公司战略-理论与策划方案研讨

第三章

企业战略：理论与筹划

一、经典的战略理论一竞争战略I

・竞争战略分析框架

竞争是企业成败B勺关键。竞争战略最终所要达成的目B勺，在于针对产业竞争

的多种作用力建立有利的、持久的优势地位。竞争战略的选择涉及两个关键问题。

第一种问题是产业的吸引力，它由产业长久B勺盈利能力和产业特有B勺影响原因

决定。并非全部B勺产业都有均等的）连续盈利机会，产业特有的盈利能力是决定企

业盈利能力一种非常主要的原因。第二个关键问题是决定产业内相对竞争优势B勺

原因。这代表了企业H勺个性，在大多数产业中，入论产业平均盈利能力怎样，总

有某些企业有与众不同的获利能力。

,参见《竞争优势》/（美）迈克尔•波特（PouerM.E.）著；陈小悦译，华夏出版社，1997.1

对于企业来讲，仅表述两个问题中B勺任何一种，都不足以指导企业对竞争战

略做出正确H勺选择。在一种非常有吸引力B勺产业中，假如没有充分地考虑决定相

对竞争地位的原因，企业一样会处于劣势地位，无法取得令人满意的利润。反之,

企业若处于萧条产业，虽然付出更多的努力增强竞争地位，目在产业内部取得相

对优势，其获利依旧甚微。所以，通盘考虑两个关键问题是正确选择竞争战略的

关键。

产业吸引力和竞争地位对企业的影响并不是单方向的。企业能够经过战略选

择，明显地增强其在产业内部B勺竞争地位。同步，当企业对决定产业吸引力的诸

多条件能够施加影响力时，企业战略本身对产业吸引力也颇具影响。所以，竞争

战略不但对环境做出反应，而且试图根据企业的行为来塑造利己竞争环境。

竞争战略旨在树立企业B勺竞争优势，其竞争战略H勺制定经过两个环节，一是

经过产业构造性分析，评价产业的吸引力。二是拟定企业应采用的三种基本竞争

策略，以及各竞争战略B勺特点，推行策略B勺要求。哈佛大学著名教授迈克尔•波

特的竞争战略分析框架如图表3-1所示。

•产业构造性分析

产业B勺吸引力起源于产业长久盈利能力，而长久盈利能力又由产业构造所决定

B勺。任何产业，不论是国内或国外的，不论土产产品或提供服务，都将受到五种

作用力B勺影响。这五种作用力是：新B勺竞争对手B勺进入威胁、替代产品的威胁、

客户的侃价能力、供给商B勺侃价能力、以及现存对手之间B勺竞争（见图表3-2）。

竞

争

战

产业结构性分析略

选

择

图表3-1波特的竞争战略分析框架

五种作用力B勺综合作用决定了某产业B勺平均投资收益率。在五种作用力都比较理

想的产业中，列如计算机软件、医药业和数据库出版业，大多数竞争对手都能赚

取可观B勺利润，整个产业的）平均利润率较高。而在诸如纺织业、钢铁业和电子游

戏机业，因为五种作用力并不理想，尽管管理人员竭尽全力，也极难取得满意的

利润。产业的盈利能力并非取决于产品的）外观或技术含量B勺高下，而是取决于产

业构造。这就是某些“阳春白雪”的高科技产业，如个人电脑和通信电缆，对许

多厂商来讲无利可图的主要原因。

图表3-2决定产业构造的五种作用力

供应方产业竞学者买方

供方侃价能力现有企业间的竞争

1___替代产品或

服务的威胁

替代汽ft.

五种作用力经过三条途径影响产业B勺长久盈利能力，这三条途径分别是价

格、成本和投资：

对于价格来讲，客户B勺侃价能力经过价格影响企业的）毛利率，替代产品威

胁的强弱也会影响企业的定价策略，从而影响企业的获利能力。

对于成原来讲，客户B勺力量影响成本，因为强有力的客户要求高成本B勺服

务；供给商的侃价能力影响原材料的成本波动；同步，竞争对手之间的竞争强度

也会促使成本的上升。

对于投资来讲，厂房设备、销售渠道和广告投入等都受到竞争对手的影响;

