连锁专卖店组织架构分析

连锁专卖店组织架构分析由德勒和中国连锁经营协会合著的《中国零售力量2015》分析中得知，全国性企业规模较大，平均年营业收入为265亿元，约为跨省企业的2倍，省内经营企业的8倍。连锁专卖的规模效应以及成熟的运营和管理机制给这些全国性企业带来了经营效益。从下图可以看到，无论是销售收入增长还是毛利率水平，全国性企业均优于区域企业（包括跨省和省内企业）。相反，跨省企业虽然在规模上大于省内企业，但运营表现却差强人意。其销售收入增幅以及毛利率水平低于省内企业，分别为16.6%和4.8%。这说明跨省企业面临着比其他两类企业更大的压力，既要应对多年深耕细作的省内企业，又要面对全国性企业的包抄，高投入低利润的快速扩展策略能否成功还需要市场的建议。说明要发展为全国连锁性的企业，才能不被淘汰，那么怎么才能发展好连锁呢，我们以怎么发展连锁专卖店为例进行分析什么是连锁专卖，连锁专卖就是一家企业（包括启用集团）采取同样的方式和价格，在不同的区域，用同样命名的店铺（采用近似装修、同样的商品陈列方式）出售某一种类或品牌的商品或提供某一种类的服务，这样的经营模式。从某种层面上来说，连锁专卖模式在中小企业领域兴起是必然的。这是因为，传统的连锁经营，大多是为了便于企业内部的管理控制，通过这种方法解决企业的营销扩张。随着模式的发展，连锁经营更多的是为了统一引导和管理客户的消费愿望，实现企业的统一形象、统一管理，进行快速扩张。不只是大企业，中小企业同样有这样的发展诉求和发展目标。随着技术和时代的发展、信息渠道的拓宽，如互联网技术、视频技术、媒体技术等普及，连锁专卖店这种跨地区、管理不易等方面问题已经逐步被克服，今后，中小型企业将越来越容易克服这样的短板，并迅速进入连锁专卖的浪潮中去。那连锁专卖要怎么经营与管理才能脱颖而出呢？我们只有先了解了连锁专卖的组织架构，他们各自是怎么管理的，他们之间又是怎么管理的，才能更好的经营和管理连锁专卖店。连锁专卖店组织架构图连锁专卖的组织架构包括总部，直营店，特许加盟店，自愿加盟店。下面我们对这4个部门的分别进行讲解。连锁专卖店总部组织架构的方式可以根据不同的需要进行选择，常见的方式有以下两种以机能划分为基础的组织机能划分是最普遍的一种设计组织架构的方式，尤其在大型连锁企业内，其方法是将性质与目的类似的事物集中到一起，交由专门的人负责处理，例如一般常见的业务部、财务部、生产部门等。这种类型组织的优点在于能对专业进行高度分工，也使各部门更清楚自己的目的；同时组织资源的分配因各部门按机能成立而得以平均分配，尽可能避免因某种极端的策略而受到影响。这种类型组织也有缺点，会造成各机能部门之间的本位主义，部门间的协调需投入更多的时间；决策速度受制于部门间的牵制。此外，由于各机能间的交流较少，而导致缺乏创新。以区域划分为基础的组织当需要在某个特定的地区内提供产品或服务时，组织应依地理位置的不同分割成数个部分，每部分自成机能齐备的独立单位，至于范围，则要依其业务性质而定。若以地理区位作为组织结构的基础，那么，首要之事莫过于了解当地实际状况及需求。这种类型组织所具有的优自愿加盟店自愿加入连锁体系的商店，这种商店由于是原已存在，而非加盟店的开店伊始就由连锁总公司辅导创立，所有在店名上有别于加盟店店，为了区分方便，称为“自愿加盟店”。总公司对于自愿加盟店的帮助，通常仅止于自愿加盟店要求的部分，而这些要求的部分中又以总公司共同进货为最重要的一环。由于总公司进货量大，可以压低成本，所以小商店要和大型连锁店抗衡，最少条件也就是和大型连锁店拥有同样低廉的进货成本，这也是小商店原因成为自愿加盟店的最大原因。选址：由于自愿加盟店已经存在了，所以就不存在选址问题了品牌：使用总部提供的品牌，或者开发自有品牌。自愿加盟店可以根据对消费者需求的了解，充分发挥总部可以提供大规模采购的优势，利用总部和供应商（或生产商）的生产资源，开发拥有自有品牌的商品，并通过各成员店大量的销售网络扩大销售，使其成为自己店铺的名牌商品。营销策略：促销、推广、广告策略等可以根据总部拟定的方案根据自己的情况而定是否实施，也可以自己拟定。商品管理：商品的陈列，摆放，价格等可以向总部申请帮助，也可以根据实际情况调整商品，具体情况由业主或店长处理。5.物流配送与管理：自愿加盟店的商品可以自行采购，也可以由总部采购，如果商品不齐全，自愿加盟店可由店长或业主提交订单到总部商品部，再由总部采购部专门采购，充分体现统一采购的优越性。目前，不少企业采取直营店和加盟店模式并存的方式。在同一地域内，如果直营店不能采取很好的运营模式，很可能导致两者之间矛盾激化，导致连锁体系崩溃。直营店和加盟店的矛盾大体表现在：一是价格的冲突，导致直营店或加盟店的一方首先降价，二是产品冲突，直营店的优势在于其产品资源，而这会的导致加盟店的不满，三是形象、服务和管理方面的冲突，直营店经常直接诠释品牌理念，展现品牌形象，提供规范的服务，而加盟商则有所欠缺。四是人为冲突，因为跳槽、协调等过程中人际关系带来的冲突。事实上，矛盾的产生必然相关利益，作为连锁体系管理者，应该学会充分稳妥的协调两者关系，