实木家具项目人力资源管理方案

实木家具项目

人力资源管理方案

目录

一、员工满意度调查的内容...........................................3

二、实施员工满意度调查的目的和要求................................4

三、最低工资的含义.................................................5

四、最低工资.......................................................6

五、组织职业生涯管理的含义和作用..................................6

六、个入职业生涯规划的含义.........................................7

七、培训课程的设计策略.............................................8

八、培训课程设计的项目与内容......................................13

九、基于培训需求分析的员工培训项目设计...........................25

十、企业员工培训项目的开发与管理.................................33

十一、兴趣测试....................................................40

十二、人格测试....................................................40

十三、面试的目标..................................................41

十四、面试提问的设计..............................................43

十五、精益生产与5s管理...........................................45

十六、企业人员配置的基本方法.....................................48

十七、项目概况....................................................50

十八、公司简介....................................................53

十九、产业环境分析................................................54

二十、必要性分析..................................................57

二H---、经济效益评价..............................................57

营业收入、税金及附加和增值税估算表................................58

综合总成本费用估算表..............................................60

利润及利润分配表...................................................61

项目投资现金流量表.................................................63

借款还本付息计划表.................................................66

二十二、项目进度计划..............................................67

项目实施进度计划一览表............................................67

二十三、投资方案分析..............................................68

建设投资估算表.....................................................70

建设期利息估算表...................................................71

流动资金估算表.....................................................72

总投资及构成一览表.................................................74

项目投资计划与资金筹措一览表......................................75

一、员工满意度调查的内容

企业进行员工满意度调查可以对公司管理进行全面审核，保证企

业工作效率和最佳经济效益，减少和纠正低生产率、高损耗率、高人

员流动率等紧迫问题。员工满意度调查可分别对以下五个方面进行全

面评估或针对某个专项进行详尽考核。

（一）薪酬

薪酬是决定员工工作满意的重要因素，它不仅能满足员卫生活和

工作的基本需求，而且还是公司对员工所做贡献的尊重。

（二）工作

工作本身的内容在决定员工的工作满意度中也起着很重要的作用,

其中影响满意度的两个最重要的方面是工作的多样化和职业培训。

工作中的晋升机会，对工作满意度有一定程度的影响，它会带来

管理权力、工作内容和薪酬方面的变化。

（三）管理

在管理方面，员工满意度调查内容包括：一是考察公司是否做到

了以员工为中心，管理者与员工的关系是否和谐；二是考察公司的民

主管理机制也就是说员工参与和影响决策的程度如何。

（四）环境

好的工作条件和工作环境如温度、湿度、通风、光线、噪声、清

洁状况以及员工使用的工具和设施，极大地影响着员工的满意度。

二、实施员工满意度调查的目的和要求

（一）诊断公司潜在的问题

通过员工满意度调查，公司可以发现员工对哪些管理问题的满意

度有下降趋势，就可及时检查其相应政策，找出不满日益增加的原因

并采取措施予以纠正。实践表明，员工满意度调查是员工对各种管理

问题满意度的晴雨表。

（二）找出本阶段出现的主要问题的原因

如果公司在本阶段出现产品高损耗率、高丢失率的情况，并且收

益下降，通过员工满意度调查就会找出导致问题发生的原因，确定是

否是由员工工资过低、管理不善、晋升渠道不畅等问题造成的，否则

只能靠主观的随机猜测。

（三）评估组织变化和企业政策对员工的影响

员工满意度调查能够有效评价组织政策和规划中的各种变化，通

过变化前后的对比，公司管理层可以了解到公司决策对员工满意度的

影响。

（四）促进公司与员工之间的沟通和交流

通过员工满意度的调查，保证了员工自主权，员工就会畅所欲言

地反映平时管理层听不到的声音，这样就起到了信息上下沟通的作用。

（五）增强企业凝聚力

员工满意度调查活动是员工在民主管理的基础上树立以企业为中

心的群体意识，从而潜意识地对组织集体产生强大的作用，能够培养

员工对企业的认同感、归属感，不断增强员工对企业的向心力、凝聚

力。

三、最低工资的含义

最低工资是国家以一定的立法程序规定的，劳动者在法定时间内

提供了正常劳动的前提下，其所在单位应支付的最低劳动报酬。所谓

正常劳动，是指劳动者按照依法签订的劳动合同的约定，在法定工作

时间或劳动合同约定的工作时间内从事的劳动。劳动者依法享受带薪

年休假、探亲假、婚丧假生育（产）假、节育手术假等国家规定的假

期间，以及法定工作时间内依法参加社会活动期间，视为提供了正常

劳动。

最低工资适用于我国境内的企业、个体经济组织和与之建立劳动

关系的劳动者。国家机关、社会团体、事业组织和与之建立劳动合同

关系的劳动者，都应实行最低工资制度。

国家实施最低工资制度，其基本出发点是维护市场经济秩序，保

护劳动者的合法权益，规范用人单位的工资分配行为。

四、最低工资

在劳动者提供正常劳动的情况下，用人单位应支付给劳动者的工

资在剔除下列各项以后，不得低于当地最低工资标准。

1、延长工作时间工资。

2、中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环境、

条件下的津贴。