替代产品B勺升级，必然造成既有产业B勺技术升级和新一轮固定资产B勺投资和更

新；另外，不断B勺投资也是防御潜在入侵者的手段之一。

五种作用力都由其些主要的）原因决定，称之为构造原因（见图表3-3）。这

些原因H勺变化直接影响五种作用力，从而决定产业H勺变化和发展，并最终对在业

盈利能力产生正面或负面B勺影响。另外，构造原因的敏感性也会决定产业B勺动荡

程度和相对稳定性。

图表3-3影响产业五种作用力的构造原因

作用力构造原因

1.进入壁垒

进入威胁2.专有的产品技术

3.原材料起源优势

4.政府政策

5.预期报复

5、预期报复

1.替代产品H勺价格

2.过剩生产能力

替代威胁3.需求增长速度

4.技术领先程度

4、技术领先程度

1.买方数量

2.转换成本

3.买方盈利能力

买方侃价能力4.产品和服务质量对买方的影响程度

5.买方掌握的信息是否充分

6.买方H勺购置形式

6、买方的购置形式

1.供给方的数量

2.供给方资产的专用性

供给方侃价能力3.供给方是否有替代产品竞争

4.批量与供给方成本的关系

4、批量与供给方成本的关系

1.竞争对手数量

2.产业增长快慢

现存竞争对手之间的竞争3.固定成本日勺投入

4.剩余生产能力日勺多少

5.行业退出壁垒

5、行业退出壁垒

图表3-3列出了推动五种作用力的构造原因。每种构造原因对五种作，用力

的）影响不同，决定了在特定B勺产业中五种作用力力量对比不同。因为每一种N业

都是独特的，所以并北全部五种作用力都是同等主要B勺。五种作用力框架能够使

企业透过复杂的表象看到本质，并精确揭示对产业竞争至关主要的原因，最终使

企业能够根据不同的竞争环境制定正确战略，最大程度地提升盈利能力。

必须明确的）是，尽管选择正确的产业对企业B勺竞争战略非常主要，甚至是

竞争战略的关键内容，但企业并非产业构造B勺奴隶。企业能够经过有针对性的战

略对产业构造B勺五种作用力施加影响，经过变化整个产业的）竞争规则提升产业

的长久盈利情况，增强本身B勺盈利能力。

变化产业构造B勺战略是一把双刃剑，因为企业能够象改善产业构造和盈利

能力那样轻而易举地破坏它。例如，一种消除进入壁垒或加剧竞争剧烈程度的新

产品设计未必是好事，尽管其推行者临时能够取得高额利润，但它可能会毁坏某

些主要B勺构造原因，而这些构造原因正是确保产业长久盈利能力B勺基础。企业在

进行战略决策时经常忽视对产业构造）将会造成的危害。他们只看到一举成功对其

竞争地位临时有利的一面，却不能预见竞争对手的反应所能造成B勺后果。假如主

要厂商纷纷效仿，减弱了产业构造B勺有利原因，最终大家都会深受其害。这么B勺

产业“消灭者”一般都是急于克服竞争劣势的二流厂商，或是急于摆脱困境而孤

注一掷B勺厂商以及那些不惜成本、对将来抱有不切实际的幻想的］蠢商。

竞争战略的）一种主要观点是：产业构造决定产业的长久盈利能力。这能够从两方

面阐明:

产业构造决定利润分配百分比

产业构造决定产业长久盈利能力首先体目前整个产业链的利润分配。例如,

决定获利能力B勺关键之一在于能否攫取产业上下游企业所发明B勺价值，或是确

保这种价值不落入别人囊中。事实证明，产业构造决定了由谁攫取这一价值，从

产业构造8勺五种作用力角度看，入侵威胁预示新企业）捋入侵该产业，并使这种价

值有被夺走B勺可能性，但产业的）壁垒是新入侵者的障碍。买方力量决定了他们在

多大程度上能保住为其发明的大部分价值，当他们力量较强时甚至侵占厂商H勺

应得利益。替代产品的威胁决定了在何种程度上其他产品能满足买方需求，由此

也为买方愿为某产品支付的价格要求了上限。供方的力量决定了在何种程度上价

值被供方占有，供方的力量愈强愈可能挤占厂商利润。最终，竞争者之间B勺竞争

强度决定了在何种程度上企业会在竞争中失掉其发明的价值，恶性竞争揩吏企

业以降价的形式将利润全部转给买方，或以提升成本B勺形式使利润降低。

产业构造决定了在整个产业链中参加者怎样分配利益。首先，假如一种产

业H勺产品不能为客户发明较多的价值，不论产业构造的其他原因怎样，企业的获

利也将微乎其微。在产品发明了大量价值的前提下，产业构造对产业链各环节B勺

利益分配至关主要。例如，在汽车和重型卡车的产业里，企业为客户发明了巨大

的价值。然而就平均水平而言，该产业只以利润的形式得到其所发明B勺价值中很

小B勺一部分。而在另某些产业，例如证券评级、医药设备等，企业也为客户发明

了大量B勺价值，但历来都能得到相当可观的）利润。

产业构造决定盈利的长久性

有关产业盈利能力的）另一种普遍观点是利润由供给和需求之间B勺平衡所决

定。若需求不小于供给，则产业有高的收益率。反之，则造成低收益率。而盈利

能力是因为产业长久的供求情况所决定，长久的供求情况取决于产业特有的构

造。所以，虽然供求之间的短期波动会影响企业的短期盈利能力，但从长久来讲,

产业的盈利能力是由产业构造所决定的。

不同产业的长久供求变化是有规律的，而这个规律正是由产业构造的五种隹用

力的相互影响、相互作用的成果。例如，当生产远远过剩时，退出壁垒阻止企业

退出该产业，并延长生产过剩的状态。因为资产的专业化，造成企业的退出成本

很高，企业只能不断地生产。供给在很长时间难以消化，成果价格的长久走势体

现为高峰短而低谷长。能够看出，在这里产业构造影响了供求平衡和不平衡的连

续时间。从而，最终影响了产业的长久盈利能力。

另外，供求不平衡对产业盈利能力产生的影响将因产业构造的不同而大相径庭。

在某些产业中，极少的生产过剩就会引起价格战，造成盈利能力下降。原因是该

产业的买方长久强有力，且不断施加压力。例如，在石油工具、球阀门和其他石

油设备产品B勺产业中，企业在生产过剩B勺情况下竞相削价，产业的盈利能力被大

大减弱。在其他某些产业中，因为产业构造理想，生产过剩时期对盈利能力的影

响微乎其微。诸如钻井钻头这么B勺产业，发生上述情况时其价格几乎不受影响。

•基本竞争战略

产业构造决定了整个企业所处产业“利润蛋糕”的大小，企业怎样从这块

“蛋糕”中切得更大的份额涉及到竞争战略的第二个关键问题——基本竞争战

略。企业的相对竞争地位决定了它B勺盈利能力是否会高于产业的平均水平。在产

业构造并不理想、产业的平均盈利能力并不高B勺情况下，定位合适的企业依然能

够取得很高H勺投资收益率。

在与五种竞争作用力抗争中，企业能够采用三种基本竞争战略:

1.成本事先战略(overallcostleadership)

2.标歧立异战略(differentiation)

3.目B勺汇集战略(focus)

