管理学基础(第2版)-“理论案例实训”一体化教程答案

管理学基础（第2版）〃理论.案例.实

训〃一体化教程

项目1答案

一、判断题

12345678910

VV7XXX

11121314

XXX

二、单选题

12345678910

DCDCCDCDCD

11121314151617181920

CDCCBCDADC

三、多选题

12345678

ABCDACABCDEABCCDABABBCD

四、简答题

1.管理者应具备哪些技能？不同层次的管理者所要求的技能有何

不同？

答：通常而言，作为一名管理者应该具备的管理技能主要包括概念技

能、人际技能、技术技能三大方面。上述三种技能是各个层次管理者

都需要具备的，只不过不同层次的管理者对这三个技能的要求程度

不同罢了。一般来说，低层管理者每天大量的工作是与从事具体作业

活动的作业人员打交道，他们必须全面而系统地掌握与本单位工作

内容相关的各种技术技能，需要重点掌握专业技能，而概念技能要求

较弱；高层管理者需要制定全局性的决策，所作的决策影响范围广，

影响期限长，必须具有较高的概念技能，专业技能一般即可；而人际

关系技能是组织各层管理者都应具备的技能。因为不管是哪一层的管

理者，都必须在与各方面人员进行有效沟通的基础上，相互合作共同

完成织目标。因此，人际技能对高、中、基层管理者是同等重要的。

有效的管理者一定是成功的管理者吗？说明理由。

答：不是。对管理者而言，其管理活动一般涉及以下四类（1）传统

管理：决策，计划和控制（2）对内沟通：交流信息与处理文书（3）

人力资源管理：激励，惩戒，调解冲突，人员储备、开发、配置、培

训（4）对外沟通：社交、政治活动，外界交流。根据管理者管理活

动的结果，我们可以将管理者分为有效的管理者与成功的管理者c有

效的管理者一般主要指在组织中绩效最佳的管理者，成功的管理者

一般指组织中提升最快的管理者。两种管理者四类管理活动所占时间

是由较大的差别的，这种差别导造就了两类管理者。下图两种管理者

四类管理活动的统计结果。

有效的管理存成功的管理者

3.怎样理解管理的含义？

管理是在特定的环境和条件下，对组织资源进行计划、组织、领

导和控制，实现组织目标的社会实践活动和过程。这一表述包含以下

几层含义：

(1)管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地

进行的过程。

(2)管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所

构成的。这些活动包括计划、组织、领导、控制等，它们成为管理的

基本职能。

(3)管理的对象是组织的各种资源，管理的有效性集中体现在组织

资源的投入、产出的比较上。所以，管理者必须把提高效益作为管理

目标。

(4)管理工作是在一定的环境条件下开展的，管理的环境和条件是

相当复杂的，环境既提供了机会，也构成了威胁。管理活动必须适应

特定的管理环境和条件的要求，采用不同的管理方法和手段，审时度

势，灵活应变。

4.请比较分析大学校长与企业董事长的管理行为有何相同点和不同

点。

相同点：两者的管理行为都是对组织资源进行计划、组织、领导

和控制，实现组织目标的社会实践活动和过程。

不同点：由于学校的目标和企业目标不同，学校是以非营利目标,

企业是营利目标，所以在运用资源和关注点有所不同。

五、论述题

谈谈如何正确理解管理既是一门科学又是一门艺术。在实践工作

中如何运用这一基本原理？

答：第一，管理是一门科学。（1）管理作为一门科学问世，已有

100余年历史。（2）管理具有科学的特点：客观性，实践性，发展性，真

实性，系统性。（3）管理学是一门边缘科学、应用科学、软科学。

第二，管理是一种艺术。（1）管理是一种随机的创造性工作，它

不象有些科学那样可以单纯通过数学计算去求得最佳答案，也不可

能为管理者提供解决问题的具体模式，它只能使人们按照客观规律

的要求，实施创造性管理，从这个意义上讲，我们说管理是一种艺

术。（2）管理中还存在着许多未知的、活的、模糊的因素。

第三，管理是科学与艺术的统一：客观规律与主观能动性的统一。管

理科学是反映管理关系领域中的客观规律的知识体系，管理艺术则

是以管理知识和经验为基础，富有创造性管理技巧的综合。管理科学

是管理这一能动过程的客观规律的反映，而管理艺术则是它的主观

创造性方面的反映C管理者只有既懂得管理科学又有娴熟的管理艺术,

才能使自己的管理活动达到炉火纯青的地步。

在管理实践中，（1）既要运用管理知识，又要发挥创造性，采取适宜

措施，高效地实现目标，所以管理是一门艺术。（2）学习管理知识，能

为培养有效的管理人员在管理理论知识方面打下基础，但仅靠背诵

管理原则、原理进行管理活动，必然难以达到效果.其至无效。（3）

不学习管理知识，靠经验、凭直觉、碰运气.也难以取得有效成果。

六、案例分析题

多面手

1.为什么说老郑是一位“多面手”？他成为“多面手”的条件和

基础是什么？

不管是酒店管理还是医院管理，老郑都能带领大家做好管理工

作，取得良好经济效益，所以说老郑是一位“多面手”。他成为“多面

手”的条件和基础是具备优秀的管理素质和管理技能，尤其是概念技

能很强。

2.人们常说：“外行不能领导内行二作为外行的老郑在当地医院的

管理的成功经验说明了什么？

“外行不能领导内行”是错误的，作为外行的老郑在当地医院的

管理的成功经验说明了了作为高层管理者，概念技能更重要。

3.结合本案例，联系你的大学生活，谈谈如果今后要成为一名优秀管

理者，作为大学生应该提高自身什么素质？如何提高？

提高自身的计划、组织、协调和控制能力。通过学习管理学知识

和参加各种社会实践（管理实践）活动来提高。

项目2答案

一、判断题

12345678910

VVX7XX

11121314

X7

二、单选题

12345678910

ACDAAABBDD

11121314151617181920

ACDDACACDA

三、多选题

12345678

ABCDEACDEBCACEBDEADEADEABCDE

四、简答题

1.简述科学管理理论的基本要点。

科学管理理论有三个基本要点：一是明确科学管理的中心问题是提

高效率；二是用科学管理代替旧的传统的管理以提高工作效率；三是

要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革。泰罗科学管理的内容

概括起来主要有五方面：①工作定额；②能力与工作相适应；③实行

标准化；④推差别计件付酬制；⑤计划职能与执行职能相分离；⑥例

外原则。

2.法约尔对管理的主要贡献是什么？

亨利-法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表，后来

成为管理过程学派的理论基础，也是以后各种管理理论和管理实践

的重要依据。管理五大职能的分析为管理学科提供了一套科学的理论

构架，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着极为深刻影响c因

此，继弗雷德里克•泰罗的科学管理之后，一般管理也被誉为管理史

上的“第二座丰碑，

3.梅奥人际关系学说的主要思想是什么？

梅奥人际关系学说的内容主要有以下几方面：①工人是“社会人力而

不是“经济人”。②企业中存在着非正式组织。③生产率的提高

主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

4.如何理解学习型组织？

美国学者彼得•圣吉（PeterM.Sen炉）在《第五项修炼》（TheFifth

Discipline）一书中提出学习型组织是指“组织面临变化剧烈的外在环

境，应力求精简、扁平化、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞

争力。”他认为要使组织变成一个学习型组织，必须具有系统思考、

自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习这五项修炼。

五、论述题

试述西方管理史发展的主要线索及主要观点。

西方管理理论经历了古典管理理论、行为科学理论、现代管理理

论三个阶段。

（一）古典管理理论

古典管理理论在19世纪末到20世纪初，可以分为科学管理理论、

古典组织理论和综合古典管理理论。

L泰勒的科学管理理论：明确科学管理的中心问题是提高效率；具

体观点包括制定工作定额；选择第一流的工人；实施标准化管理；

实施刺激性的付酬制度；强调顾主与工人合作；计划职能与执行职

能分开；实行职能工长制；强调例外管理

2.约法尔的一般管理程序理论：区别经营与管理的概念；明确管理的

职能是计划、组织、

指挥、协调和控制；提出14条管理的一般原则;