3、法律、法规规定的劳动者福利待遇等

实行计件工资或提成工资等工资形式的用人单位，在科学合理的

劳动定额基础上，其支付劳动者的工资不得低于相应的最低工资标准。

劳动者由于本人原因造成在法定工作时间内或依法签订的劳动合

同约定的工作时间内未提供正常劳动的，不适用于最低工资规定。

用人单位违反支付给劳动者的工资低于最低工资标准的，由劳动

保障行政部门责令其限期补发所欠劳动者工资，并可责令其按所欠工

资的1-5倍支付给劳动者赔偿金。

五、组织职业生涯管理的含义和作用

（一）组织职业生涯管理的含义

组织职业生涯管理是一种专门化的管理，它是从组织角度，对员

工从事的职业和职业发展过程所进行的一系列计划、组织、评估和管

控活动，以实现个人发展的目标和任务与组织发展的目标和任务达成

一致、有效结合的过程。

（二）组织职业生涯管理的作用

组织职业生涯管理旨在将组织目标与个人目标联系起来，因此对

组织和员工双方都具有十分重要的意义和作用。

1、对组织而言，组织职业生涯管理可以使员工与组织同步发展，

适应组织发展和变革的需要；优化组织人力资源配置结构，提高组织

人力资源配置效率；提高员工满意度，降低员工流失率。

2、对个人而言，组织职业生涯管理使员工更好地认识自己，为发

挥自身潜能奠定基础；不断提高员工的专业技能和综合能力，增强其

自身竞争力；满足员工个人的归属、尊重和自我实现的需要；有利于

员工处理好职业和生活的平衡性。

六、个入职业生涯规划的含义

个入职业生涯规划是指员工在主观条件和客观环境分析的基础上,

确立自己的职业发展目标，选择实现这一目标的职业，制订相应的工

作、培训和教育计划，并按照一定的时间安排，采取必要的行动实现

职业生涯目标的过程。

个入职业生涯规划在员工的职业决策过程中必不可少，它有助于

员工发现自己的人生目标，平衡家庭与朋友、工作与个人爱好之间的

需求，为人生事业成功提供科学的技术和基本的操作方法，并能使组

织与员工实现双赢，因而对员工的职业生涯发展及组织发展都具有重

要的意义和作用。

1、对个人而言，以既有的成就为基础，明确个人的职业方向；准

确评价个人特点和强项，发现新的职业机遇；评估个人目标和现状的

差距，增强职业竞争力；平衡个人、事业与家庭之间的关系。

2、对企业而言，通过深入了解员工的兴趣、潜质、职业理想，为

员工提供相应的职业培训，使其感受到来自企业的重视；可以根据员

工的潜质，为员工提供相应的职业机会，使员工看到自己在组织中的

希望、目标，从而达到稳定员工队伍的目的；可以根据员工的特长和

优势，引导员工进入组织的工作领域，从而使个人目标和组织目标相

互统一，发挥更大的作用。

七、培训课程的设计策略

（一）基于学习风格的课程设计

课程设计的基点是最大限度调动学习者主动参与学习的积极性。

由于学习者个体的社会、历史、文化背景不同，特别是思维方式与学

习方法有很大的差异，对一个群体采用同样的培训策略与方法，效果

不会是相同的。因此，学习者不同的学习风格对课程设计提出了不同

的要求。课程设计的任务就是要在培训课程策略与方法的选择上，充

分考虑不同学习风格人的不同切入点，尽可能使大多数的学习者可以

获得他们的最佳起点。

1、主动型学习，以经验与感觉为基础的学习风格。此类风格的学

习者倾向于从亲身参与的事件中学习。学习者主体意识强，具有想象

力和创造性思维，易于接受外来信息，喜欢尝试新的体验，课程设计

可以考虑亲身体验式的教学策略。培训者的作用是对学员进行启发引

导，可以用小组学习方式，通过头脑风暴法、游戏法、演讲法、角色

扮演法等，调动学员的积极性。在管理培训、工商管理人士培训中，

参与式的培训经常被培训设计者采用。

2、反思型学习，以多维思考与归纳推理为基础的学习风格。此类

风格的学习者善于观察，注重对信息的收集，能从多角度的观察与思

考中去学习。在讨论问题时，他们不会首先发言，喜欢在安静处观察

别人，是很好的倾听者，不到最后不会发表自己的意见。在作出决策

前尽可能审慎周密、深思熟虑，将各种可能性都考虑一遍。对反思型

学习者，宜采用以教师为主的教学方法，以理论讲授、报告会为主。

应选择专家型的教师，在课程的安排上要注意阶段性，以便于他们进

行反思。

3、理论型学习，以逻辑推理和演绎分析为基础的学习风格。此类

风格的学习者偏好假设思维、理论模型和系统分析。他们是完美主义

者，把他们参与的一切事情都安排得合理有序；不喜欢和别人一起学

习，喜欢自己专注工作；兴趣较窄，对毫无秩序的活动、练习和刺激

会觉得无所适从，无法接受。对这些学习者，可以选择以培训师为主、

师生互动的培训模式，采取有准备、有计划的培训策略。可以用的培

训方法有培训师辅助下的学员自学、与理论讲授相结合的座谈会、案

例教学、计算机辅助教学等。

4、应用型学习，以理论和实践相结合为基础的学习风格。此类风

格的学习者倾向于通过实践来学习，喜欢从实际工作与生活中学习，

讨厌单向的灌输式教学。他们是脚踏实地的人，喜欢作切实可行的决

策，热衷于应用理论去解决实际问题。他们希望在课程中多提供实践

与练习的机会。适合的培训方法是案例教学、角色扮演、团队演习、

个人汇报等。培训师的作用是对学习者的工作进行评价、归纳，并针

对学员的工作结果进行重点讲授。

（二）基于资源整合的课程设计

对一切能利用的培训资源充分加以开发和利用，是课程设计艺术

发挥的一个重要舞台。课程设计的资源包括人、财、物、时间、空间

和信息等方面，这些资源的有效协调和利用对于提高培训效果有着举

足轻重的作用。

1、培训者的选择。培训者和学习者要相互适应，也就是说要“因

材施教”。不同类型的培训需要选择不同的培训者，以利于达到培训

效果的最优化。

2、对时间和空间的设计。时间设计上最重要的是如何充分利用时

间，在有限的时间里最大限度调动学习者的学习积极性；空间设计如

教室座位的排定等，会直接影响培训方法的采用和培训者角色的确定

等。

3、在教材的选择上，要考虑为学员提供实际的、先进的、实用的

教材。

4、教学技术手段和媒体的应用。教学媒体的多样性和先进性，是

现代培训课程设计的一个很重要的特色。许多研究表明，只有把学习

者的听觉、视觉、触觉等各个器官功能综合运用，才可能得到最好的

学习效果。设计者的任务就是要设法利用一切有利于学习者吸收和理

解的手段，充分调动学习者各个器官的功能，从而达到课程效果最优。

多媒体技术可以提供画面、风景、形象、图表、照片、绘图、声音、

音乐、对话、动作、实验等视觉、听觉和触觉材料，多方位刺激和调

动学习者的学习潜力，有利于提高培训效果。

5、培训方法的优选。培训方法的选择是培训课程设计实现理想目

标的根本保证。现代培训方法基于心理学的研究成果，包括教育观念

分类、学习风格分类、成人学习特点和规律等。

（三）对课程设计效果的事先控制

培训教学设计的结果是要形成好的教学计划和方案。在培训中，

如果能在培训之前做好教学计划，将会收到非常好的效果。

第一，对授课内容充满自信。培训者的自信心影响培训的成功与

失败，而教学方案的制作、教学内容和实例的检查、资料的收集等过

程都会使培训者更加自信。

第二，在预定的时间内达到培训目的。优秀的培训教学计划会考

虑培训内容和重点的组成，减少多余和不相关的话题，强调重点，使

学员接受适当的内容，从而达到培训目的

第三，控制授课时间。培训教学计划对有关的实例会在时间上进

行适度安排，把内容和实例分开，以实例引用来调整时间。

第四，可以应用于各种对象。完成一次培训教学方案后，以后的

授课可以再使用，将实例引用略作改变应用在别的授课上。

第五，有利于培训者的自我启发。在准备教学方案时，必须有充

分的准备，对内容的融会贯通将有利于培训者的自我启发，并且借助

对教材优缺点的检查，可以发现下一次的启发目标。

八、培训课程设计的项目与内容

(一)培训课程的分析

培训课程的分析是培训开发流程的重要步骤，是培训课程调查与

研究的阶段。其目标是确定受训人员必须掌握、用来执行符合课程意

图的分内工作的知识和技能，主要包括课程目标分析和培训环境分析。

(1)受训人员分析。受训人员分析是指通过采访受训人员、现场

观察等方法来了解培训前受训人员的知识、技能和能力水平的过程，

分析结果汇总在受训人员分析报告内。