有时企业可能试图同步实施一种以上的基本战略，而事实表白这种企图得

以实现B勺可能性很小。“事事领先、人人满意”的想法只会造成平庸战略和优于

平均水平的经营业绩，因为它经常意味着企业根本没有任何竞争优势。

成本事先战略

成本事先要求主动地建立起达成有效规模B勺生产设备，全力以赴降低生产

成本，严格控制管理费用、财务费用、销售费用及研究开发、服务、推销、：告

等附加费用，在此基础上保持物流、资金的高效运转。贯穿于整个战略的)主题是

保持高效的)前提下使成本低于全部竞争对手。

虽然产业B勺五种作用力可能对企业造成巨大B勺压力，处于低成本地位的企

业也能够取得高于产业平均水平B勺收益。成本优势能够使企业在与竞争对手的争

斗中受到保护，因为它的低成本意味着当别的企业在竞争中已失去利润时，该企

业依然能够取得利润。低成本地位有利于企业在强大B勺买方威胁中保卫自己，因

为买方企业最多只能)1帮介格压到次级竞争对手的水平，而在这么的水平下低成

我司仍能生存。低成本也构成对强大供方威胁B勺防卫，因为低成本在对付卖方产

品涨价中具有较强的伸缩性。造成低成本地位的诸多原因一般也以规模经济或成

本优势B勺形式建立起很高进入壁垒，防治潜在B勺进入者侵入该产业。另外，低成

本地位一般使企业与替代产品竞争时所处B勺地位比产业中其他竞争者有利。可见,

低成我司能够在全部五种作用力B勺威胁中有效地保护自己。

赢得成本最低的地位一般要求企业具有较高B勺市场份额或其他优势，诸如

良好的原材料供给等。在产品的设计上要便于制造生产，而且一直保持一种较宽

的有关产品系列以分散成本。实施低成本战略要有很高的购置先进设备的前期投

资、激进B勺定价和承受初始亏损的能力。成本事先战略的经典例子是

Harnischfeger企业，其主要产品是越野起重机，企业开始只有15%B勺市场份额,

后来企业重新设计起重机，采用模块化部件和更新构造，使产品便于生产，易于

维修，同步降低了材料消耗。然后，企业建立了与产业规范相去甚远B勺几种装配

区和一种传播主装线，采用大批量零配件订货以节省成本。全部这些使该企业生

产B勺产品质量可被接受、价格则下降15%。Harnischfeger的）市场份额迅速地增

长到25%,且仍继续增长。国内的经典例子是高路华彩电，其彩电只保存最基

本B勺功能，使产品成本大大降低，最终赢得了市场。

成本事先者尽管依赖于低成本取得竞争优势，但当与采用标歧立异战略B勺

对手竞争时，它H勺产品必须与对手的产品保持价值相等或近似的地位。假如成本

事先者B勺产品价值与对手不能相比或不被客户接受，成本事先者为了增长销售

量将被迫削价，这将抵消掉其降低成本所带来的收益。德州仪器企业和西北航空

企业就是陷于这种困境的两家以低成本为宗旨的企业。德州仪器企业因为无法克

服其产品特色上B勺劣势，最终退出了手表产业。而西北航空企业因为及时认识到

这方面的问题，并付出了诸多努力来改善营销及对客户B勺服务，使它B勺产品与其

竞争对手能够并驾齐躯，最终提升了盈利能力。

成本事先战略要求企业就是唯一B勺成本事先者，而不是成为具有这一地位

的）几种企业之一。诸多企业因为没有认识到这一点而曾犯过产重B勺战略性错误。

当雄心勃勃B勺成本事先者不止一种时，他们之间的竞争经常十分剧烈。假如没有

一种企业能获取成本事先并“劝阻”其他企业放弃他们的成本战略，那么正如大

量石油化工产业B勺例子一样，对盈利能力造成B勺后果可能是劫难性B勺。所以，成

本优势是一种格外依赖于先发制人的一种战略，除非重大的技术变革允许某个

企业从根本上变化其竞争地位。

标歧立异战略

第二种基本战略是将企业提供的产品或服务标歧立异，形成某些在全立业

范围中具有独特征的东西。实现标歧立异战略能够有许多方式：设计或品牌形

象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面B勺独特征。最理想H勺

情况是企业使自己在几种方面都具有标歧立异性。

假如标歧立异能够实现，它就成为在产业中赢得超常收益B勺可行战略：因

为它建立起对付五种竞争作用力B勺防御地位，虽然其形式与成本事先有所不同。

标歧立异战略利用客户对品牌B勺忠诚以及由此产生的对价格敏感性下降，更企

业得以避开竞争。它也可使利润增长却不必追求成本。客户的忠诚以及某一对手

要战胜这种“独特征”需付出的努力就构成了进入壁垒。产品歧异带来较高的收

益，能够用来对付供方的压力，同步缓解买方的压力，当客户缺乏选择余地过其

价格敏感性也就不高。最终，采用标歧立异战略而赢得顾客忠诚的企业，在面对

替代产品的威胁时其所处地位比其他竞争对手也更为有利。

标歧立异战略有时会与争取占领更大的）市场份额相矛盾，即这一战略与提

升市场份额两者不可兼顾。较为普遍H勺情况是，假如建立标歧立异的活动总是成

本高昂的，如：广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的服务等，那么实

现产品歧异将意味着以成本地位为代价。

目的汇集战略

第三种基本战略为目的汇集战略，其特点是针对产业内一种或一组细分市场，提

供专门为该市场设计的产品或服务。实施目的汇集战略的企业只追求目的市场上

的竞争优势，尽管这种优势往往与全方面市场上B勺优势相抵触。

目B勺汇集战略的前提是：企业能够以更高的效率、更加好B勺效果为某一狭窄的市

场对象服务。目的汇集战略能够有两种实现形式:成本汇集战略和歧异汇集战略。

在成本汇集战略指导下企业谋求其目的市场的成本优势，而歧异汇集战略的企

业则追求目B勺市场上的歧异优势。三种基本战略之间B勺区别如图表3-4所示。

图表3-4三种基本竞争战略

战略优势

低成本地位独特征

整个产业范围成本优势战略标歧立异战略

战略

目的

特定细分市场成本汇集战略歧异汇集战略

目B勺汇集战略经常意味着对获取整体市场份额的限制。目B勺汇集战略必然地涉及

着利润率与销售量之间互为代价B勺关系。目的汇集战略更注重B勺是产品和服务在

特定市场的利润率，而不是整个市场。例如，对于特定市场的歧异性有可能对于

其他的大多数市场是无效或难以接受B勺。其成本优势可能在特定的目B勺市场可行,

但对于整个市场而言却难以实施，原因可能是因为在更大的市场范围内，完毕特

定成本优势B勺原因无法达成或根本就不存在。

夹在中间

一种企业未能沿三个基本战略方向中B勺任何一种方向制定自己B勺竞争战略，即

被夹在中间。这么B勺企业经常会处于极其糟糕的战略地位。夹在中间B勺企业几乎