3.韦伯的理想行政组织体系：提出了所谓理想的行政组织体系理

论，其核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭

地位来管理。任何组织都必须以法定权力、传统权力和神授权力

作为基础，韦伯同时提出了理想的官僚组织模式。

（二）行为科学理论

行为科学理论早期被称为人群关系学说，诞生于20世纪30年代。行

为管理理论对工

人在生产中的行为以及这些行为产生的原因进行分析研究，目

的是解释、预测、控制人的行为，使之有利于达成组织预期的目标，同

时使个人获得成长加发展。主要包括：梅奥人际关系学说和行为科学

理论。

L梅奥人际关系学说：指出工人是“社会人”而不是“经济人”；工人

的工作态度与士气是影响工作效率的关键；企业中存在着“非正式组

织”。

2.行为科学理论：主要是采用更系统的研究方法，从心理学、社

会学、人类学和管理学的角度对人际关系进行综合研究，从而建立了

关于人的行为及其调控的行为科学理论。

（三）现代管理理论

在20世纪50、60年代以后，现代管理理论发展很快，学派很多，主要

包括社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、

管理科学学派和权变理论学派。

六、案例分析题

知难而上:克莱斯勒公司挑战90年代

1.如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题？

艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，基本上都是头痛医头、脚

痛医脚的方法。在当代，要解决的困境，很重要的是用户至上，一般

以用户的需求作为开展业务的出发点；企业要有新的社会责任理念开

展业务活动；革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场；

明确为人服务等等。无目的的兼并企业不是上策，根据市场需要，有

大企业，也有中小企业。

2.如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题？

权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行

为要适应这种需要，不断提出新措施。根据克莱斯勒情况，先要运用

各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法；生产改进型

的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率；处理好与员工的关系,

提高他们的积极性C其中对剩余员工的安排，应效仿日本企业的做法,

较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工。

3.克莱斯勒在今天该怎么做？

在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充

分获取各种信息，开展自己的业务。“三化”是相辅相成不可缺少的,

这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才，在大知囊团力量，这是壮大

经济的保证。还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好各类资

源。最后按需要用各种办法来发展经济。

项目3答案

一、判断题

12345678910

7XXXXXXXX

1112

XA/

二、单选题

12345678910

ACDDCACBCD

11121314151617181920

BBABBCACBA

21

C

三、多选题

123456

ABDBDABCDCDABDABCD

四、简答题

1.简述决策的程序。

决策的程序包括：识别机会和诊断问题、确定决策目标、拟订备

选方案、比较和选择方案、实施决策方案。

2.为什么说管理就是决策？你怎样理解的？

“管理就是决策”是美国著名管理学家(HerbertSimon)的一句名言。

管理就是决策，这一定义切中了管理的要害。因为决策是企业里做任

何事情的第一步，即先要决定做什么，然后才是怎么做的问题。决策

也是企业最费神、同时也是最具风险性的核心管理工作。

管理者的行为是要掌握全部的管理技能，在适当的场合加以应

用，并把注意力投入到需要思考的新问题上。对于一个合格的、优秀

的决策者，熟练运用程序化决策是基本前提；而往往如何运用非程序

化决策更能考察决策者的决策水平。决策者要在熟练运用程序化决策

的前提下，运用直觉、判断和创造性提高自己非程序化决策的能力。

所以说“管理就是决策”。

五、论述题

在实际工作中，经常存在各种决策失误。究其原因，可以发现很

多决策者不遵循决策的原则和程序。如有的决策者习惯凭主观想象

和。“拍脑瓜”决策；有的决策者过分追求完美的决策方案而迟迟不

能决定，延误决策良机；甚至在过去基本建设项目中还存在边审批、

边设什、边施工的“三边工程，针对以上现象，试用决策理论分析

如何提高决策质量C

答：决策是指为达到一定的目标，从几个可行方案中选择一个合

理方案的分析判断过程。一个良好的决策应具备五个特征：①决策

要求有明确而具体妁决策日标②决策要求以了解和掌握信息为基础

③决策要求有两个以上的备选方案④手策要求对控制的方案进行综

合分析和评估⑤决策追求的是最可能的优化效应

在制订决定时一般应遵循以下程序：识别机会和诊断问题、确定

决策目标、拟订备选方案、比较和选择方案、实施决策方案。

用以上理论进行综合分析和论述

六、计算题

某地为满足某种产品的市场需求，拟规划建厂，提出三个方案：

(1)新建大厂，需投资300万元。据初步统计，销路好时，每年

可获利100万元，销路不好时每年亏损20万元，经营期限为10年。

(2)新建小厂，投资140万元。销路好时每年可获利40万元，销

路不好时每年仍可获利30万元。

(3)先建小厂,3年后销路好再扩建，投资200万元，经营期限为

7年，每年估计获利95万元。

其中市场销售形势预测是产品销路好的概率为0.7,销路不好的

概率为0.3o

根据上述情况要求使用决策树法进行决策。

答：

第一步，绘制决策图(略)；

第二步，计算各方案对应的期望值。

方案方(100X0.7X10-20X0.3X10)-300=340(万元)

方案2:(40X0.7X10+30X0.3X10)-140=230(万元)

方案3:[(95X7X1.0-200)+40X3)〕X0.7+0.3X30X10-140=359.5

(万元)