(2)任务分析。任务分析是指分析受训人员所在岗位或目标岗位

对就职人员的知识、技能和能力水平要求的过程，分析结果汇总在任

务分析报告表中。

(3)课程目标分析。课程目标是指在培训课程结束后，希望受训

人员通过课程学习能达到的知识、技能和能力水平。具体分析步骤如

下。

①培训目标的确定。

②对培训目标进行划分，并对两者区别对待。

③对培训目标的各分目标进行可行性分析，根据企业培训资源状

况，将那些不可行的目标作适当调整，确立课程的目标。

④对课程目标进行层次分析，即明确各个课程目标的内在联系,

安排其实施次序。

2、培训环境分析。培训环境分析是指对开展培训的环境进行分析,

它影响课程内容的设计和教学方法的选择。培训环境分析具体包括七

项内容。

(1)实际环境分析。实际环境包括培训的地点和培训设施，如教

师休息室、电视、空调、洗手间、餐饮设施及娱乐服务等。

(2)限制条件分析。主要分析课程进度安排、教学设施、成本、

器材等的局限性，以确保培训所必需的资源随时可支配使用。

(3)引进与整合。主要说明将课程引进并整合到现有培训课程中

的步骤和方法。

(4)器材与媒体可用性。主要说明课程开发与交付所必需的器材

和媒体。

(5)先决条件。说明受训人员在授课前所必备的许可证、资格证

书、结业课程或经验等，其中包括审查先决条件的方法及不满足先决

条件会产生的后果等。

(6)报名条件。主要明确鼓励或阻碍受训人员报名的要求。前者

包括强制性报名、带薪脱产培训等，后者包括周末出差、周末上课、

接受培训的同时必须按时完成工作等。

(7)课程报名与结业程序。说明报名必须遵循的程序和学员完成

课程的记录。

(二)撰写培训课程大纲

培训课程大纲是在明确了培训主题和了解受训人员之后，对培训

内容和培训方式的初步设想。大纲给培训课程定了一个方向和框架，

整个培训课程将围绕着这个框架一步步充实和延伸。

培训课程大纲应该是在了解受训人员是哪些人、他们现在具备哪

些技能及他们需要了解哪些知识的情况下，为将要进行的培训课程所

撰写的实施纲要。培训课程不能在没有计划的情况下就匆忙进行，就

像写文章一样，培训课程大纲中要对课程的实施有所安排，包括授课

模式和策略、教学组织、课程内容的选择等。在撰写培训课程大纲时,

主要从四个方面考虑

1、撰写课程大纲的流程。

(1)根据课程目的和目标确定主题。

(2)为提纲搭建一个框架。

(3)写下每项想讲的具体内容。

(4)选择各项内容的授课方式。

(5)修改、重新措辞或调整安排内容。

2、设计适用的内容。对于内容开发，要考虑的因素包括课程的外

观特征、适用性、可行性、一致性、互动性、关联性、实用性、进度

及内容与受训人员知识水平的协调性。内容开发是培训开发流程中最

具创造性的阶段，也是最耗费时间的步骤。

撰写者应该从以下几点出发考虑课程大纲的撰写，以设计出适合

于受训人员学习的课程。

(1)受训人员需要知道学习的目的和原因。

(2)受训人员感觉有现实或迫切的需要就会去学。

(3)受训人员对学习内容的实用性和结果尤其关注。

(4)受训人员喜欢将新知识与经验作比较。

(5)受训人员喜欢按自己的方式和进度学习，期望知道效果。

(6)受训人员在轻松、愉悦和友爱的环境下学习效果更好。

(7)受训人员易产生精神疲倦。

3、决定内容优先级。在决定内容优先级时，应用下列指导原则可

以使内容更适合课程的目标和受训人员的需求。

(1)根据互为依据的课题进行编排。

(2)按照问题由易到难的顺序进行编排。

(3)按照问题的出现频率、紧迫性、重要性进行编排。

4、选择授课方法。培训师可以根据授课内容的需要灵活选择不同

的授课方法，只要能有效达到授课目的，可自由选择并综合使用。

（三）培训授课方式的选择

在企业培训中，培训授课方式的选择是决定培训有效性的一个重

要环节。除了传统的讲授方式外，又出现了个案研究、角色扮演等更

灵活的方式。

1、讲授法。讲授法一直以来都是培训中主要的实施方法，一般是

指培训师通过语言表达向受训人员传授知识。讲授法的特点是比较简

单，易于操作，成本不高。但是由于它是一种单向沟通的过程，受训

人员容易感到单调和疲倦。讲授法是面向全体受训人员的，并没有针

对性，受训人员的个别问题或许难以得到解决，学到的东西也容易忘

记。所以，为了保证培训的效果，在讲授过程中还应该辅之以问答、

讨论或者案例研究等形式。

培训师是讲授法成败的关键，有效的讲授法要求培训师采用“启

发式”教学方法，在培训过程中鼓励新员工积极参与整个的教学过程,

培训师和新员工展开讨论，相互切磋、相互启发。一般来说，师生互

动的方法比单向讲授要好，因此，不仅要求培训师有丰富的经验并且

对讲授的知识有深入的了解与研究，还要求培训师在授课技巧上和引

导受训人员兴趣的措施上积极采取合适的办法。

(1)适当考虑受训人员的个性化需求。在培训之前，先了解受训

人员的培训需求，建立受训人员个性化需求档案，并根据受训人员的

个性化需求适当调整授课计划和内容。例如，有的受训人员喜欢小组

讨论，培训师就可以把他们分成几个小组，围绕某个专题来发言，这

种方法重视受训人员在小组中互相学习、互相交流的作用，容易调动

受训人员参与的热情。

(2)加入实践的内容。理论不应用到实践过程中是没有意义的，

即使培训师讲解得很清晰，受训人员学习也认真，并且将内容记在了

脑子里，但是如果没有实践，受训人员是不会真正掌握理论的。例如,

在销售培训中，受训人员可以通过培训师的讲解熟记产品的型号、规

格、价格、性能及营销策略，但是，当他面对客户时，是否能应用这

些知识决定了其是否能成功营销。因此，培训师可以在理论讲解中穿

插实践环节，如让受训人员进入商场或店铺实际接触客户等。经过实

践体验，受训人员学习的理论知识才能真正被吸收。

2、研讨法。研讨法以受训人员为主，注重调动受训人员的积极性,

同时很大程度上鼓舞了受训人员的创新精神。研讨法基本的要求是每

次讨论要建立明确的目标，并让每一位参与者了解这些目标，要使受

训人员对讨论的问题发生兴趣，并启发他们积极思考。研讨法的应用

需要具备三个条件。

(1)研讨题目应具有代表性和启发性。在研讨的过程中要充分认

识到这一点。在每次的研讨会上一般讨论一个题目，而且研讨会的时

间可能会比较长。如果研讨得充分，一次研讨会可能会持续3-4小时,

这么长的时间对于培训师和受训人员双方都是十分宝贵的，所以研讨

的题目可以是一段时间内工作中的代表性问题，也可以是这个行业中

经典的案例、现象等。这样可以真正引起受训人员讨论的兴趣，才能

真正启发受训人员的思考。

(2)题目难度要适当。受训人员是研讨的主体，所以选择的题目

要适合受训人员。题目的难度如果过大就会造成受训人员的积极性不

足，会直接影响讨论的效果。研讨法强调受训人员的积极参与，鼓励

受训人员积极思考，主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发学

习兴趣。讨论过程中，培训师与受训人员之间、受训人员与受训人员

之间的信息可以多向传递，知识和经验可以相互交流、启发，取长补

短，有利于受训人员发现自己的不足，开阔思路，加深对知识的理解,

促进能力的提高。这种方法对提高受训人员的责任感或改变工作态度

有明显成效。

(3)研讨题目应事先提供给受训人员，以便做好研讨准备。受训

人员对于研讨题目的事先了解可以加快讨论的进程，与学生在上课之

前做预习是一样的。

3、案例分析法。它是围绕一定的教学目的，把实际中真实的场景

加以典型化处理，形成供受训人员思考、分析和决断的案例，通过独

立研究和相互讨论的方式提高受训人员分析及解决问题能力的一种教

学方法。案例分析法可以帮助受训人员在没有实际问题和事件的压力

下，了解问题的实质并获得身临其境的感受。

4、练习法。受训人员被要求完成指定的练习题作业，练习通常在

讲课和讨论之后进行。练习可以帮助培训师了解受训人员到底吸收了

多少讲授过的知识。

5、角色扮演法。角色扮演法是指将现实生活中可能出现的情况写

成剧本，要求受训人员在剧中扮演特定角色，目的是让受训人员演练

如何处理实际问题。表演结束后，进行讨论，评价表演结果，分析怎

样用不同的方式处。

（四）培训课程价值评估

价值评估在课程设计中的作用包括诊断课程、修改课程、比较各