注定是低利润的。除非产业构造非常理想，而且其竞争对手也都处于夹在中间B勺

境地。然而，产业的成熟会加大采用基本战略的企业和夹在中间的企业之间的差

距，夹在中间B勺企业面对成本优势的竞争对手，会失去大量的低价格偏好客户,

而对于高利润业务，又无法战胜那些做到了全方面产品歧异B勺企业，最终只能寻

找市场空隙，在夹缝中生存。夹在中间H勺企业是不折不扣的二流企业，其失败H勺

原因是因为模糊不清的企业文化、相互冲突的组织构造、矛盾而无效的鼓励机制

所至。拉克航空企业是一种经典B勺例子，它最初在北大西洋市场，采用不提供不

必要服务日勺非常明确的成本汇集战略，其目B勺是针对那些对价格极为敏感B勺客

户。然而，一段时间后，拉克航空企业又开始提供不必要的I把戏，增设新的服务,

开设新B勺航线。这种变化使原有形象受损而变得模糊不清，使服务和交货系统由

优变劣。成果是劫难性B勺，拉克航空企业最终破产了。

价值链

一种企业的产品和服务实际是由一种个发明价值的活动构成，它涉及我得

原材料、设计产品、建造生产设备、制造生产、销售服务和售后服务等，这些活

动构成了一条价值链。企业要取得持久的竞争优势，不论采用上述的那种基本战

略，都必须在价值链的某个关键环节取得独特的优势。企业在实施基本战略时,

要尤其关注和培养在价值链B勺关键环节上取得主要的关键能力。

・经典战略的评述

迈克尔•波特的竞争战略是企业战略管理B勺经典理论，其战略制定的框架非常清

楚而明确。在波特的）理论中明确了几种观点：一是产业长久的盈利能力对企业获

利至关主要。企业要进入盈利能力强的产业。二是产业的长久盈利能力不是由产

品的附加值、或短期B勺供求关系决定，而是由产业构造的特殊性决定。所以要考

察产业B勺长久盈利能力就要进行产业构造性分析。三是企业只能采用三种基本战

略取得卓越B勺竞争优势。不然，企业将处于夹在中间B勺境地，而取得微薄的利润。

三种战略是成本优势战略、标歧立异战略和目H勺汇集战略。

波特B勺竞争战略理论提出了诸多有关战略B勺基本概念和观点。为进一步地研究企

业战略打下了基础。但波特的理论也有一定B勺不足。他的竞争战略理论更为关注

B勺是单一产业的竞争，对于多产业多产品的企业较少论述，只简朴地以为只要在

每个产业或产品中实施基本战略就能够取得竞争优势。另外，他B勺竞争优势理论

并没有告诉人们怎样选择基本战略，以为企业只要选用其中B勺一种战略并加以

培养就可取得成功。

二、综合战略理论।

迈克尔•波特B勺竞争战略是从单一的产业出发，阐明对于业务单元来讲，企

业应选择三种基本战略中的一种，试图在各方面都占据优势的想法是不切实际

的），最终企业必会所以而陷入夹在中间的境地，成为经典的）二流竞争者，在竞争

中处于极大H勺劣势。但波特还指出，在同一种企业中有时会创建两个差别很大、

相互独立的）业务单元，每一种业务单元都有互不相同B勺基本战略o英国饭店——

,参见《战略管理》/（美）弗雷德•R•戴维著；李克宇译，经济科学出版社，1998.6

TrusthouseForte企业就是很好的）例子。它经营了五家独立的1连锁店，每家连

锁店并非采用相同的基本战略，但一样取得竞争优势。

实际上，大多数企业并非只处于一种产业，经营一种业务。经典的1竞争理

论揭示了竞争优势的基本起源。但对于经营多种业务，跨越不同产业和不同国度

B勺人集团和控股企业来讲，经典竞争战略有其不足。这就需要一种更为综合的战

略指导技术来帮助企业制定长远B勺战略规划。

综合战略理论并没有象波特的竞争战略那样有完善的和自成系统B勺理论框

架。它出自众多战略教授们对实际企业战略B勺总结和理论升华。综合战略B勺制定

也有其固定B勺环节，首先要确立企业的宗旨，然后对企业进行外部环境分析和内

部环境分析，根据企业的外部机会和威胁与内部优势和弱点，选择与上述条件匹

配的战略。最终对战略进行筛选和评价，取得最为合理和最据吸引力B勺战略。

综合战略能够分为三种类型：扩张型、加强型和防御型。他们分别由12种基本

战略构成：前向一体化、后向一体化、横向一体化、集中多元化、混合多元化、

市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营、收割、剥离、清算。其中扩张型B勺

战略又分为一体化战略（涉及前向一体化、后向一体化、横向一体化）和多元化

战略（涉及集中多元化、混合多元化）；加强型的战略有市场渗透、市场开发、

产品开发；防御型的战略有合资经营、收割、剥离、清算。综合战略的分类情况

如图表3-5所示：

•扩张型战略

前向一体化、后向一体化和横向一体化通称为一体化战略。

前向一体化

前向一体化战略指取得分销商或零售商的全部权或加强对他们H勺控制。实施前向

一体化有两种形式。一是收购兼并下游企业；二是以特许经营权的方式控制下游

企业。收购兼并下游企业B勺动机或是为了控制分销渠道，占据市场；或是因为下

游企业侃价能力高，有大量B勺利润能够攫取。采用收购兼并的优点是能够迅速扩

大市场，缺陷是全部的）风险由自己承担。可口可乐企业采用的）是前向一体化战略,

该企业不断地收购本国及国外的分装商，并提升这些分装商H勺生产和销售。特许

经营权是另一种有效的前向一体化战略，最大优点是将成本和风险分散到下游

企业，在食品和服务行业特许经营权大行其道。

综

合

战

略

合资经营

收割

防御型V

剥离

清算

图表3-5综合战略的分类

后向一体化

后向一体化战略是指取得供给方B勺全部权或增强对其控制。后向一体化的

手段有收购、参股和技术协作。收购往往发生在供货方数量较少或货源有限的情

况下，收购B勺目H勺是控制成本和形成原材料垄断优势。参股和技术协作是目前更

为可行且成本和风险较低B勺后向一体化战略。收购是汇集上游企业，而参股和技

术协作是分散下游企业。企业经过参股和技术协作有意培养多种供给商，从而提

升本身H勺侃价能力，取得更优惠的价格，而且降低了投资风险。这种做法目前正

在被制造业广泛采用。

横向一体化

横向一体化战略是指取得竞争对手的全部权或加强对其的控制。横向一体化能够

降低产业内B勺竞争压力，提升企业的侃价能力，改善整个产业构造，使产业长久

盈利能力提升。直接竞争者之间的一体化更易于产生效益，因为它在防止设备重

置方面具有更大B勺潜力，接受企业的管理者也更易于了解被接受企业。

横向一体化H勺实施有两种形式：一是合并，二是结成战略联盟。横向合并在许多