第三步：经比较，应选择方案3(先建小厂再扩建)，故应将方案2

和方案3剪去。

七、案例分析题

他该如何决策？

此案例涉及的问题复杂，我们从决策程序的角度分析：

1.找出问题：

该饭店存在的问题主要有以下几方面：

(1)总经理更换频繁。饭店开业四年就更换了七任老总，而且

还更换了三家酒店管理公司。人员变换如此之快，尤其是高层管理者

的频繁更换，不利于管理思想的延续和企业的稳定发展。

(2)服务质量下降，时常造成客人投诉。从案例中可以看出，该

饭店的服务质量问题非常严重，已造成客人回头率日趋下降的局面。

(3)缺乏一套成形的管理模式。作为一家高星级饭店，运转了

两年还没有一套适合自己的管理模式，这反映了很多问题。

(4)人力资源管理问题。表现在不关心员工(员工更衣室、卫

生间、食堂问题多)，不重视培训，员工素质低(语言障碍、招下岗

“大嫂”、岗前培训又跟不上)，冗员现象严重(只有300间客房竟有

近千名员工)。

(5)沟通协调问题。主要表现为部门之间缺乏沟通。

2.分析原因

从本案例表现出来的问题，可以从以下几个方面分析产生这些

问题的原因：

(1)主管部门用人不当。总经理是一家饭店的“班长”，其素

质直接决定了饭店的发展状况，频繁更换总经理说明主管部门选人

不当，或者耐心不够。总经理频繁更换必然造成管理思想和体系的混

乱，以及人员的不稳定。

(2)各个层次的管理者，尤其是中高层管理者自身素质不过硬。

案例中表现出来的问题多与管理不到位有关，而管理不到位自然是

管理者的责任。这里关键的几个原因可能是不懂业务，不能以身作则,

管理方法不够灵活，用人不当等。

(3)不重视培训工作。有2/3的一线员工不能讲英语，对新员工

只进行半天的岗前培训，员工不掌握推销技能，这些都说明饭店培训

工作几乎处于瘫痪状态。而培训是保证员工素质，提高管理水平及服

务质量的重要手段C

(4)缺乏一套行之有效的管理体系。饭店管理需要规章、制度

及程序，以及高效运作的组织机构作保证。综观本案例，管理混乱、

服务质量低下、沟通协调差、员工流动率高等都与饭店没有一套严格

的管理规章和科学的管理体系作保证有关。

3.解决问题的方法

(1)建立有效的用人机制，稳定优秀人才

(2)坚持“以人为本”的思想，关心、爱护员工，增强企业的凝

聚力

(3)加强质量的管理与控制，努力提高服务质量

(4)加强培训工作，尤其是英语及服务知识、技能的培训

(5)重新核定编制，实行减员增效

(6)建立一套有效、实用、科学的管理体系

(7)加强市场营销，提高经营水平

项目4答案

一、判断题

12345678910

XA/7XX7X

111213141516

XX7X7

二、单选题

12469

357810

AcBDDDAD

CC

13151617181920

111214

AACDADACAA

212223

ACA

三、多选题

12345678

ACDBCDABDABABCDABCACDABCD

四、简答题

1.简述计划编制过程。

答：计划编制过程：估量机会，确定目标，确定计划的前提条件,

确定备择方案，评价备择方案，选择方案，制定派生计划，编制预算。

2.有人反对制定长远目标，因为他们认为在未来的长时期中将会

发生什么事情是不可预知的。你是否认为这是一种可取的明智态度，

为什么？

答：反对制定长远目标不是一种非常明智的态度，因为其否定了

长期目标的作用和功能，以及制定目标过程的重要性。

(1)目标的作用在于凝聚、导向、激励和评价的作用。

(2)制定目标的过程比目标是什么更重要。因为在制定目标的

过程中，会对组织外部环境和内部优劣势进行通盘的考虑，其目的在

于为组织提供一个可行的前进路线图。

3.计划既然是未来的行动路线，那么一个具体的计划是否降低了

行动的灵活性？

答：一个具体的计划不会降低了行动的灵活性。首先，一个具体

的计划能够使执行者更好地实施计划，有利于计划的实现。其次，一

个具体的计划并不意味着出现情况的变化而固守原计划，从而降低

行动的灵活性，一个好的计划会根据形势的变化及时进行调整，以便

更好地适合环境的变化。

4.什么是滚动计划，它是怎样制定的，有什么优缺点？

滚动计划法又称连续性计划或滑动计划，其编制方法是：按照“近细

远粗”的原则定制定一定时期内的计划，然后根据计划的执行情况和

环境情况的变化，调整和修订未来的计划，并逐期向前移动，使计划

不断向前延伸，形成一个连续过程，把短期计划与中期计划有机结合

起来。

滚动计划法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内

部各阶段相互衔接。这就保证了即便环境变化出现某些不平衡时，也

能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。这种方法大大加强了

计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，可以提高组织的应

变能力。运用滚动计划法来编制企业的长期计划和年度计划，能使企

业适应市场变化的需要，同时也能保持企业生产的稳定性和均衡性，

是企业进行全面计划管理的一种科学的方法。

五、案例分析题

答：

1.尽管远大公司已是一家具有一定规模的多元化私营企业，但与

企业的决策民主化、科学化的管理要求还相差甚远；如果要想取得长

久的生存和发展，就势必要对企业的内部进行彻底的规划和整改，对

内统一战略指导思想，制定明晰的中长期战略发展方针和规划，进行

准确的目标定位，完善职能管理机构、班子配置和人事编制，在抓好

基本平台建设的基础上改革创新，才是最积极和最明智的做法。

2.总体战略：

1）根据经营环境和经营状况，结合企业内、外的有利条件，进行

资源重组。选择保留贸易公司和建筑装饰业务，放弃房地产业务，选

择进入基础设施和柴油机代理行业，在十年内把远大建设成为在主

营行业有竞争力和领导地位的多元化企业。

2）建立核心领导团队，把由个人经验性决策转向民主科学性决

策，减少决策失误。树立正确的经营观念，日常多注意观察和借鉴兄

弟公司的成功运作经验和方式。使企业有长足的、稳定的发展空间,

大力发展强化企业品牌和企业文化意识，锻造私营企业发展的核心

竞争力。

3）加强对专业技术人才的培养，全面提升企业在营销、设计、

施工方面的综合能力，使其达到行业领先水平，提高企业的生存质量

和进一步发展的能力。

项目5答案

一、判断题

12345678910

7X7XXXXXX

111213141516

XXXXXX

二、单选题

12345678910

DBADDCCCCA

11121314151617181920

ABCBCDBDDC

三、多选题

12345678910

ABABCABCDABCDACABDABCDABCDABCDBCD

四、简答题

1.组织设计受哪些因素的影响?

