财务共享工作汇报

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一、建立财务共享中心的现实必要性

（一）集团型企业实现成本降低的要求

集团型企业拥有很多个分支公司，不同分支公司中，财务管理工作人员的工作是存在共通之处的。如制作固定资产购置业务的凭证，需要两名工作人员完成，一名财务人员负责记账凭证的制作，另一名财务人员负责进行相关资料的审核。若一个集团型企业有五个分公司，不同分公司实行财务独立的制度，则往往会设置十名财务人员进行这项业务的完成，造成了人力资源成本的上升。人均量化的工作效率，在“财务共享中心”人员每月的平均审核费用笔数、处理凭证数、资金支付数上可得到直观的、明显的提升显现。

从另一个角度来看，通过集中化的财务办公，不仅可以提高工作效率，更为重要的是，可以极大地熬炼财务管理工作人员的职业技能，降低了集团型企业对于人力资源成本的投入。

（二）提高整体财务管理力量，实现管理的集中化与规范化

以往的集团型企业在进行财务管理时，往往是将财务管理的权力与工作下放到每一个下设分支公司，由下设分支公司完成自身的财务管理后，再将相关的数据汇总到企业的集团，最终进行汇报。这种方式能够给予下设分支公司较多的自由，但同时也会导致集团型企业的财务管理工作效率低下，影响其工作进程。

建立集团型企业的财务共享中心，则能有效地避开传统管理模式带来的弊端，确保财务信息的真实有效性，通过对下设分支公司财务数据的规范化管控，统一标准流程，废除冗余的步骤和流程，削减因业务模式的人为推断而产生风险，使得集团企业能准时地把握下设分支公司财务状况，拥有分支公司的财务数据，使得集团型企业更简单做到跨地域、跨部门的整合数据，有利于集团型企业进行企业经营战略及经营方式的准时调整。

（三）有利于使财务流程清楚化及管理高效化

各下设分支公司独立进行财务管理，使得财务管理具有较强的独立性与特别性，各公司可能会依据自身进展的状况进行调整和选择，导致集团型企业中存在着很多不同的财务管理流程，使得财务管理可能呈现混乱状态。

建立集团型企业的财务共享中心，则有利于避开消失财务流程的混乱，通过统一的规定，使得各下设分支公司都采纳统一的.财务管理流程，使用统一的会计口径，有利于实现整体集团型企业的管理与进展。

（四）有利于提高集团型企业的综合竞争力

企业要想提高其综合竞争力，首要目标就是提高其工作人员素养，而从集团型企业的财务管理入手，则需提高财务管理工作人员的综合素养。

通过财务共享中心，工作人员可以站在一个更为宏观、更为开阔的平台完成自己的工作，在具有了先天条件优势在基础上，提高其自身的职业技能，是实现财务管理工作人员综合素养提高的重要方法。在财务共享中心工作的工作人员，其对于工作的娴熟程度与理解程度远远超过一般的财务管理工作人员，为其进行会计力量的提高奠定了坚实的基础。同时，公司管理人员将更多的精力集中在公司的核心业务，而将其它的帮助功能通过“财务共享中心”供应的服务完成。“财务共享中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。

二、如何构建集团型企业的财务共享中心

（一）统一财务管理制度及财务管理流程

面对下设分支公司中不同的财务管理制度及财务管理流程，要建立标准化的财务共享中心，首先需要实现二者的统一。首先，对于整个集团型企业性质相同的财务业务，可以直接从会计报告的层面进行规范，财务共享中心在符合国家法律法规要求的前提下制作会计规范和系统操作制度。

其次，对于集团型企业中不同下设分支公司存在不同特点的财务工作。在制定概括性的财务管理制度的前提下，给予下设分支公司有敏捷变通的权利，在有效统一制度下依据自身特点进行适度的转变。在这种状况下，集团型企业财务共享中心应当制定相应的监督制度，确保下设分支公司严格根据统一的管理制度及管理流程进行自身制度的设置及实施，并将相关数据准时汇报至财务共享中心。

（二）优化现有集团型企业财务管理结构

财务共享中心的建立是为了提高企业财务管理的工作效率，提高人力资源利用率。财务共享中心作为一个独立的部门，在构建的过程中，必定要对集团型企业现有的财务管理制度进行优化，使得其更为符合集团型企业进展的需要。