种课程的相对价值、预测培训需求、确定课程目标达到的程度等。对

课程设计的评估主要从五个方面进行。

1、课程评估的设计。对培训项目的评估并不是在培训结束时才做,

是在课程总体设计时就做好方案，并在整个培训过程中一直进行。培

训者不断从各方面得到反馈，对培训效果进行评价，对培训项目进行

改进。

2、学员的反应。向学员发放调查表，通过这种方式可以快速、简

便地了解到学员对培训的反应。这种方式的缺点是可能会造成培训者

过多迎合学员，而不重视培训目的。

3、学员的掌握情况。这可以通过培训结束时的考试和论文来了解。

关键在于如何设计考题，考题能否全面反映学员对培训内容的掌握情

况。

4、培训后学员的工作情况。这需要到学员的工作地点进行跟踪调

查进行这项工作还有助于增强客户对培训工作的信任，而且可以使学

员在培训结束时仍然得到帮助，但这项工作要花较多的人力和物力。

5、经济效果。这是指培训为企业带来的经济效益，包括劳动生产

率的提高、产品质量的改进、顾客满意度提高等。但这些效益中哪些

是由培训带来的很难确定，因此通常不对这项进行评估。

（五）培训课程材料设计

培训内容安排得再好，流程安排得再顺畅，如果不注意培训课程

内容的精心制作，就不能在培训实施中帮助受训人员更好学习。课程

内容制作的主要途径是建立资料库，将与培训有关的各种资料，无论

使用纸制介质还是多媒体介质，都进行合理安排，以便更好地提升培

训效果。

培训材料应以提示重点和要点、强化受训人员认知为主要职能。

另外，培训教材应留出一定的空白以方便受训人员做课堂笔记。PPT的

制作也应该简洁明了、突出重点，演示课程大纲以重点内容即可。

1、整理教学资料。在完成教学方案的同时，要开始整理教学资料,

教学资料分为四类。

(1)整理资料。通常所说的资料是指整理资料，就是将讲义的要

点和补充说明经过整理写出来的资料，又可以分为写上所有讲义内容

和只写重点内容两种。

(2)课题资料。即假设性案例或思考问题的资料，在授课过程中

发给学员当作习题。

(3)资讯资料。即靠讲课无法完全说明的内容或专门用语的解说

资料用来补充讲课的不足，所以多在培训前分发。

(4)摘要。即只记下讲义的项目名称的资料，不写具体的内容，

可以当作笔记本兼资料，为了提高资料的使用效果，在制作资料时应

能遵循以下原则：必须按照使用方法来决定内容的量与组合；教学中

使用的资料应分项目来写，越简洁越好；资料不要在事前一次分发，

说明的时候再分发；最好附上装订夹，使资料便于保管。

2、培训课程内容的制作。培训课程内容的制作应该包括五类材料,

即理论知识、相关案例、测试题、游戏和课外阅读材料。

(1)理论知识。理论知识是培训课程的中心内容。在培训课上用

好了一个理论，就会给培训增加不少权威性，同时也会给受训人员带

来深刻的印象和很大的启迪。如果理论知识浅显易懂、结合现实，受

训人员还会自觉将它应用到实际生活中。

(2)相关案例。案例及对案例的评述和分析是培训课上必不可少

的内容，它往往会引发比较热烈的讨论场面，从而将培训课程推向高

潮。在开始一个新的话题时，用案例来切入是一个好的办法；在讨论

一个论点时，对真实案例的分析与讨论，将会加深受训人员对知识的

印象；在课程的任一部分，符合实际的案例都将会调动受训人员的思

维，引起他们的思考，并取得良好的效果。

(3)测试题。培训课的精华就在于互动，而测试题是一种让受训

人员能够完全投入的好方法。

(4)游戏。在培训中，游戏是必不可少的部分，它是一种很好的

活跃课堂气氛、启发深入思考、加深受训人员印象的方式。游戏分为

两种：一种是破冰游戏和暖场游戏，主要是在培训开始时使受训人员

相互认识、打破隔膜，在课程中调动大家的积极性，活跃课堂气氛，

这样的游戏适用于各种各样的培训课程；另一种是与培训主题密切相

关的游戏，只适用于特定主题或特定内容。

（5）课外阅读材料。好的课外阅读材料能够给受训人员留下深刻

的印象。一些课外阅读材料揭示的道理可以使受训人员自觉思考、深

刻总结。在选用课外阅读材料时，切记要紧扣主题、有的放矢，要对

说明和强调培训内容和要点有帮助。

（六）培训课程的修订与更新

培训课程在试讲之后就进入修订阶段，它是以培训师、受训人员、

专家、课程设计相关人员、培训项目相关人员的评论为依据的。修订

是一个过程，其中涉及协调时序和序列，调整练习、试题、实例，更

新或变更部分内容，补充或删除部分内容等。培训课程修订的程序如

下。

1、确定修订流程的频率。要确定一个修订周期，如月度、季度、

年度。该周期应该体现企业的需求。例如，对于一个产品更新周期为

两个月、发展迅速的软件公司，制定年度修订周期没有任何意义。

2、确定修订流程的范围。要决定是否需要执行两种修订（主要修

订和次要修订）。主要修订没有次要修订那么频繁，而且主要修订可

能涉及课程的重新设计、大范围的内容重组和更新、目标的变更、课

程整体的格式和编排变更、针对培训人群变化所做的变更等。次要修

订涉及排版上的小改动、页码顺序的变动、内容上的小改动等。次要

修订在时间计划中要比主要修订更频繁。如果决定只采用一种修订形

式，那么要在每次定期修订中完成所有修订。

3、公布修订流程。应该把修订周期公布，并说明每次修订通常会

作出哪些改动。此外，要保持灵活性，以满足那些不符合进度安排但

需要及时修订的迫切需求。

4、征求变更内容。可以要求受训人员、专家和其他培训项目相关

人员随时发现需修订的内容，随时提出变更。

5、把修正通知存档。把从受训人员、专家、培训项目相关人员那

里收集到的修订意见保存起来。

6、巧妙应答各种建议。对提供建议的人表示感谢，并通知他们下

次修订的预定日期。不要承诺对所有的建议都作出改动，因为有时候

不同培训师提供的建议是相互矛盾的，或者一个单元的修订可能会否

定另外一个单元的修订需求。

7、培训课程编号。应该为培训课程编号，这样便于查询页码和区

分不同的课程版本。编号规定应该体现业务的特征和课程内容的用法。

九、基于培训需求分析的员工培训项目设计

（一）开展员工培训需求分析的调查

员工培训是为了使员工按照统一的技术规范，实现标准化作业，

通过计划目标的设定、知识和信息的传递、技能的熟练演练等现代信

息化流程，让员工通过一定的教育训练，达到预期的技能操作水平。

因此，在员工培训之前，要对培训岗位需求进行分析，而在进行系统

的员工培训之前，这一需求的分析就必须落实到纸面上，因此需要撰

写培训需求报告。

培训需求调查与分析包括两个方面，即组织层面的培训需求调查

分析与员工层面的培训调查分析。对于组织层面的培训需求调查与分

析，要使最终选择的培训内容既能着眼于当前所需新知识、新技术的

传授，又能着眼于企业未来的发展。

对于员工层面的培训需求调查与分析，更多以问卷调查法和面谈

法为主，调查中应该采集的信息包括理想工作绩效、实际工作绩效、

受训人员对工作的各方面感受、受训人员自认为产生绩效问题的可能

原因及解决问题的可能途径。通过理想工作绩效与实际工作绩效的对

比，以及岗位应有知识、技能、态度与员工现有知识、技能、态度的

对比，找出其差距和产生差距的原因，最终形成一份详细的调查结果

报告，交给最终负责培训的主管人员。

（二）分析整合培训需求调查的结果

在获得员工培训需求调查的所有结果之后，要对培训需求调查的

结果进行审核（审核其可靠性）、分类（对不同问题、不同结果进行

分类）、编码（对分类的结果进行编码）、统计（对于可数字化的结

果进行统计、加总）、制表、划定百分比（使结果更为清晰、直接）、

再次审核（检查整合的过程中是否存在操作性错误）、打印、提交、

存档等。

通过培训需求分析，首先应当明确组织能力、员工素质技能与企

业生产业务工作目标的差距，深入分析产生各种差距的根源及其解决

方法，以及通过员工培训可以缩短哪些差距，即分析通过员工培训可

以解决哪些现存的问题。

培训主管人员在综合企业和员工两个层面的培训需求调查结果之

后，应根据企业战略发展的要求，将提升企业整体素质和员工个人素

质的目标和任务紧密结合在一起，再形成一份系统性、针对性和可行

性的需求调查分析报告，提出切实可行的能解决现存问题的培训实施

方案。

最后就是总结反馈，这一步骤也是很多企业在培训时容易“省略’