产业中成为最受管理者注重的）战略，美国的银行业仅1995年就有500家银行宣

告合并，大通银行和化学银行就是其中之一。战略联盟一般在不同地域的企业之

间达成，是竞争对手谋求合作、瓜分市场和降低风险的主要手段，目前正被越来

越多B勺跨国企业采用。

多元化战略分为两种基本类型：集中多元化和混合多元化。60年代和70年

代多元化最为流行，其出发点在于降低对单一产业的依赖性，降低经营风险。但

从总体上看，经营多元化的企业管理越来越困难，多元化经营面临着危机。实际

上，从多元化经营成功的案例看，多元化的实施要注重企业间业务单元的有形关

联和无形关联，注重利用企业既有的强项取胜。

集中多元化

增长新的）、但与原有B勺业务有关B勺产品与服务称为集中多元化，有时又称

为同心多元化。采用集中多元化B勺企业一般处于零增长或慢增长的产业，增长新

B勺有关产品将明显增遂既有产品R勺销售。另外，集中多元化也促使企业在某一产

业的特殊优势扩展到有关产业和产品中，而形成独特B勺竞争优势。这一战略的一

种经典例子是MCI企业，这家企业目前正迅速地变为一家多元经营的通讯业巨型

企业。其业务范围从征询服务、传呼服务、软件第售、Internet上网到无线通

讯，无所不包，但都围绕着通讯产业。到2023年，MCI通讯企业将有二分之一

B勺业务收入来自1995年时还没有的业务。

混合多元化

增长新的与原有业务不有关的）产品或服务称为混合多元化。这种战略主要

为达成两种目的：一是充分利用过剩资源（如管理优势、制度优势或财务优势

等）;二是降低经营单一行业的投资风险。

•加强型战略

市场渗透

当企业特定产品或服务在目前市场中还未达成饱和，顾客对产品的）使用率

还能够明显提升时，企业往往采用市场渗透战略。市场渗透战略是经过更大的市

场营销力度，提升既有产品质量或服务水准，进一步提升市场份额。这一战略被

广泛地单独使用或与其他战略结合使用。市场渗透B勺做法涉及增长销售人员、增

长广告开支、采用广泛的）促销手段或加强公关宣传努力。宝洁企业便是一例。该

企业投入大量资金进行广告营销，以提升其Venezia牌高级香水B勺市场份额。其

广告形式涉及在精美的杂志上做整页广告并附有香水味的纸条。

市场开发

市场开发战略指招既有产品或服务打入新的地域市场。前提条件是存在未

开发或未饱和B勺市场。采用该战略的企业一般存在过剩B勺生产能力和营销能力,

而且能够得到可靠的、经济B勺高质量销售网络。在80年代和90年代，沃尔玛

企业一直是采用攻打性市场开发战略B勺典范之一°

产品开发

产品开发战略是经过改善和变化产品和服务而增长销售。进行产品开发一

般需要大量8勺研究和开发费用。以产品开发战略求得企业将来发展的范例是快船

大西洋企业。该企业计划于1998年推出第一艘跨越大西洋的由喷气式发动机推

动B勺货运轮船。该船时速可达成每小时38海里，而目前一般的货船每小时只能

行使20海里。这么B勺货轮为企业赢得了大量的定单，也对老式B勺货轮造成极大

威胁。

・防御型战略

采用防御型战略一般出于两种类型的考虑：一是面对衰退行业有计划地退

出；二是在行业成熟期，为了维持企业在产业中的相对地位，与竞争对手合作或

达成某种妥协。防御型战略涉及合资经营、收割、剥离和清算。

合资经营

当两个或两个以上的企业想结成临时的合作关系，谋求共同利益时，进行

合资经营是一种有效B勺战略。一般的合作形式有两种：一种是合资经营，即两个

或更多B勺发起人企业组建一种独立的企业，并按照名自的股份而分享这一新建

实体的全部权。另一种合作形式是合作经营，详细做法涉及合作研究和开发、相

互销售产品、相互特许经营、交叉生产及共同投标联盟等。合资经营和合作经营

形式越来越多地被跨国企业采用，因为这些形式有利于企业改善与外部B勺交流

和扩大经营网络，有利于进行全球化经营。例如，佳能企业向柯达企业提供复印

机，法国汤姆森企业和日本FVC企业共同生产录像机,以及通用汽车企业和丰田

汽车企业共同组装汽车。竞争者之间B勺合作要取得成功，双方必须提供某些独特

的东西，如在技术、销售、基础研究或制造能力方面的优势。然而主要的风险在

于，在签订协议后的经营管理中，可能会出现不乐意转移主要技能和技术的情

况。

收割

收割战略是产业面对衰退阶段企业实施的有计划、有控制的退出战略。执

行收割战略时，企业万图优化业务的现金流，取消或大幅度削减新的投资，降低

设备投资，在后续B勺销售中从业务B勺任何残留优势上谋取利益，以提升价格或从

过去的商誉中获利，甚至广告和研究也被大大削减。常见的收割战术涉及：降低

产品型号；缩减销售渠道；放弃小客户；降低库存，在交货时间、维修速度或销

售援助方面降低服务。收割的最终止果是使该业务被出售或清算。

并非全部B勺业务都是可收割的。收割战略的前提是企业过去存在能赖以生

存B勺真正优势，在大幅削减服务质量，终止广告宣传的）同步，销售量不会大幅缩

减。实施收割战略的最佳时机是在衰退阶段的产业环境还没有恶化到成为竞相削

价B勺痛苦战争之前。

剥离

出售企业B勺分部、分企业或任何一整块业务被称为剥离。企业会出于两种

目B勺采用剥离战略。一种是)捋剥离作为某项业务的退出战略。实施该战略B勺前提

是，某项业务只有在衰退的早期出售才干使净投资收益最大化，而不是实施收割

战略之后再出售。及早出售经常使企业从收购中实现价值最大化，因为出售越早,

出卖者B勺侃价能力越高。一旦衰退明显，产业内晌资产购置者将具有很强B勺侃价

能力，而将价格压得低于实际价值。另一种采用剥离B勺目日勺在于企业总体战略方

向B勺调整。它起源于众多企业致力于集中加强自己的关键优势，降低多元化经营

的程度。1994年，美国企业完毕的剥离总值达成226亿。进行剥离H勺企业其股

票市值在第一年平均上升了20.2%!而同期B勺原则普尔股票价格综合指数仅上

升了1.5%o

清算

为实既有形资产价值而将企业全部资产分块售出被称为清算(liquidation)o清

算等于认可失败，因而是一种在感情上难以接受的战略。然而，停止营业可能是

比继续大笔亏损更为有利的1选择。

三、战略的制定与选择

•战略制定框架

主要8勺战略制定技术能够被综合于一种三阶段决策系统中，如图表3-6所示。这

一框架中所涉及B勺多种措施合用于全部规模和类型的组织，并能够帮助拟定、评

价和选择战略。

图表3-6战略制定框哭示意图

上图阐明了战略制定的不同阶段和每一阶段被广泛使用的技术工具。其中各矩阵代表的含义

如下:

EFE矩阵—外部原因评价矩阵;CPM矩阵―竞争态势矩阵；IFE矩阵—内部原因评价矩阵；SWOT矩阵—优

势-弱点-机会-威胁矩阵；SPACE矩阵—战略地位与行动评价矩阵；BCG矩阵—波士顿征询集团矩阵；

IE矩阵—内部-外部矩阵；QSPM矩阵—定量战略计划矩阵。

战略制定框架的）第一除段是对企业的外部环境、内部环境和竞争态势进行分析。

分别采用EFE矩阵、1FE矩阵和竞争态势矩阵三个矩阵分析法。第一阶段概括了

制定战略所需要输入的基本信息，被称为“信息输入阶段2第二个阶段被称为

“匹配阶段”，此阶段经过将关键内部及外部原因进行排列而集中进行可行备选

战略B勺制定。第二阶段所采用的措施涉及：优势-弱点-机会-威胁矩阵（阎称

SWOT矩阵）、战略地位与行动评价矩阵（简称SPACE矩阵）、波士顿征询集团矩

阵（简称BCG矩阵）、内部-外部矩阵（简称E矩阵）、大战略矩阵。第三阶段为

“决策阶段”，它只涉及一种技术，即定量战略计划矩阵（简称QSPM矩阵）。QSPM

矩阵用第一阶段输入的信息对在第二阶段认定的可行备选战略进行客观评:介。

QSPM能够揭示多种备先战略的相对吸引力和优势，进而为选择特定战略提哄客

观基础。

战略制定框架中全部九种技术B勺使用，都要求将直觉性判断与分析性判断相结

合。企业中自主经营的事业部也普遍采用战略制定技术来建立战略和目B勺。事业

部级H勺分析为总企业级战略B勺建立、评价和选择提供了基础。

•信息输入阶段

外部原因评价矩阵

外部原因评价矩阵（EFE矩阵）可帮助战略筹划者归纳和评价经济、社会、

文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面的信息。建立EFE矩

阵的五个环节如下：

1.列出在外部分析过程中确认的外部原因。原因总数在10-20个之间，原

因涉及影响企业和其所在产业H勺多种机会与威胁，。首先列举机会，然后列举威

胁。

2.赋予每个原因以权重，其数值由0（不主要）到1（非常主要）。权重标

志着该原因对于企业在产业中取得成功的影响区）相对大小性。机会往往比威］办得

到更高H勺权重，但当威胁原因尤其主要时，也可得到高权重。拟定恰当权重的最

佳措施是经过集体讨论达成共识。全部权重的总和必须等于10

3.按照企业现行的战略对多种关键原因H勺有效反应程度为各原因进行评分,

范围为1-4分。“4”代表反应最佳，“3”代表反应超出平均水平，“2”代表反

应为平均水平，“1”代表反应不佳。评分反应了企业现行战略B勺有效性。

4.用每个原因的权重乘以它B勺评分，即得到每个原因B勺加权分数。

5.将全部原因的）加权分数相加，以得到企业B勺总加权分数。它代表了企业现行战

略在利用外部机会和回避外部威胁方面的总体水平。

不论EFE矩阵所涉及的关键机会和威胁数量有多少，一种企业所能得到的1总加权

分数最高为4分，最低为1分。平均总加权分数为2.5分。总加权分数为4,代

表企业对既有机会和威胁做出了最出众的反应。企业B勺战略有效地利用了既有B勺

机会，并将外部威胁B勺影响降至最小。

图表3-7是南京熊猫电子股份有限企业的EFE矩阵。本例中南京熊猫H勺总、加权分

数为1.9,阐明企业对外部B勺机会和威胁反应低于平均水平。

图表3-7南京熊猫的EFE矩阵

加权

关键外部原因权重评分

分数

机会

1.有线电视产业年增长20%3/2113/21

2.国家支持大型国有企业2/2136/21

3.数字化彩电将刺激新消费4/21312/21

4.通讯行业发展迅速3/2126/21

威胁

1.城市电视普及率趋于饱和2/2124/21

2.白色家电产业入侵黑色家电3/2113/21

3.产业内竞争剧烈，广告费用普遍增长2/2112/21

4.反走私使彩色晶象管价格提升2/2124/21

总计11.90

注释：（1）评分表达企业战略是否对各原因做出了有效口勺反应，4=反应很好，3=反

应超出平均水平，2=反应为平均水平，1=反应很差。（2）总加权分数为1.9,低于平均水

平。（3）本表仅简朴例举了外部机会和威胁，重在举例阐明EFE矩阵，而无意对熊猫电子作

细致战略分析，实际日勺战略分析应该更为详细。

竞争态势矩阵

竞争态势矩阵（CPM矩阵）用于确认企业与主要竞争者的）相对竞争地位，以及这

些主要竞争对手B勺特定优势与弱点。CPM矩阵与EFE矩阵B勺权重和总加权分数B勺

涵义相同。编制矩阵的措施也一样。但是，CPM矩阵中的原因涉及外部和内部两

个方面B勺问题，评分则表达优势和弱点。EFE与CPM之间存在某些主要区别：首

先，CPM

图表3-8CPM矩阵

被分析企业竞争者A竞争者B

关键原因权重评分加权分数评分加权分数评分加权分数

财务情况0.410.441.641.6

市场份额0.220.441.610.2

产品质量0.130.330.330.3

价格竞争力0.220.441.630.6

顾客忠诚度0.110.140.420.2