建立财务共享中心，首先需要对集团型企业的下设分支公司的财务管理部门进行调整或取消，将下设分支公司日常财务部门的审核、会计核算、报表编制等内容进行拆分管理，对于与生产经营有关的财务管理事项，必需放入财务共享中心，而涉及到下设分支公司自身行政管理的财务事项，则可由相关公司自行进行保留。

（三）选择适合的财务共享中心模式

详细到财务共享中心的模式来看，集团型企业应当选择适合自身进展的模式，当前，主要有托管模式和独立模式。托管模式通过对集团型企业中具有共通性的财务业务的整合，实现整体效率的提高；独立模式则将共享中心的掌握及服务两个只能进行分别，将共享中心作为一个独立的利润中心，自身的独立性较强，可以独立于集团型企业的本身。两种模式各有特点，托管模式强调集团型企业对财务共享中心的掌握与管理，独立模式则强调财务共享中心的独立进展。

（四）财务共享中心的信息化管理

财务共享中心离不开信息化管理，甚至可以说，财务共享中心的建立的前提就是信息化平台的建立。为了实现财务共享中心的进展，集团型企业必需加强信息化管理，准时对财务共享中心平台进行维护与更新，通过最新的信息化技术实现财务共享中心的统一管理，为提高整体企业综合实力奠定技术基础。

在财务共享中心模式下，只有通过财务信息技术平台（ERP）来强化内部掌握、降低风险、提高效率，才能实现“财务协同、集中管理”。建立财务共享中心，需要完成财务共享服务系统与其他系统的对接。如：财务共享系统与OA系统、银行企业互联系统、管理睬计系统、客户关系管理系统、出纳集中审核系统、稽核系统、影像传输系统、电子档案保存系统等，以保障各信息系统的业务集成和数据共享。

集团财务共享中心的建设同时应建立分阶段的目标，第一阶段是财务共享服务中心建设阶段，实现标准、规范的交易、业务集中处理，将共享服务中心打造成为高效的财务数据服务中心。其次阶段是制造价值的管理模式。（见图1）

财务共享工作汇报2

在1980年左右，以美国福特汽车公司作为代表的西方大型跨国型企业为了客服企业规模的扩大带来的新问题，制造性地开头采纳一种新型的管理模式。这种新的管理模式运作机制是将数个分散的经营职能集中起来，组建成一个新的单元，通过对该业务单元的特地管理来提高管理效率、最大限度减小分散化经营管理的成本，在减小管理成本的同时，该种新型的管理模式还能够集中资源改进服务质量、提高生产经营效率、获得更到的顾客忠诚度。截至到20xx年12月31日，美国、欧洲等发达国家地区已经有百分之九十以上的企业组织建立了共享服务中心，1998年国外大型询问公司将共享服务中心管理模式第一次介绍引入到中国企业。

一、财务共享服务中心的概念

共享服务中心模式能够从企业财务、人力资源管理、选购与销售、物流管理等角度为企业经营供应服务。通常，大型集团型企业、跨国公司、金融企业以及服务产业的企业由于其固有的特色，比较相宜采纳共享服务中心模式。而财务共享服务中心是其中的主要一种服务模式。

所谓财务共享服务中心，是最近几年才开头被广泛使用的一种财务服务模式，它以数据和流程作为服务的基础，是企业特地为了给各业务部门或者企业集团中的分子公司供应财务服务而设立的。财务共享服务中心的显著特色是在记账、核算和报告时，能够有效地将不同国家、地点的实体会计业务结合起来，这大大地增加了业务处理的口径全都性和可比性。同时，财务共享服务中心的建立，使得企业削减不必要的资源铺张，将有限的资源集中投资到优势业务中去，显著提高资源使用的效率、降低铺张、提升产品质量，有利于建立坚固的消费者品牌忠诚度。

