指标，考评企业职能管理部门职员也是规模、利润指标，忽略了职能工作本身要求和引导方向。这个问题实际上还是没有搞清楚，考评这个岗位本质和目标，到底想让职员做什么？当月做什么？未来做什么？（三）配套绩效考评管理基础和绩效考评需求存在显著差距受到物流业务经营方法制约，企业在一些绩效指标考评数据采集方面，存在心有余而力不足问题。比如：企业为了加强车辆管理和用户服务，把车辆准点率作为考评驾驶员关键依据之一。不过因为没有在车辆上配置GPS或北斗系统，造成车辆是否准点无法客观评价，往往只等用户投诉了才知道，但不到绩效管理和连续改善目标。（四）绩效考评结果利用简单因为物流行业服务特殊性，企业职员多数在一线工作，她们天天和用户、车辆打交道。职员本人对绩效考评本身并不关心，她们关心只是自己能拿多少钱。至于考评似乎是企业管理部门事情。在现实中，实际就是如此，考评最终表现是一个系数，系数背后问题，为何是这个系数，往往无人追问，这么也就失去了考评意义。问题不能挖掘出来，得不四处理，考评就成为发钱一个形式。（五）考评方案实施时间长，极少有调整和优化受到部门和岗位设置局限，一个岗位不可能天天把全部精力投入到一个方面工作上，加之配套绩效跟踪管理基础不健全，企业绩效考评方案一旦审批实施，就极少再有优化调整。一个方案实施十二个月时间或更长时间全部是正常。这么，即使是在设计早期是一个好方案，也会伴随过程管理优化调整，失去考评意义，如此出现考评导向和管理需求不一致问题也就不难了解了。四、问题及原因分析（一）企业高层对绩效考评认识不足中国物流行业发展起步较晚，90年代以前还处于萌芽阶段，中国大多数企业还没有物流概念，90年代以后在市场经济引领下，才对物流行业逐步产生认识，到中国物流才真正迈入快速发展通道。不过总体来说，中国物流企业还是处于较低发展水平，多数物流企业是老早运输企业转型而来，规模小，经营能力不足，从企业实际出发，关键考虑是效益问题，管理方面不太重视。组织机构不健全、人力资源基础微弱现象普遍。因为物流企业特殊性，其在成本控制管理方面有较大技术含量，除了承接业务外，用人和管理是确保企业盈利关键方面。而中小物流企业老板，大多数全部是驾驶员出身，懂行，属于技术型领导。所以，对企业运行细节和效果心里是有一本账。不太习惯，也不相信利用什么样绩效考评。干好和坏，发多少钱自己说了算。从另外一个角度看，形成体系分配方法，反而制约了老板“发钱”灵活性，变得“不可控”了，职员拿到高薪了老板心里舍不得，认为不值。职员拿太少了又怕留不住人。这全部是对科学管理认识不足造成，这对企业发展壮大，构建良性运行基础形成了制约。（二）企业没有结合本身成长阶段针对性地实施绩效考评企业不一样发展阶段需要实现目标不尽相同。比如企业起步阶段重视是业务拓展，考评业务规模是第一位。企业含有一定业务基础后，就必需要强调利润，在强调利润同时重视规模提升。而在实践中，中小物流企业往往试图寻求一个固定模式，以适应全部时期企业管理，抱着一个好东西不放，最终出现结果肯定是考评和企业管理意愿相背离，起不到主动推进作用，甚至还会起到反作用。（三）绩效指标体系设计没有抓住岗位目标和工作任务这条根本绩效考评指标设计必需围绕目标这条根本，但对目标了解不仅仅是可统计数据，一个岗位工作目标能够是量化，也能够是定性。尤其在中小物流企业中，对职员要求更是如此。我们除了要抓规模、抓利润，还必需建立和用户相适应服务和改善方案，过程中连续提升服务，才能对后续业务起到稳固和保障作用。所以，假如忽略岗位工作任务指标，绩效考评就只做了二分之一，对职能部门职员考评中目标设计更是如此，一定程度上还要突出对岗位本身关键工作任务考评。