总计1.01.25.52.9

注：（1）评分值涵义：1=弱，2=次弱，3=次强，4=强。（2）为了简化这里仅涉及

五个原因，这比实际矩阵中8勺原因要少得多。

中的）关键原因更为笼统，它们不涉及详细和实际的）数据，而且可能集中于内

部问题；其次，CPM中的原因不像EFE那样被分为机会和威胁西类；再次,

在CPM中，竞争企业B勺评分和总加权分数能够与被分析企业的相应指标相比

较，这一比较可提供主要的内部战略信息。上表是一种简朴的实例。在这个

实例中，财务情况被看成最为主要的关键原因。

内部原因评价矩阵

内部原因评价矩阵（1EF矩阵）是帮助战略筹划者分析和评价企业内部有关

管理、市场营销、财务、生产、研究与开发以及计算机信息系统等方面的信息。

这一战略分析工具总结和评价了企业各职能领域的优势和弱点，并为拟定和评

价这些领域间的关系提供基础。与外部原因评价矩阵和竞争态势竞争相类似，

IFE能够按如下五个环节来建立：

1.列出在内部分析过程中拟定的关键原因。关键原因总数在10-20个之间。

涉及企业在内部B勺优势和弱点两方面。首先列出优势，然后列出弱点。

2.赋予每个原因以权重，其数值由0（不主要）到1（非常主要）。权重标

志着该原因对于企业在产业中成败影响的相对大小。不论关键原因是内部优势还

是弱点，对企业绩效有较大影响B勺原因就应该得到较高的权重。全部权重之和等

于1。

3.为各原因进行评分。1分代表主要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次

要优势；4分代表主要优势。评分以企业基础，而权重则以产业为基准。

4.用每个原因的权重乘以它H勺评分，即得到每个原因H勺加权分数。

5.将全部原因附加权分数相加，以得到企业的总加权分数。

不论IFE矩阵涉及多少个原因，总加权分数的范围都是从最低的1到最高B勺

4,平均分为2.5分。总加权分数大大低十2.5分时企业其内部情况处于弱势，高

于2.5分的企业内部情况处于强势。当每种原因既构成优势又构成弱点时，该原

因将在IFE矩阵中出现两次，而且被分别予以权重和评分。例如，花花公子企业

的标识语既帮助了该企业，又损害了该企业。标识语使《花花公子》杂志吸引了

读者，但它同步又使该企业B勺有线电视频道被排除在诸多地域的市场之外。

对于跨国企业来讲，其每个独立B勺分企业或战略事业部都应建立自己B勺TFE矩

阵。各分企业矩阵总和起来便构成制定企业总体IFE矩阵的基础。

下面是有关南京熊猫电子股份有限企业的IFE矩阵。该企业的主要优势在于先进

的）设备、优异的科研开发力量、熟练工人和分布较广的）销售网点。但因为企业B勺

弱点更具主要性，故总加权分数为L89。表白企业B勺内部总体战略地位低于行

业平均水平。

图表3-9南京熊猫的IFE矩阵

关键内部原因权重评分加权分数

优势

1.优异日勺科研开发刀量2/3736/37

2.设备起点高2/3736/37

3.优异日勺熟练工人1/3733/37

4.销售网点分布较广2/3724/37

5.较强的生产能力3/3739/37

6.品牌优势4/37312/37

弱点

1.市场份额下降，铛售额下降近20%4/3714/37

2.三大费用支出增长33%3/3713/37

3.员工士气低下2/3724/37

4.销售系统混乱，缺乏有效内部监控机制4/3714/37

5.销售毛利率为负4/3714/37

6.缺乏战略管理系统2/3724/37

7.没有计算机管理信息系统2/3724/37

8.负债率高达70%3/3713/37

总计11.89

注：（1）评分涵义：1=主要弱点；2=次要弱点：3=次要优势；4=主要优势；（2）

此表格仅简朴列举南京熊猫8勺优势和弱点，实际的矩阵分析应该详细得多。

•战略匹配阶段

战略匹配阶段是整个战略筹划的关键。其主要目的是，将输入阶段得到的外部机

会和威胁与内部优点和弱点相匹配，选择合适的备选战略.例如，企业负:责案

70%（内部弱点）与国家支持大型国有企业（外部机会）匹配B勺成果是，提议国

家补充资本金或争取坏帐核销。这个例子反应了一种简朴的）1对1H勺匹配。而在

绝大多数场合，实际的外部及内部B勺关系要复杂得多，这要求在战略制定中进行

多重的匹配。图表3-10是有关南京熊猫B勺匹配战略，它概括了匹配H勺基本原理。

图表3-10南京模型的匹配战略

内部原因外部原因匹配战略

较强H勺生产能力有线电视产业年增长20%收购有线电视

十—

（内部优势）（外部机会）企业

研究能力强城市电视普及率趋于饱和开发适于农村H勺

+—

产品或服务

（内部优势）（外部威胁）

负债率高达70%国家支持大型国有企业补充资本金或争

+—

取坏帐核销

（内部弱点）（外部机会）

营销系统混乱而无效白色家电产业入侵黑色家电与营箱能力强的

+—白色家电企业合

（内部弱点）（外部威胁）

作