答：组织设计的影响因素包括：组织战略，外部环境，科技，组

织规模，组织文化。

2.什么是管理幅度？影响管理幅度的主要因素有哪些？

答：管理幅度亦称管理跨度或管理宽度，是指一个管理者直接管

理下级人员的数目c

有效的管理宽度受到诸多因素的影响，主要有管理者与被管理

者的工作能力、工作内容和性质、工作环境以及工作条件。

3.什么是事业部制？有哪些优缺点？

答：事业部制组织结构，也称“M型”组织，它是一种分权运作

的形式，最初是由美国通用汽车的斯隆创立的，因此又称为“斯隆模

式”。事业部制组织结构是把企业按产品、地区和经营部门分成若干

事业部，即分公司，从产品设计、原料采购、生产制造、产品销售直

至顾客服务，完全由各事业部负责。

事业部制组织结构的主要优点是对产品的生产和销售能够实行

统一管理，自主经营，独立核算，有利于发挥各事业部的积极性、主

动性，并能更好地适应市场；有利于组织最高层摆脱了具体的日常管

理事务，集中精力做好战略决策和长远规划；有利于培养和训练综合

管理人才。

不足之处在于组织机构重叠，管理成本高，造成管理人员的浪

费；事业部局部利益和公司总体利益不易协调；事业部急于追求短期

性的成绩，对需要长期或大量投资的新产品研制问题很难做到迅速

决策。

4.试比较分析扁平式结构与高长式结构在管理方面的特点。

答：高长式的组织结构：其优点是：可以进行严密的监督和控

制。上下级之间的联络迅速。其缺点是：上级往往过多地参与下级的

工作。管理层次多，管理费用多。最高层与最低层的距离长，信息传

递慢，容易失真。

扁平式组织结构：其优点是：管理层次少，管理人员也少，可以

节约管理费用。要求上级授权。必须制定明确的目标、政策和计划。

必须谨慎地选择下属人员。其缺点是：上级主管负担较重。上级有失

控的危险。要求管理人员有较好的素质

五、论述题

试述直线职能制和事业部制组织结构形式的特点及其优缺点。

答：直线职能型组织结构在组织中既保持了纵向的直线指挥系

统，又设置了横向的职能管理系统，即在各级领导者之下设置相应的

职能部门进行管理。这种结构的优点在于既能确保组织集中领导、统

一指挥，也有利于强化专业管理职能。其缺点是各个职能单位自成体

系，往往不重视工作中横向信息的沟通和交流；同时各个部门的视野

狭窄，只重视本部门局部利益，当组织出现困境时，各部门特别是同

级部门容易互相推委、指责，容易引发各种矛盾；缺乏灵活性，对外

界环境变化的反应比较迟钝，而且过细的职能分工不利于培养综合

型的人才。

事业部制组织结构是把企业按产品、地区和经营部门分成若干事

业部，即分公司，从产品设计、原料采购、生产制造、产品销售直至

顾客服务，完全由各事业部负责。各事业部实行独立经菅，单独核算。

企业总部掌握人事决策、财务控制等大政方针和长期计划的安排，运

用利润指标对事业部进行目标控制。这种组织结构最突出的特点是

“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。这

是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革。事业部制组织

结构的主要优点是对产品的生产和销售能够实行统一管理，自主经

营，独立核算，有利于发挥各事业部的积极性、主动性，并能更好地

适应市场；有利于组织最高层摆脱了具体的日常管理事务，集中精力

做好战略决策和长远规划；有利于培养和训练综合管理人才。不足之

处在于组织机构重叠，管理成本高，造成管理人员的浪费；事业部局

部利益和公司总体利益不易协调；事业部急于追求短期性的成绩，对

需要长期或大量投资的新产品研制问题很难做到迅速决策。

六、.案例分析题（12分*1题=12分）

重组中的木材公司

123456

DDABCA

项目6答案

一、判断题

12345

XXXX

二、单选题

12345678910

DDABDBCACc

1112131415161718

CADCDCCB

三、多选题

1234567.8

ABCABCDCDABCDABCDABCDABCDABCD

四.简答题

1.如何理解人员配备的任务？

答：人员配备目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规

定的各项职务，保证组织活动的正常进行，实现组织的既定目标。传

统的观点一般把人员配备作为人事部门的工作，即按照组织手册的

要求配备各部门、各岗位所需的人员。而现代的观点认为，人员配备

不但要包括选人、评人、育人，还包括如何用人，如何增强组织凝聚

力来留人，这则与领导工作密切相关。因此，与组织职能相关的人员

配备的内容主要包括：人员选聘、人员组合、人员考评、人员培训。

2.人员配备要遵循哪些原则？

答：人员配备的原则有：用人所长原则、公平竞争原则、优化组

合原则、权责利一致原则、不断培养原则、动态平衡原则。

3.简述组织管理规范设计的程序。

答：组织管理规范设计的程序是：①确定设计管理规范的目标和

要求；②拟订管理规范草案；③审定管理规范方案；④试行及修改。

4.简述组织变革的程序。

答：为使组织变革顺利进行，并能达到预期效果，必须按照科学

的程序组织实施。组织变革程序可以分为以下几个步骤：①通过诊断,

发现征兆。②分析因素，制定方案。③选择方案，实施计划。④评价

效果，及时反馈。

五,论述题

组织变革在推进过程中通常会遇到哪些阻力？如何消除这些

阻力?

答：常见的组织变革阻力可以分为三类：

①组织因素。在组织变革中，组织惰性是形成变革阻力主要的因

素。这是指组织在面临变革形势时表现得比较刻板、缺乏灵活性，难

以适应环境的要求或者内部的变革需求。造成组织惰性的因素较多,

例如，组织内部体制不顺、决策程序不良、职能焦点狭窄、层峰结构

和陈旧文化等，都会使组织产生惰性。此外，组织文化和奖励制度等

组织因素以及变革的时机也会影响组织变革的进程。

②群体因素。研究表明，对组织变革形成阻力的群体因素主要有

群体规范和群体内聚力等。群体规范具有层次性，边缘规范比较容易

改变，而核心规范白于包含着群体的认同，难以变化。同样，内聚力

很高的群体也往往不容易接受组织变革。Lewin的研究表明，当推动

群体变革的力和抑制群体变革的力之间的平衡被打破时，也就形成

了组织变革。不平衡状况“解冻”了原有模式，群体在新的、与以前

不同的平衡水平上重新“冻结”。

③个体因素。人们往往会由于担心组织变革的后果而抵制变革。

一是职业认同与安全感。在组织变革中，人们需要从熟悉、稳定和具

有安全感的工作任务，转向不确定性较高的变革过程，其“职业认同”