（四）对绩效考评了解过于狭隘考评设计中盲目挂靠指标，除了指标倾向心理原因之外，还有就是对岗位责任了解不到位。岗位分析是绩效考评设计前提，但不是全部考评设计全部能够用一个对应明确指标来表示。岗位“职责”对应一个责任，而不是一个被动“目标”。所以，绩效考评最终目标是要推进岗位推行自己责任，既包含推进当期目标实现，也包含岗位基础完善。（五）绩效考评内容没有表现对团体及企业文化引导对一个职员考评应该是全方位，但又是有取舍和侧重。但不管怎样设计考评，全部不应该舍弃其考评背后隐含内在和实质。在物流行业全部说：我们服务就是我们“产品”。如此一来，职员在用户处一言一行全部是产品组成部分，甚至对问题处理态度全部是产品组成部分。假如要使得这个产品符合企业预期，那就必需有一套评价标准或统一价值观念来衡量，这也是绩效考评组成内容。忽略这个原因，绩效考评就只有外在，而没有内涵。（六）缺乏支撑绩效管理技术手段及推进绩效考评连续改善基础好绩效考评除了方案设计科学合理之外，还必需有和之适应管理基础做配套。比如要考评职员出车正点率、到位立即率等数据，就必需要依靠GPS定位、系统数据统计等基础，不然数据可信度就低，就不能客观反应指标真实情况，考评也就缺乏基础。也正是如此，很多中小物流企业不愿意在此基础上投入，以降低成本支出。在具体考评时，存在心有余而力不足情况。五、处理问题对策（一）提升企业高层对绩效考评重视程度首先，企业高层必需转变观念，转变个体经营思想，要用系统科学眼光来审阅现代物流业发展，从专业化、标准化、信息化和规模化角度推进企业运行。从原先一个人做企业，向系统运行进行转变。就像造一艘大船，企业责任人只要当好船长，设定好程序，不用自己推着船走，船也会自动根据预定航线前进。其次，企业高层必需重视绩效考评设计和应用，真正把日常想要抓工作、目标和绩效考评结合起来。要完善企业内部人力资源管理基础，配套对应职能，树立职员参与绩效考评，重视绩效考评意识。并建立权威考评机制，职员干好了就要兑现机制，干得不好也不能姑息，要经过绩效考评形成一个良性评定体系，培养职员对绩效认同感，逐步完善按劳取酬分配法则，树立有利于企业发展文化气氛。（二）结合企业发展阶段设计有效绩效考评做绩效考评应该讲求实效，不应该贪大求洋，更不能照着书本生搬硬套。客观分析企业现实状况，设计相配套绩效考评才是最关键。考评设计不应该是孤立，应该把过程管理和结果考评结合起来。1、企业发展早期考评这个阶段往往业务刚刚起步，对应管理基础还比较微弱，不可能设计出系统绩效考评方案。那么在考评时就必需务实，认可现实状况。在具体方案设计方面应该尽可能做到简单明了，不能搞太多指标，能让职员清楚地知道企业目标和自己目标就能够了，而且这个目标必需是以业务为关键。这个阶段需要是市场开拓，那就把用户开发数量和承接运输总量作为考评指标，对开发新用户根据户头和企业合作规模给一定百分比固定奖励，再依据实际合作规模给业务分成，最大程度地去激发职员工作热情。2、快速发展阶段考评这个阶段需要设计出有推进力考评方案，目标是要推进业务快速增加，所以考评方案设计方面要充足表现激励性，并以正激励为主，负激励为辅。并逐步形成企业业务考评指标体系，设定对应权重和引导方向。但这个时期指标体系，关键是业务绩效指标为基础，比如：业务指标占70%，其中规模指标40%、效益指标30%；管理指标占30%。业务指标核实需要有配套统计基础，且要公开透明，管理指标设计则要依据实际管理需要来明确具体要求和评定导向，一定程度上是对业务指标考评补充。