的环节，似乎交了报告就一了百了，而不顾调研的真正目的是否已经

达到。

（三）清晰界定企业员工培训的目标

目标是期望的成果，这些成果可能是个人的、部门的或者整个企

业的努力方向。企业在进行员工培训项目设计的过程中，必须设定明

确的培训目标。但是，这里所谓的“目标”并不是一句大而空的口号,

而是真正能够成为引导培训者和受训人员朝着正确方向努力学习、不

断奋进的指南。

在完成员工培训需求调查和分析之后，要对员工培训目标作出清

晰的男定。

1、培训目标应解决员工培训要达到什么样标准的问题。培训的总

目标是宏观的、抽象的，需要不断分层次细化，使其具体化、具有可

操作性。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一定的知识和技

能，即员工通过培训后了解什么、能够干什么、如何干、有哪些新的

变化等。

2、将培训目标具体化、数量化、指标化和标准化。在设定培训目

标时，要用最清晰的、标准的、有指导性的语句。对合格、熟练、优

秀一类的词语必须加以量化。具体化、数量化、指标化和标准化是制

定培训目标时不可或缺的要求。

3、培训目标要能有效指导培训者和受训者。培训资源可分为内部

资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的

员工，外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。

在众多培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资

源来决定。

由于企业期望的培训结果只有一个，因此培训的目标就必须清晰

地让不同的培训者都意识到自己要做什么，要达到一个什么样的目标。

培训者只有在准确的培训目标指导下，才能知道自己的培训要在哪个

方面进行（如是操作能力还是思维方法）才能知道自己的培训标准是

什么。

总之，培训目标是培训方案实施的导航灯。

（四）制订培训项目计划和实施方案

培训项目计划直接来源于培训需求，企业应按照培训需求的关键

点组织相应的培训项目，一个培训项目通常只能承担某一特定的培训

需求，企图通过一次培训活动满足多个培训需求是相当困难的。因此,

在拟订培训项目目标时，一方面要明确指出受训者在接受培训之后所

应掌握的知识和技能；另一方面，也是更关键的一点，应该指明受训

者在接受培训之后，应取得什么样的业绩、达到什么样的标准才是企

业真正所期望的。

培训实施方案是对某一个或少数几个培训需求要点的操作性细化

方案，反映了组织对该培训项目的基本意图与期望。培训项目明确表

达了组织对受训者接受相关培训之后，在行为表现和业绩方面应该达

到的成果。一个完整的培训方案包括三个方面的基本要求。

第一，培训目标向受训者传达的意图。项目目标就是要明确、具

体地阐述清楚受训者在接受培训后能够做什么、在什么条件下去做，

以及做到什么程度，包括受训者在培训后应该表现出的行为、受训者

经过培训后应该表现出的工作业绩、评价培训后产生业绩的标准等

第二，组织对受训者的希望。这些希望包括组织希望受训者在培

训完成后能够做什么、组织希望受训者在哪些特定情况下表现出这些

行为、组织希望受训者业绩达到什么标准等。

第三，受训者如何将培训项目要求与自身情况相结合。确定培训

项目目标并准确表达出来是一项十分重要的任务。培训项目能否真正

对受训者的绩效产生影响，与培训项目的目标设置息息相关

制订培训项目计划和实施方案需要明确各培训项目信息，具体的

培训项目信息包括：明确方案涉及的培训项目；评估现有的培训资源,

包括人员、资金、课程、师资等；确定培训重点项目和常规项目，确

定培训工作的重点；确定培训需进行的课程开发、师资培养、系统建

设，确定培训计划和培训预算。培训项目计划包含以下内容。

1、培训目的：说明员工为什么要进行培训。

2、培训目标：解决员工培训应达到什么样的标准（根据培训目的,

结合培训资源配置的情况，将培训目的具体化、数量化、指标化和标

准化）。

3、受训人员和内容：明确培训谁、培训什么。

4、培训范围：包括四个培训层次，即个人、基层、部门、企业。

5、培训规模：培训规模受人数、场地、培训性质、工具及费用等

影响。

6、培训时间：时间安排受培训范围、对象、内容、方式、费用及

其他与培训有关的因素影响。

7、培训地点：学员接受培训的所在地区和培训场所。

8、培训费用：即培训成本，是指企业在员工培训过程中所发生的

一切费用，包括直接培训成本（在组织实施过程中培训者与受训人员

的一切费用总和）和间接培训成本（在组织实施过程之外企业所支付

的一切费用总和）。

9、培训方法：包括讲授法、视听技术法、讨论法、案例研究、角

色扮演、网络培训、自学等方法。

10、培训师：应根据培训目的和要求，充分、全面考虑培训师的

选拔和任用问题。

此时还应注意培训学习的顺序。在每项工作中都有很多技能需要

学习，如何去确定科学的学习顺序则显得愈加重要。通常，排序依赖

于对需求分析、任务说明结果的检查和分析。这些结果能够显示出培

训项目中各任务之间在层次和程序上的联系。这些都是培训排序的基

本依据。基于这些联系，再考虑其他一些因素（如费用、后勤等）排

序就能完成。

（五）培训项目计划的沟通和确认

首先，要获得与培训相关部门、管理者和员工的支持，以便落实

培训项目计划。

其次，要说明报告的内容，如培训的出发点、培训要解决的问题、

培训的方案和行动计划、希望得到的支持等。良好的计划是成功的一

半。当培训计划是在为企业经营和业务发展提供帮助，是在为管理者

提高整体绩效服务时，培训将发挥出最大的作用。部门级的培训计划

要与各部门经理进行讨论。在讨论中，各部门经理可能会提出增加培

训内容和培训预算的建议。要严格控制培训预算，但培训内容可以增

加，当然，主要是通过内部培训方式解决。

另外，培训主管要向部门主管讲清楚，部门主管级培训由培训主

管协助部门进行，而不是由培训主管全权负责。否则，在培训实施过

程中容易出现各种各样的困难和问题。

十、企业员工培训项目的开发与管理

（一）员工培训项目材料的开发

在明确培训目标之后，下一阶段的主要任务就是开发、购买或修

改培训材料，准备学员教材和培训师教学资料等。培训材料能够帮助