受到影响，产生对组织变革的抵制。二是地位与经济上的考虑。人们

会感到变革影响他们在企业组织中的地位，或者担心变革会影响自

己的收入。或者，由于个性特征、职业保障、信任关系、职业习惯等

方面的原因，产生对于组织变革的抵制。

(3)消除组织变革阻力的管理对策

人们提出了若干有效的途径，以克服对于组织变革的抵制或阻

力。

①参与和投入。研究表明，人们对某事的参与程度越大，就越会

承担工作责任，支持工作的进程。因此，当有关人员能够参与有关变

革的设计讨论时，参与会导致承诺，抵制变革的情况就显著减少。参

与和投入方法在管理人员所得信息不充分或者岗位权力较弱时使用

比较有效。但是，这种方法常常比较费时间，在变革计划不充分时,

有一定风险。

②教育和沟通C加强教育和沟通，是克服组织变革阻力的有效途

径。通过教育和沟通，分享情报资料，不仅带来相同的认识，而且在

群体成员中形成一种感觉，即他们在计划变革中起着作用。他们会有

一定的责任感。同时，在组织变革中加强培训和信息交流，有利于及

时实施变革的各个步骤，也使得决策者能够及时发现实施中产生的

新问题、新情况，获得有效的反馈。这样也才能更好地随时排除变革

过程中遇到的抵制前障碍。

③组织变革的时间和进程。即使不存在对变革的抵制，也需更时

间来完成变革。干部员工需要时间去适应新的制度，排除障碍。如果

领导觉得不耐烦，加快速度推行变革，对下级会产生一种受压迫感,

产生以前没有过的抵制。因此，管理部门和领导者需要清楚地懂得人

际关系影响着变革的速度。

④群体促进和支持C许多管理心理学家提出，运用“变革的群体动力

学”，可以推动组织变革。这里包括创造强烈的群体归属感；设置群

体共同目标，培养群体规范，建立关键成员威信，改变成员态度、价

值观和行为等。这种方法在人们由于心理调整不当而产生抵制时使用

比较有效。

六.案例分析题

管理奇才杰克•韦尔奇的管理改革

1.为什么韦尔奇要对通用电气公司进行改革？

答：韦尔奇之所以要对通用电气公司进行改革，是因为他发现了

公司的一些弊病，如果不作调整改革，公司将面临窘境，正如在案例

中所提到的：通用电器的主管只善于守成，而拙于开创；机构僵硬，公

司的诸多程序及制度在外部环境剧烈变动时，显得不合时宜；企业生

产率提高缓慢，收益和利润无法提高等等。

2.通用电气业务重组的出发点是什？怎么进行业务重组？

答：通用电气业务重组的出发点是为了获得利润，使公司有更高

的回报率回报股东与社会。韦尔奇认为通用电气属下的所有企业必须

在其产品市场上名列第一或第二，以便用市场领导者的支配地位或

优势地位，在价格变化、技术创新、新产品引进、分销覆盖和促销强

度上，对其他公司起着领导作用，在竞争中获得更多的主动权，夙得

竞争优势。因此，他出售、关闭了达不到这个标准的企业，另外买进

了一些他认为有发展潜力和赢利能力的一些大企业，以便集中优势

力量，在将企业不断做大做强的同时，提高效率效益，获取利润。同

时，从案例中给出的通用电气利润组合的剧烈转变示意图中，我们可

以清楚的指导，业务重组过后的通用电气逐渐从制造业转变为以技

术和服务为导向的公司，而且技术企业在整个通用电气业务领域占

据了最大的比重，取代了原先的制作企业。从中能够看到通用电气开

始了多元化的发展经营模式。

3.环境变化对通用电气管理模式重组的影响力如何？

对于环境变化，案例中这样提到“许多通用电气的优秀管理者,

把大部分精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求，关注

环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。事实上，当日本

的企业每年的生产率提高达8%之际，通用电气的生产率每年提高不

到L5%。”从这儿可以看出，韦尔奇有着很灵敏的洞察外界环境因素

的能力，当公司内部高管还在官僚体制的影响下考虑怎样才能升官

进爵时，韦尔奇已经注意到了其他类型的企业对公司构成的威胁，而

这种威胁已经到了很严重的地步，如果公司还不采取改革措施的话,

那么公司的产品和业务将在市场上逐渐失去占有率。我们说外部环境

长期，持续和重大的变化将迫使公司无论是在计划、控制、组织、激

励和人群行为的活动方式等方面，还是在组织的适应系统上都必须

着手变革。因此，一个管理系统需要在满足适应外部环境变化的要求

和维持内部稳定的要求之间求得平衡。而滚里模式实质是特定的异样

组织资源配置方式，在不同环境条件下，管理模式应该进行变革和重

组。而处于内忧外患中的韦尔奇，恰恰是朝着这样一个平衡的方向进

行改革的，他在考虑外界环境的同时，还得进行公司内部的管理重

组。因此韦尔奇坚持通用电气的管理人员必须突破传统管理概念本身

的约束，迎接21世纪。韦尔奇认为未来环境决定成功将属于那些“精

简敏捷”的组织。这种组织的组织结构流畅、简洁，可以快速适应环境

的变化，在精神上比较民主，以开放、坦率和不同功能及阶层间的使

用，取代僵硬的权威领导。但组织内的员工必须学会团队合作、自我

负责。通用电气应尽可能地去除监督管理的职位，给予员工更多的权