二、财务共享服务中心在我国企业中运用的背景

（一）信息链冗余，缺乏有效性

大型的集团企业往往拥有几十家甚至上百家分子公司，一方面，在日常的经营中，这些分子公司往往业务流程较长，在向集团汇报时要层层上报，使得数据的获得与处理缺乏准时性；另一方面，由于分子公司间平常没有频繁的业务关系或者其他联系，往往都各自使用适合自己的会计核算方法和计算原则，不同的核算口径造成了会计数据之间可比性不足。对于集团公司而言，最终获得的各分子公司的数据往往需要进行集中汇总处理才显得有参考价值，在可比性不足，且信息传递缺乏效率的状况下，汇总出来的财务数据将大打折扣。这些原来就存在着不足的数据将导致集团管理层作出错误的.决策，所以此类管理缺陷亟需得到改善。

（二）管理成本过高

随着企业规模的不断扩大，分子公司的数量也越来越多，集团为这些新设立的分支机构配备管理职能的需求就显得极为迫切，然而这一切都意味着企业需要越来越多的资金成本、人力成本、物质成原来有效支撑规模的扩张，企业的管理成本一下子上升到较高水平。关键是，这些投资不肯定就能够收到预期的效果，随着整个集团中管理机构的日益庞杂和臃肿，信息的传达更加简单失效与失真，上级管理层与下级管理层之间的沟通也会受到很大的阻碍。一些企业为了削减管理成本，采纳了分权的方法，但是这样做的结果往往是各分公司与子公司各自为政，自成一派，完全忽视了集团的整体利益，这会从侧面迫使集团投入更多的监督成本，一样会造成管理成本的增加。

（三）目前常用模式缺陷日益凸显

我国目前常用的管理模式为集中管理模式和分散管理模式，或者两者的结合，但是这些都有着各自无法克服的缺陷。集中模式下的财务服务中心往往是受到行政指令而建立和运营的，其他业务单元只能单方面地接受该财务服务中心供应的财务服务，这使得不受到竞争威逼的服务中心极易产生官僚化的腐败作风，职能机制将被严峻弱化，最终无法保证服务的有效供应。而对于分散模式下的服务中心而言，则问题往往处在不断重复的单元建设上，导致资源的铺张与服务效率的低下。

三、财务共享服务中心在我国企业中的实践

目前越来越多的跨国公司将投资视野扩展到了中国这个新兴的国家，中国浩大的市场消化力量、低廉的劳动成本都成为吸引这些国际巨头落户中国的重要因素。随着跨国巨头而来的不仅仅是更加国际化的经营理念和视角，还有从经济全球一体化角度实现资源有效配置的财务共享服务中心管理新理念。如通用电气、陶氏化学、摩托罗拉、惠普等等都分别在中国建立了财务共享服务中心。

依据四大会计师事务所最近发布的调查报告显示，截至20xx年12月31日，我国境内已设立有近五百家共享服务中心，这些共享服务中心中三分之二以上的共享服务中心是为中国本土企业供应服务，剩下的主要服务于亚太区以及全球公司。报告还显示，各行业在使用共享服务时体现出了较大的差异性，就目前来看，使用该服务最为超前的是金融行业。就国内使用财务共享服务中心的详细企业名单中，有着大量大家耳熟能详的企业，比如于20xx年提出“财务共享服务中心”的物美和中兴，还有20xx年开头正式建设使用”财务共享服务中心”的万科、王牌、中国网通和中国电信等等。

四、财务共享服务中心在我国企业中运用的不足

尽管我国企业正在日益普遍地使用财务共享服务中心，但基于我国企业使用该管理模式尚处于开头阶段，对于财务共享服务中心的理念难免会有一些偏差，并且在详细的实施过程中缺乏风险管理和人才管理的有效阅历，所以以下问题的消失在所难免。

（一）操作流程过于简单

财务共享服务中心的成立是为了服务全球范围内的集团内分子公司，必定涉及数量惊人的业务流程，繁杂的操作模式会大大影响服务中心供应服务的效率。除了数量上的流程繁杂，还有权责不清导致的冲突激化。随着财务共享服务中心的建立，公司需要调整原有的运作模式，这往往意味着原来由公司各部门自主操作与管理的业务，现在都改由财务共享服务中心一个业务单元来接手完成，这就简单引起公司各部门与服务中心之间的权责混乱，在消失问题的时候或者是需要做出决策的时候激化冲突，企业管理效率低下。

（二）远程沟通效率低下

企业运营涉及到方案环节、选购环节、生产环节、销售环节等等众多环节，财务工作需要将各个方面的信息都汇总到一起，加上远程服务的业务部门都是