学习者达成培训目标，满足培训需求。培训项目材料具体包括课程描

述、课程的具体计划、学员用书、培训师教学资料、小组活动设计与

说明等。

1、培训项目课程描述。课程描述主要是提供培训项目的基本信息,

具体包括课程名称、目标学员的基本要求、培训的主要目的、本课程

的主要目标、培训时间、场地安排及培训师姓名等，示例培训项目课

程计划。详细的课程计划主要是设计培训的内容与活动，安排培训活

动的先后顺序，以帮助培训师顺利完成课程的培训，达到培训目标。

课程设计的指导思想是要贯彻和体现培训项目目标，使项目目标

通过一系列的课程内容能够转化为受训者的行为表现和绩效提高。因

此，课程设计的第一步是要仔细研究培训的项目目标。通常情况下，

为了实现某一具体的培训项目目标，需要安排几个单元的培训课程。

也就是说，要根据培训项目目标，确定培训课程要分为几个单元开展,

并确定每一单元的授课主题。

（二）员工培训活动的设计与选择

通常，人们能够集中精力在一件事情上的时间不会超过12分钟，

这意味着在员工培训过程中每12分钟就要换一种培训方式，在培训活

动的设计中，可以大量采用小组活动的方式，通过学员的讨论与交流,

鼓励学员表达自己的思想和情感，强化学员对概念的理解，鼓励人际

交往和决策的制定。小组活动的形式包括案例分析、商业游戏、角色

扮演、行为示范、拓展训练等。要求学员以小组为单位分析并讨论问

题，最终找到解决问题的方案。

（三）内部培训师队伍的建设和培养

内部培训师。企业内部培训师应该成为培训师资队伍的主体。内

部培训师的选拔是企业培训活动的关键环节，培训师的水平高低不仅

直接影响到具体培训活动的实施效果，而且可能会影响到企业领导对

人力资源部门和企业员工培训工作的基本看法。内部培训师能够以企

业欢迎的语言和成熟的本企业案例故事诠释培训内容，能够总结、提

炼并升华自身和周围事物有益的经验和成果，能够有效传，播和扩散

企业真正的知识与技能，从而有效实现经验和成果的共享

企业人力资源部门应制定切实可行的内部培训师选拔与培养制度,

其中需要明确内部培训师的选拔对象、选拔流程、选拔标准、上岗认

证、任职资格管理、激励和约束机制等具体工作，而且每一项内容都

应具体、可操作。企业应本着公平、公正、公开的原则选拔内部培训

师。各级管理者应肩负起发现、推荐、培养内部培训师的职责；各类

业务骨干是企业内部培训师资的重点培养对象与内部培训师资后备队

伍的主要来源。

经过严格有效的筛选之后，企业可以确定内部培训师的候选人，

初步组建企业内部培训师队伍，并对这些培训师进行专门的培训，如

有关课程设计、授课方法、课堂组织等技巧性的内容。企业可以将重

点培养的内部培训师当作企业聘请来的外部培训师的助手，助手（内

部培训师）不仅要为外部培训师准备企业内部的案例、素材，更主要

的任务是要认真学习外部培训师的授课方法，以提高自己的授课水平。

定期组织内部培训师进行模拟授课，共同研讨企业内部培训教材的开

发、案例制作、授课技巧的问题，组成“内部培训师俱乐部”以期共

同提高。

1、定期组织相应的活动，促进彼此之间的了解与交流外部培训师。

外部培训师的选拔也应该和内部培训师一样，遵循相应的选拔程序，

要接受申请、试讲、资格认证、评价、聘用、晋级等流程的管理。同

时，为了促进外部培训师授课成果的转化，企业可以实行“外部培训

师助手”的制度，即为每一个正式聘用的外部培训师配备专门的内部

助手，助手的主要职责是通过向外部培训师提供本企业的案例和实际

素材丰富外部培训师的授课内容，强化其授课的针对性、适用性，就

外部培训师的授课内容和授课方式提出建议，主动收集受训者的反映

和评价，并及时反馈给外部培训师，从而促进外部培训师授课成果的

有效转化。另外，这种方式还可以提升自己的专业知识和授课水平，

有利于企业内部培训师队伍的成长。

（四）统筹协调培训部门管理功能

培训管理部门统筹协调培训活动的有效开展是其责无旁贷的职责,

培训管理部门应该从三个方面着手。

1、制定系统内开展培训的指导性意见。培训管理部门是组织系统

内培训的统一领导机构，对系统的培训活动负有全面指导和监督的职

责，负责统筹各组织机构和各类人员的教育培训，从培训内容、实施

方式、考核评价和组织保障等方面提出培训目标和具体计划，为培训

工作的开展提供指导性意见。

2、制订年度培训计划。年度培训计划既要有培训计划系统内主体

班次的安排，还要有专题讲座、组织调训I、业务研讨等安排。年度培

训计划要尽早发布，便于各部门协调安排参训人员和安排本部门的培

训计划。

3、了解和掌握各部门的培训情况。培训主管部门要定期收集各部

门的培训计划，了解各培训项目的培训内容、时间和场地安排情况,

为协调企业整体性的培训安排打好基础

(五)实现企业培训资源共享

实现资源共享是企业内部开展培训的优势所在。一是企业的组织

机构设置为资源共享提供了组织基础。虽然各组织机构的性质和运行

机制不同，但相同组织机构间存在许多可以相互借鉴和交流的地方。

各组织机构一般都赞同并支持培训资源的共享。二是将各组织机构的

优势培训资源向系统内推介，不但有利于企业组织系统内部之间的交

流学习，而且可以降低培训支出和提高培训效率。

1、培训资源主要包括内、外两部分。从企业当前对培训资源的使

用情况来看，培训资源又可以分为即期资源与远期资源。对培训资源

的有效管理可以确保企业更合理地进行费用的投入与人力资源的开发。

适当开发内部培训资源可以降低课程采购费用，也可以激发员工相互

学习、适时总结经验。企业培训部门应该在综合考虑员工能力素质要

求与企业目标等方面的基础上，综合考虑内、外部资源的搭配。

2、内部培训资源。

(1)标准化培训产品。各种类型的公开培训教材，具有标准化、

资源丰富、费用低廉等优点。使用公开培训教材也为培训的开展提供

了便利条件，企业可以因时、因势使用这些教材统一组织培训，也可

以为员工自我学习创造条件。

(2)培养企业内部培训师。企业内部培训师岗位的设立，不仅可

以节省部分培训支出，也可以作为企业培养后备人才以维系业务发展

的重要手段。内部培训师通常在企业中工作多年，具有丰富的工作经

验和优秀的业绩，可以将自己的工作心得与实际问题结合起来，有针

对性开展培训工作。

(3)经理人作为培训资源。经理人主要是通过对下属的工作进行