利控制自己的工作，对工作负责，使员工不再像孩子般地接受父母的

命令，而是像成人或同辈那样与上司互动。

环境变化对通用电气管理模式重组的影响力是巨大的。环境决定

了通用电气管理模式的重组的方向。所以，他对通用电气的管理模式

重组都是朝这个方向进行的，所有的重组都是为了能更好的适应企

业所处的环境。

4.可否设想一下，韦尔奇如何推动通用电气公司的改革？

答：韦尔奇，认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利

润，收益的增加来自于源源不断的新主意加产品创新，利润的增长则

来自于劳动生产率的不断提高。为了使企业更具有竞争力，在“硬件

“上韦尔奇通过他著名的数一数二原则来裁剪规模，进而构建扁平

化结构，重组通用电气的产业，在软件上，则尽力试图改变整个企业

的文化及员工的思考模式。在全公司范围内推行的三大增长措施一

全球化，服务和六西格玛质量标准。

5.韦尔奇要求下属汇报工作时的基本内容你认为是正确的吗？

还要增加什么方面的内容吗？

答：我认为这些内容都是正确的。能够看出他对企业发展的远见性。

所谓知彼知己百战不殆，五个问题，反应了韦尔奇对外界环境因素的

考虑，考虑了竞争对手以及怎么样应付对手的方法。但是我觉得这还

是不都的，因为作为一个企业的主管，不能够仅仅看到公司的外部环

境，同时还应该看到公司的内部环境，要随时了解内部环境的动向,

这样才能更方便管理。还可以提出：公司各部门的员工的工作情况,

各部门之间合作的情况，是否能都提出一些有利于企业文化建设的

想法和建议，如何才能更有效率的提高公司产品和业务的效率。

但是仅有上面几部分，还是不够的。上面的5个方面更多的是从竞争

对手的角度上考虑自己的计划，都是一些被动应激的计划，而没有从

主动的角度去观察加思考问题。所以我认为还要多增加一些关天自己

企业的有关问题。出台：如何让你的部门达到数一数二的地位？今后

3年，你将有什么作为？你的竞争对手可能会有什么样的反击行为？

你将会如何处理对手的反击行为？

项目7答案

一、判断题

12345678

XA/XXVXX

9101112

X

二、单选题

12345678910

ACCADADCAB

11121314151617181920

BADCCDCADC

21222324

DBAB

三、多选题

123456789

ACDBCDABCDABCDBCDABCDCDBDAB

四.简答题

1.领导的实质是什么？

答：领导实质上是一种对他人的影响力，领导的过程就是通过

人与人之间的相互作用关系和过程，使被领导者能义无反顾地追随他前

进，自觉自愿而又充满信心地把自己的力量奉献给组织，促进组织目标

的更有效实现。

2.领导者的领导手段有哪些？并说明。

领导作为一种影响力，其施加作用的方式或手段主要有指挥、激

励和沟通。指挥是指管理者凭借权威，直接命令或指导下属行事

的行为。指挥的具体形式有部署、命令、指示、要求、指导、帮

助等。激励是指管理者通过作用于下属心理来激发其动机、推动

其行为的过程。激励的具体形式包括能够满足人的需要，特别是

心理需要的种种手段。沟通是指管理者为有效推进工作而交换信

息，交流情感，协调关系的过程。具体形式包括：信息的传输、交

换与反馈，人际交往与关系融通，说服与促进态度（行为）的改变

等。

3.领导者和管理者的区别和联系是什么？

答：通常有一种误解，以为管理者就是领导者，其实不然。管理者是

任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们

所在的职位所赋予的正式权力；领导者则可以是任命的，也可以是从

一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式的权力来影响他人

的活动。可见，管理者并不都是领导者，领导者也并不一定是管理者。

在正式组织中，管理者唯有懂得并施行领导，才是领导者。而为了有

效地管理，必须有效地领导。

4.简述菲德勒权变理论。

答：菲德勒权变理论是由美国华盛顿大学教授、心理学家和管理专家

菲德勒（FredFiedler）提出的一种领导权变理论。该理论认为应从上

下级关系、任务结构、职位权力三个方面去确定领导情景，提出两种

领导风格：任务导向型和关系导向型。三种情景因素可搭配成8种组

合，在情景从有利到较有利（情景1至3）或很不利时（情景8）,任

务型的领导风格较有效。情景有利性中等（情景4至7）时，则关系

型的领导风格较有效。

五、论述题

领导者的权威是由什么构成的？如何树立自身的领导权威？

答：领导者的权威包括职权和威信，主要来自两方面：一是与职权相

联系的权力称为职权性影响力，二是与威信（非职权）相联系的权力

称为非职权性影响力。其中，职权影响力是由领导者在组织中所处的

地位赋予的，并由法律、制度明文规定的影响力。这种影响力是由外

界附加的，与职位有关，职位地位的高低决定其大小以及拥有与丧

失。职权性影响力包括法定权、强制权和奖赏权。非权力影响力是指