匹配阶段提出了一种研究战略的主要措施。但这不表白它是万能在匹配

阶段更需要直觉B勺判断。匹配阶段需要战略教授有充分的想象力和发明力，而且

在战略筹划B勺实践中积累了丰富B勺经验。匹配阶段除了战略分析教授外，还要有

企业8勺高层管理人员、投资银行家、行业分析员等共同参加。制定战略的有效措

施是采用小组讨论的形式。

战略匹配阶段的主要技术工具为五个分析矩阵。它们分别从不同角度，利用

不同措施分析企业所处的战略态势和应该采用的战略选择。五种分析措施有各自

H勺优点和不足，只有充分掌握各措施H勺本质，才干在实践中灵活利用多种措施为

企业制定正确的战略规划。如下仍以南京熊猫为例分别简介各分析矩阵的特点和

分析措施：

优势—弱点-机会-威胁矩阵(strengths-weaknesses-opportunties-threats)

优势-弱点-机会-威胁矩阵（SWOT矩阵）是帮助战略分析教授制定四类

战略B勺主要匹配工具：SO战略、ST战略、W0战略和WT战略。考察关键外部及

内部原因是建立SWOT矩阵最难B勺部分，它要求有良好的判断，而且不存在一种

最佳B勺战略。

怎样建立SWOT矩阵

SWOT矩阵由9个格子构成，如图表3-11所示。其中有四个原因格，四个战略

格。建造SWOT矩阵的过程涉及8个环节：

图

表3-11SWOT矩阵

优势一S弱点一W

1.1.

保持空白2.列出优势2.列出弱点

3.3.

••••••

机会一0so战略W0战略

1.1.1.

2.列出机会2.发挥优势，利用机会2.利用机会，克服弱点

3.3.3.

•••••••••

威胁一TST战略WT战略

1.1.1.

2.列出威胁2.利用优势，回避威胁2.降低弱点，回避威胁

3.3.3.

••••♦••••

①将外部机会原区填入机会原因格

②将外部威胁原区填入威胁原因格

③将内部优势原区填入优势原因格

④将内部弱点原区填入弱点原因格

⑤将外部机会与体部优势相匹配，成果填入SO战略格

⑥将外部威胁与内部优势相匹配，成果填入ST战略格

⑦将外部机会与K部弱点相匹配，成果填入下。战略格

⑧将外部威胁与内部弱点相匹配，成果填入打战略格

在SWOT矩阵中各项战略背面要加注“SI、S2、01”这么B勺标注，这些标注

阐明了建立备选战略B勺根据，便于对备选战略进一步B勺讨论和完善。

需要指出的是，进行战略匹配H勺目H勺在于产三可行B勺备选战略，而不是选择

最佳战略。并不是全部在SWOT矩阵中得出B勺战略都要被采用。

四种类型的战略选择

优势-机会战略（S0战略）是一种发挥企业内部优势而利用外部机会B勺战

略。全部的）企业都希望自己处于SO战略区域，因为该区域往往能给企业带来高

成长和高效益。企业一般首先采用WO、ST或WT战略而达成能够采用S0战略B勺

情况。当企业存在重大弱点时，它将努力克服这一弱点而将其变为优势。当企业

面临巨大威胁时，它招努力回避威胁以便集中精力利用机会。

优势-威胁战略（ST战略）是利用企\||咽内部优势回避或降低外部威胁的

战略。面对外部威胁，企业能够有两种方式回避和降低。一是利用优势消除威胁,

变威胁为机会。例如，美国的德州仪器企业面对竞争对手模仿其专利产品B勺威胁

（外部威胁），企业依托出众的法律顾问部（内部优势）指控了上述竞争对手B勺

侵权行为，挽回了近7亿美元的）损失，消除了外部威胁二是谋求互换与合作。

如许多横向兼并B勺初衷正是变故人为朋友，变威胁为机会。

弱点-机会战略（W0战略）是外部机会与内部弱点的匹配战略。将外部机

会与内部弱点相匹配能够有两种方式：一是利用外部机会弥补内部弱点。例如,

南京熊猫就能够利用目前国家大力扶植国有企业的政策，争取进一步注入资本

金，弥补企业负债率高，财务风险大的弱点。二是克服内部弱点以利用外部机会。

例如，通讯市场对移动需求巨大（外部机会），东方通讯缺乏生产移动B勺

技术（内部弱点），其采用的战略是与国外著名的通讯业巨头摩托罗拉组建合资

企业，克服技术上的不足。

弱点-威胁战略（WT战略）是一种旨在降低内部弱点同步回避外部威胁的

防御性战略。一种面刘大量外部威胁和具有众多内部弱点的企业，确实处于不安

全和被动的境地。除非企业能够确认外部威胁在短期内消除，且有能力克服为部

弱点，不然，采用收割战略、接受接管、宣告破产和结业清算B勺方案可能是极为

明智B勺。

实例分析

图表3-12是有关南京熊猫的SWOT矩阵，其中4个原因格是根据输入阶段

的）IFE矩阵和EFE矩阵的数据填列B勺，匹配的成果作为南京熊猫备选战略方案,

需要在战略决策阶段正一步讨论和论证。

图表3-12南京熊猫的SWOT矩阵

优势一S弱点一琳

1.优异H勺科研开发力1.市场份额下降，销

量售额下降近20%

2.设备起点高2.三大费用支出增长

3.优异的熟练工人33%

4.销售网点分布较广3.员工士气低下

5.较强的生产能力4.销售系统混乱，缺

6.品牌优势乏有效内部监控机制