指导(教练技术)、会议和专题讲座三种形式发挥作用。利用经理人

作为培训资源的优势在于：首先，这样的培训更能针对企业的特点进

行；其次，经理人的参与会帮助一般员工从管理和经营的角度看待问

题，扩展考虑问题的视野；再次，由于员工的广泛参与，便于加强部

门之间的相互了解和沟通；最后，经理人也会通过这样的机会树立个

人威信。

(4)成立员工互助学习小组。员工互助学习小组旨在通过相互交

流提升小组成员整体技能水平。它可以随时随地根据需要进行，调动

参与者的积极性。小组成员可以从更宽阔的视野去分析问题、了解企

业整体运作，也可以为岗位轮换等培训手段的实施做准备。成功的员

工互助学习小组也为企业集中精力去转变培训职能奠定了基础。

3、外部培训资源。

(1)专业培训公司。专业培训公司主要承担大型公开课和企业内

训课程的设计、开发、实施工作，具有丰富的培训组织经验和培训师

资源，所开设的培训课程可以根据企业需要细分为知识传播、热点问

题讨论与实战经验传授等内容。

(2)咨询公司。以自有资源为主向企业提供服务是咨询公司有别

于一些专业培训公司的首要特点。经验丰富的咨询公司对自己服务过

的客户及其行业有深刻的认识和了解，在这种情况下开展的培训业务

是为企业量身打造的，也能保证培训的质量。

(3)各级院校。企业可以通过多种形式与各级院校合作，包括与

院校开设联合课程，为企业定向培养员工，派出员工到院校脱产学习,

对院校的教学计划提出修改意见，由院校提供长期的以知识传播型为

主的培训I,由院校与企业共同开展案例编撰、企业文化研究等专项课

题。

(六)建构配套的培训制度与文化

为确保企业培训项目设计的有效落实，企业应使培训制度与培训

资源相配套，以尽量避免可能出现的问题，或偏离培训设计的初衷，

使组织培训发挥最大的作用。对此，一要建立配套制度，规范企业人

员培训流程；二要建立企业培训档案，根据培训档案组织针对性培训,

避免重复培训和无效培训；三要建立培训奖惩制度和激励保障体系，

把培训结果与奖惩挂钩；四要建立培训时间保证制度，保证企业培训

活动能够系统化、规范化开展和推进；五要营造良好的培训文化，建

立促进学习与成长的学习型组织。

十一、兴趣测试

职业兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么，从中可以发现

应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。如果当前所从事

的工作与其兴趣不相符合，那么就无法保证应聘者会尽职尽责、全力

以赴地完成本职工作。在这种情况下，不是工作本身，而更可能是高

薪或社会地位促使他们人员招聘与配量事自己并不热衷的职业。然而,

一个有强烈兴趣并积极投身本职工作的人与

一个对其职业毫无兴趣的人相比，两者的工作态度与工作绩效是

截然不同的。如果能根据应聘者的职业兴趣进行人事合理配置，则可

最大限度发挥人的潜力，保证工作的圆满完成。根据心理学家对兴趣

划分的不同，测试的类型也不同。普遍可以将人们的兴趣分为六种类

型：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。

十二、人格测试

人格由多种人格特质构成，大致包括体格与生理特质、气质、能

力、动机、价值观与社会态度等。人格对工作成就的影响是极为重要

的，不同气质、性格的人适合于不同种类的工作。对于一些重要的工

作岗位如主要领导岗位，为选择合适的人才，则须进行人格测试。因

为领导者失败的原因往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格

的不成熟。

格测试的目的是了解应试者的人格特质。根据心理学家对人格的

划分不同，测试的类型也不同。一般可以将人格分为16种类型：乐观

型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、

怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型和紧张

型。

十三、面试的目标

由于面试是考官与应聘者双方相互交流的过程，因此，面试涉及

双方的目标。

1、对面试考官而言，其作为企业的代表，应完成企业赋予的考评、

挑选的任务，为了使面试活动成功完成，一般应明确以下目标。

(1)创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实

际水平。

(2)让应聘者更加清楚地了解应聘单位的发展状况、应聘岗位的

信息和相应的人力资源政策等。

(3)了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。

(4)决定应聘者是否通过本次面试等。

2、对应聘者而言，应聘者虽然在选择环节处于弱势地位，但也有

挑选的权利，希望通过面试过程进一步了解用人单位、应聘岗位，最

终作出自己的决定。一般来说，应聘者应明确以下目标。

(1)创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。

(2)有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。

(3)希望被理解、被尊重，并得到公平对待。

(4)充分了解自己关心的问题。

(5)决定是否愿意来该单位工作等。

从面试考官和应聘者双方的面试目标中可以看出以下三点。

首先，面试考官和应聘者的面试目的并不完全相同，这是由双方

所处的位置决定的。

其次，面试考官和应聘者之间是双向选择的关系，双方最终都会

作出自己的判断和决策。

最后，在面试活动中，由于面试考官始终处于主导地位，因此，

考官在安排、组织和实施面试的过程中，除了要达到预定的面试目标

外，还要帮助应聘者顺利完成预定的面试程序

3、围绕面试目标应进行的必要说明。面试开始，作为考官应当向

应聘者作简要说明，这有利于应聘者了解面试的目的和程序，以保持

应聘者的自信。

例如，对面试进行文字记录或录音，可以作如下解释说明：“面

试过程中我们要做一些记录，为的是不遗忘你所告诉我们的任何信息。

所以当我们低下头时，不要以为这是不感兴趣，我们只想确保记住你

的谈话内容。”