由于领导者的个人经历、地位、人格特殊品质和才能而产生的影响力。

它不是外界附加的，而是产生于个人的自身因素，与职位没有关系。

这种影响力对下属的影响比职位权力更具有持久性。非职权性影响力

包括专长权、表率权和亲和权。

要树立自身的领导权威，应注重非职权影响力，即注重专长权、表率

权和亲和权的影响力；少用职权影响力，在使用时应公正用权、慎重

用权，同时遵循例外原则。

六、案例分析题

12345

DBBDC

项目8答案

一、判断题

12345678

XXXXXXXX

9101112131415

XX7XXX

二、单选题

12345678910

DCAABCCAAc

11121314151617181920

ADDCCCCBAc

2122232425262728

BCACCBDAB

三、多选题

12345678910

BCDABCABCBCDABDACCDACDABCDABD

四.简答题（5分*3题=15分）

1.马斯洛的需要层次理论的主要内容及在管理中的运用。

答：马斯洛的需要层次理论认为人类基本需要的五个层次，即生

理需要，安全需要，爱的需要，尊重需要，自我实现的需要。由于人的5

个层次需要是客观存在的，在管理中，管理者的任务就在于正确认识

被管理者不同层次的需要，并找出相应的激励因素，采取相应的蛆织

措施，来满足其不同层次的需要，以引导和控制人的行为，实现组织

目标。

2.简述公平理论的内容及意义。

答：公平理论是由美国行为科学家亚当斯于1976年提出的一种激励

理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工

生产积极性的影响°理论的观点是：当一个人做出了成绩并取得了报

酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相

对量。为此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较

结果将直接影响其今后工作的积在管理中的应用。

认识公平理论，有助于我们了解工资报酬分配的合理性、公平性及其

对职工生产积极性的影响。在管理中，对于涉及公平性的问题应正确

诱导，改变员工的错误认知；科学考评，合理奖励；一视同仁，公正

管理。

3.管理上如何应用期望理论。

答：一是要处理好3个方面关系，这是调动人们工作积极性的3

个条件。这三方面的关系是：第一，努力与绩效的关系。人的行为是

指向目标的，人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，管理者

要增加目标的吸引力，必须设立适宜的目标。所设立的目标既要有一

定的挑战性，又要让人觉得有实现的可能性，经过努力能够达到。要

让职工正确认识组织目标与个人目标之间的关系，提高目标的效价。

第二，绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，绩

效与奖励的关联性强意味着职工的高工作绩效将促使报酬的提高，

从而使完成工作任务在职工心中的效价有所提高，进而提高其激励

水平。为此，一是要明确什么工作得到什么奖酬；二是要使职工认识

到这种奖酬与工作绩效有联系；三要使职工相信只要努力工作，绩效

就能提高。第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获

得的奖励能满足自己某方面的需要，为此管理人员应重视使组织的

特定报酬与职工的需要相符合。二是要适当控制期望概率和实际概率,

加强期望心理的疏导。期望概率过大容易产生挫折，期望概率过小又

会减小激励力量；而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于

平均的个人期望概率，并与效价相适应。

五.案例分析题

逐渐巩固了领导地位的首席执行官

1•琼斯和原董事会主席的领导方式有何不同？他们各是什么类

型？

答：琼斯和原董事会主席的领导方式分别是专制式和放任式。专制式

领导的显着特征是要求下属立即服从。其行为特点是：不断的下命令

告诉下属该做什么不该做什么，而不听取或允许下属发表意见，一旦

下了命令，希望下属立即服从，并严格执行。当下属出现错误时，会

严厉指责下属，有时甚至采取使人难堪的方法迫使下属服从。

2.公司走向正轨后，琼斯的领导方式又有何变化？分析为什么。

答：公司走向正轨后，琼斯的领导方式为权变式领导，因领导对象的

不同采取不同的领导方式，对于成熟型部门（设计和研究部门）采取

关系型领导方式、对于不太成熟部门（生产和采购部门），采取任务

式领导方式。这是因为只有适合领导对象的领导方式才是最好的领导

方式。

3.请用激励理论解释研究部主任、生产部经理、采购部经理、销售副

经理的言行。

答：研究部主任的话反映了他当前的需要是自我实现需要；生产

部经理的话反映了他的需要是成就上的需要；采购部经理的话反映了

期望理论中的期望值过高，无法实现，从而影响了员工的工作积极

性；销售副经理的话反映了强化理论中的负强化激励。

项目9答案