比如，把管理考评分为：（1）岗位职责推行情况：用于评定职员对本身工作职责了解，以主动总结改善岗位工作；（2）工作状态：考察职员过程中和各个岗位互动、对接情况，和个人在工作上投入程度；（3）工作方法和能力：考察职员在运输现场应变能力，和和用户沟通效果等；（4）工作整体效果：作为整体性考察，填补目标设定误差、工作调整等客观原因造成考评偏离。3、企业稳定发展阶段考评企业一旦进入稳定发展阶段，就不仅仅要考虑短期盈利问题，还要兼顾企业长久发展需要，职员队伍培养，文化塑造，管理基础扎实等多个方面。所以，考评指标设计不仅要考虑业务目标，还要对职员德能勤绩做出系统评定，指标就要形成体系，不一样系统、不一样岗位指标设计侧重不一样，以达成不一样目标。由此，这个阶段考评，更倾向于依据某个时期企业经营需要，针对性地设计绩效考评方案，相比较而言这个方案应该是动态，不停调整和完善，且是专题。比如，要针对性地处理用户投诉居多问题，就能够以此为专题设定绩效考评方案。能够将绩效工资一定百分比拿出来单独考评，设计用户关系维护专题考评方案，对当月没有接到用户投诉且受到表彰职员，能够根据最高系数2.0给予奖励，出现用户投诉，每接到一次投诉扣减0.2系数，据此下不保底，连续三个月考评系数最低，实施降级。但这种考评往往只在一个阶段起到作用，需要连续调整和完善。（三）抓住工作任务和目标这条根本设计绩效考评不管什么时期绩效考评全部应围绕企业目标来设计，不一样目标分解结果，对职员要求和评定标准不一样，但必需建立目标逐层分解，基层目标支撑企业目标目标体系。同理，在专题工作任务落实到具体岗位时，也应将一个最终要完成工作任务，分解成若干个工作细节或方法，形成对岗位具体明确、可衡量评定工作要求。围绕目标根本设计考评，才能保障目标实现，真正做到功过分明，为分配考评和后期用人提供基础。在实际工作中，数据化指标往往易于分解落实，但对具体工作事项而言，往往不能落地，形成层层方法、层层思绪局面——空洞、不具体。比如企业当月目标之一是要改善和某某用户合作关系，假如根据简单了解，从企业老总到科长，再到员工可能全部是这句话，没有具体落脚点。但假如，对下分解时这么要求：（1）增加多少许车源，处理某某用户运输保障问题；（2）组织公关一次，理顺和衔接人员关系等，这么就更为具体、可衡量、便于评价了，自然对上一级工作任务形成了有力支撑。（四）岗位职责是绩效考评设计关键依据和出发点绩效考评除了目标这条根本外，还必需兼顾岗位责任，因为目标也源自于岗位责任。在工作实际中有些工作目标和责任能够写在纸上，做到清楚明白。但有些事情则要职员发挥主观能动性，要从本身岗位和工作内容出发，主动发觉问题，自己寻求改善方法，这么才能形成一个主动、良性团体工作气氛，所以考评评定除了经过具体工作任务和目标评定岗位能力、方法外，还要关注工作过程中职员工作状态。但在利用中，职责划分要依据实际业务需要合理评定，书面职责不可能囊括岗位全部工作事项和需要负担责任，这个只是岗位常规业务下职务推行依据，这是必需，不然职员干什么就等着老板发话了，怎样改善，怎样评定也就没有依据。（五）结合企业文化塑造和团体培养设计绩效考评物流企业不一样通常企业，职员大多没有一个集中固定办公地点，基础上全部在市场上服务，而“服务”就是产品，在这种运作模式下想对服务进行有效跟踪和管理客观上存在一定难度，所以在绩效考评时要考虑原因就比较复杂。首先在指标考评上就不能完全看业务数据，还要把用户反馈、投诉、整体印象等指标列入岗位绩效评定中。不仅要列出指标，还要告诉职员怎样评价，企