又如，为了保证面试的顺利进行，必须考虑速度问题，可以这样

向应聘者说明：“由于面试要考察的内容较多，为确保你有机会回答

所有的问题，有时我们可能会打断你的谈话，然后提出下一个问题，

希望你能够正确理解我们的做法和目的。”有时面对非常健谈的应聘

者，即使要多次打断其谈话，也要确保面试的正常进行，掌握好面试

的速度。

十四、面试提问的设计

（一）面试提问设计技巧

在面试之前，面试考官需要准备一些基本的问题。这些基本问题

的来源，主要是招聘岗位的工作说明书和应聘者的个人资料。通过回

顾工作说明书，就会对岗位的职责和任职资格有所了解，并且会考虑

到该岗位所需要的主要能力，由此可以准备一些用来判断应聘者是否

具备岗位所要求的能力的问题。另外，通过甄选应聘者的简历或申请

表，一定也会发现某些矛盾或对某些问题感兴趣，也可以准备一些有

关应聘者过去经历的问题。例如，某人力资源总监助理的岗位空缺，

其职责之一是对应聘者进行面试，并将合适的候选人推荐给合适的部

门。根据这项职责，可以设计以下提问。

1、请举一个例子说明你是怎样对应聘者进行面试的。面试之前你

要进行哪些准备活动？面试的过程是怎样的？你是怎样作出判断的？

2、你是否经常向用人部门的负责人推荐人选？请讲述某一次你所

推荐的人选被用人部门拒绝的经历，你是怎样处理这件事情的？

3、你是否遇到过与用人部门的负责人在对一个候选人的判断上产

生分歧的时候，你是怎样处理的？

4、能不能告诉我你所遇到的最难得出结论的候选人，具体情况是

怎样的？你是怎样做的？

这些基本的面试问题不宜过多，而且这些问题最好是开放式的问

题，能够让面试考官从应聘者的回答中引发出更多的问题。仔细倾听

应聘者的回答，可以找到很多值得进一步追问的问题。

（二）面试提问举例

1、你为何要申请这项工作？（了解应聘者的求职动机）

2、你认为这项工作的主要职责是什么？如果你负责这项工作你将

怎么办？（了解应聘者对应聘岗位的了解程度及其态度）

3、你认为最理想的领导是怎样的？请举例说明。（了解应聘者的

管理风格及行为倾向）

4、对你来应聘，你的家庭成员的态度怎样？（了解应聘者家庭成

员是否支持）

5、你的同事当众批评、辱骂你时，你怎么办？（了解应聘者现场

处理棘手问题的经验及处理冲突的能力）

6、你的上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不同，而你又

确信你的想法更好，此时你怎么办？（了解应聘者在困境中是否能够

冷静处理问题）

十五、精益生产与5s管理

（一）精益生产的含义

精益生产（LeanProduction）也称精益制造（Lean

Manufacturing）是20世纪80年代以来衍生自丰田生产方式的一种管

理哲学。

众多知名的制造企业以及麻省理工学院教授在全球范围内对丰田

生产方式的研究、应用并发展，促使了精益生产理论和生产管理体系

的产生，该体系目前仍然在不断演化发展当中。从过去关注生产现场

的持续改善转变为库存控制、生产计划管理、流程改进（流程再造）、

成本管理、员工素养养成、供应链协同优化、产品生命周期管理（产

品概念设计、产品开发、生产线设计、工作台设计、作业方法设计和

改进）、质量管理、设备资源和人力资源管理、市场开发及销售管理

等企业经营管理涉及的诸多层面。

精益生产是一种全新生产管理方式，它是通过系统结构、人员组

织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户

需求的不断变化，精简并消除生产过程中一切无用、多余的作业，最

终保障包括市场供销在内的整体生产系统能够在节约人力、物力和财

力消耗的条件下，取得最佳的生产经营成果。精益生产方式与传统的

大生产方式不同，其特色是“多品种”和“小批量”。

（二）5S管理的含义

5S管理是日本企业率先实施的现场管理方法，5s分别表示五个日

语词汇的罗马拼音Seiri（整理）、Seiton（整顿）、Seiso（清扫）、

Seiketsu（清洁）、Shitsuke（素养）首字母的缩写。5s管理是指在

生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是

日本企业独特的一种管理办法。195s年，日本企业5s的宣传口号为

“安全始于整理，终于整理整顿”。当时，只推行了前两个s,即整理

和整顿，其目的仅仅是确保作业空间和安全。到了1986年，日本关于

5S方面的著作和很多相关研究成果相继问世，从而对企业整体现场管

理模式的变革起到了极大的推动作用，并由此掀起了5s管理的热潮。

(三)5S管理与精益生产的关系

进入21世纪以来，随着中国制造2025发展战略的制定和实施，

精益生产方式在我国工业企业也得到了广泛推广和应用，并且取得了

极其丰硕的成果。在理论界乃至企业生产管理的实践活动中，通常将

5S管理与下列九种精益生产现场管理模式。

1、目视化控制系统(VisualControlSystem)。

2、准时化生产，也称实时生产系统(JustlnTime,JIT)。

3、看板管理(KanbanManagement)。

4、零库存管理。

5、全面生产管理(TotalProductiveMaintenance,TPM)。

6、运用价值流图(ValueStreamMapping)来识别浪费。

7、生产线平衡设计拉动系统与补充拉动系统。

8、降低设置时间(SetupReduction)。

9、持续改善(Kaizen)。

上述九种精益生产管理模式中的全面生产管理模式(TPM)与5s

管理有着十分密切的联系。全面生产管理模式(TPM)在20世纪60年

代起源于美国，20世纪80年代日本进行了引进、吸收和创新，在日本

企业中取得了巨大的成功，20世纪90年代以后在世界各地的企业中被

广泛推广应用。

该模式是以追求生产系统综合效率的极限为目标，从意识改变到

使用各种有效的手段，构建一个完整的能够防患于未然，杜绝所有灾

害、不良和浪费最终达成并实现“0”灾害、“0”不良、“0”浪费的

管理体系。从生产部门开始，到开发、营业、管理等所有部门，从最

高领导到第一线作业者必须全员参与。具体地说，5s管理与全面生产

管理模式(TPM)存在着以下密切的联系：首先，TPM是一种挑战自我、

挑战极限的企业全方位管理改善活动，是建立在5S管理活动基础之上

的，如果企业一线员工不具备5S管理的基本意识，TPM根本无法推行;

其次，TPM与日常的5s管理活动是“你中有我，我中有你”的，TPM

的目的是要搞好自主保全，减少设备故障，而5s注重的是能够维持现

场良好的生产秩序，将影响产品品质的因素降到极限，两者的目标和

任务相得益彰、相互依托。

十六、企业人员配置的基本方法

企业人员配置的基本方法主要有三种：以人为标准进行配置、以

岗位为标准进行配置和以双向选择为标准进行配置。

假设在一次招聘中分别测定众多应聘者，并把他们安排到多种不

同性质的岗位上去。这是岗位和人之间进行匹配的过程，既包括了对

人员的选择，也包括了对人员进行合理安置，适用，同时招聘多人，

此方法成本也较低。

1、列出了多位应聘者的综合