一、判断题

12345678910

7XXXXXXXX

二、单选题

12345678910

BACDBBADBA

11121314151617181920

ACDCBCDDCC

三、多选题

12345678910

ABCDABCBDBDABCDBCABCABCCAB

EDEEEEEDDC

四.简答题

1.有效沟通的特征是什么？并作说明。

答：有效沟通的特征是及时、充分和不失真。

(1)及时：是指沟通双方要在尽可能短的时间里进行沟通，并使信息

发生效用。

(2)充分：要求发送者在发出信息时要全面、适量，既不能以偏概

全，也不能过量，而应该适量充分。

(3)不失真：只有不失真的信息，才能充分反映发送者的意愿，接收

者才能正确理解信息。按照不失真的信息采取行动，则能取得预期效

果。失真的信息，往往会对接收者产生误导。

2.完整的沟通过程包括哪几个环节？

答：整个沟通的过程可以分成4个阶段：

第一步，编码阶段。信息发送者将其观点，想法或所得的事实采

取某种形式来发出c

第二步，传递阶段。信息凭借某种媒介通道传送。

第三步，解码阶段。接收者由通道接收到信息符号，并将信息符号译

解，从而去理解。

第四步，反馈阶段。接收者根据所理解的意念加以判断，以采取各种

不同的反应行为。

3.比较分析五种沟通网络类型。

答：比较分析五种沟通网络类型如下：

链式：代表一个5级层次逐级传递，信息可以向上传递或向下传

送。它也可以表示主管与下级部属间有中间管理者的组织系统。

轮式：表示主管人员居中分别与4个下级沟通，而4个下级之间

没有相互沟通，所有的沟通都通过主管人员。

环式：表示5个人之间依次联系沟通，这种结构可能发生于3个

层次的组织结构。第一级主管与第二级的两个管理者建立联系沟通；

第二级管理者再与底层联系；底层的工作人员之间建立横向联系。

Y式：表示两个主管均通过第二级（例如秘书）与3个下级发生联系。

处于这种地位的秘书可以获得最多的信息情况，因而往往容易掌握

真正的权力，控制组织，而第一级的主管则变成傀儡人物。实验记明,

掌握信息越多者，越容易成为领导人物。

全通道式：表示组织内每个人都可与其他4个直接地自由沟通，并无

中心人物，所有成员都处于平等地位，一般适用于委员会之类的纽织

结构。

巴维拉斯等根据实验结果发现：在组织沟通中，不同形态的沟通网络

对组织活动有不同的影响效果，并对5种沟通网络的影响效果进行了

比较，如表9-2-4所示。

表9・2・45种沟通网络的影响效果比较

沟通形态轮式环Y式全通

集中性适中高低较高很低

快（简单任

务）

速度适中慢快快

慢（复杂任

务）

高（简单任

务）

正确性高低较高适中

低（复杂任

务）

领导能力适中很高低商很低

全体成员

适中低高较低很高

满足

4.管理者应该如何对待组织中的非正式沟通？

答：组织中存在非正式的沟通网络有时可能产生不利影响，但也

可以利用其来补充正式沟通网络中的不足。非正式沟通中往往能够获

得一些正式沟通网络难以获得的某些信息。人们的真实思想和意见也

往往通过非正式的沟通网络表露出来。管理者应对非正式沟通网络应

正确地引导和利用，以补充正式沟通网络的不足。

五、论述题

信息沟通的障碍主要来自哪些方面？如何在沟通中提高沟

通技巧？

答：在实际的沟通过程中，常常会因冬种沟通障碍影响着沟通的

有效性。沟通障碍的分析可以从两个方面进行：一是从沟通过程来分

析，即按沟通发生的阶段来分析存在的障碍；二是因素分析，分析可

能会形成沟通障碍的各种因素。

(1)从按沟通过程中分析。沟通过程中的各环节都可能给所交

流的信息带来歪曲前失真，从而影响组织沟通效果。①编码阶段。在

编码阶段，影响有效沟通的因素主要有沟通技能、知识、态度、社会

文化系统。②传递阶段。影响有效沟通的因素有媒介(渠道)的选择、

沟通的信息量、沟通的时机和干扰。③解码阶段。解码过程与编码过

程一样，也受到个体自身的沟通技能、知识、态度和社会文化背景的

影响。④反馈阶段。在反馈阶段，影响进行有效沟通的因素主要是上

级对待下级的态度以及下级对待上级的态度。

(2)按沟通因素分析。把在沟通过程中可能出现的障碍按不同

的因素种类来分，可归纳为以下3种。①语言障碍。影响因素包括语

系和语族、语义和语境。②心理障碍。人的态度、个性、情绪等心理

因素会成为沟通中的障碍。③组织障碍。主要有地位的障碍和组织结

构的障碍。

要克服沟通的障碍，实现有效的沟通，管理者一方面要明确沟通

的准确性、及时性和完整性原则；另一方面还需要不断提高沟通的技

巧。①提高对沟通重要性的认识。②提高组织沟通网络的技术。③控

制信息流程。④主动倾听意见。

六、案例分析题

AC航班坠落事件

123456

CADCDD

项目10答案

一、判断题

12345678910

XXy/Xy/YXX

1112

X

二、单选题

12345678910

CAAAADBCDDAC

111213141516171819

CBDDDCDAB

三、多选题

12345678

BDBCEABCABABCDEA