2025年项目管理师完整试题及答案

2025年项目管理师完整试题及答案一、单项选择题（每题1分，共30分。每题只有一个正确答案，请将正确选项填入括号内）1.某项目采用敏捷开发模式，产品负责人在迭代评审会上提出新增一个高优先级功能，团队应首先采取的行动是（）A.立即将该功能加入当前迭代B.评估该功能对当前迭代目标的影响C.拒绝变更，保持迭代范围不变D.召开紧急会议重新估算全部用户故事答案：B2.项目章程尚未批准，发起人要求项目经理提前订购关键设备，项目经理应（）A.口头同意并立即下单B.书面记录风险并拒绝执行C.提交变更请求至CCBD.要求发起人签发授权备忘录答案：B3.在关键路径法计算中，若活动A的最早开始时间为第3天，持续时间为5天，其紧后活动B的最早开始时间为第10天，则活动A的自由时差为（）A.2天B.3天C.0天D.5天答案：A4.项目团队使用MoSCoW技术对需求进行优先级排序，其中“W”代表（）A.必须有B.应该有C.可以有D.不会有答案：D5.某项目沟通管理计划中规定：成本偏差超过5%需向财务总监发送邮件并抄送发起人。该描述属于（）A.沟通模型B.沟通需求C.沟通方法D.沟通触发条件答案：D6.在采购审计中，发现供应商提交的测试报告存在伪造数据，项目经理应首先（）A.立即终止合同B.通知法务部门C.记录问题并启动索赔程序D.要求供应商重新测试答案：C7.项目进入收尾阶段，客户拒绝签署最终验收文件，理由是“系统界面颜色与品牌指南不符”。项目经理应（）A.宣布项目结束并释放资源B.提出合同收尾例外申请C.审查验收标准与范围基准D.将问题升级至仲裁机构答案：C8.某敏捷团队平均速度为40故事点，迭代长度为2周。若产品待办列表剩余240故事点，且管理层要求提前2周交付，则团队应（）A.增加2名开发人员B.将迭代长度缩短至1周C.与PO协商削减低价值功能D.采用加班方式完成全部范围答案：C9.项目组合管理委员会拒绝了一个符合战略目标的项目提案，最可能的原因是（）A.项目IRR低于组织门槛B.项目章程不完整C.项目经理未经认证D.项目使用敏捷方法答案：A10.在风险概率影响矩阵中，位于“高概率—低影响”区域的风险，最佳应对策略是（）A.规避B.转移C.接受D.减轻答案：D11.项目预算为1000万元，第6个月挣值报告显示：EV=600万，AC=700万，PV=650万。此时项目状态为（）A.进度落后，成本超支B.进度超前，成本节约C.进度落后，成本节约D.进度超前，成本超支答案：A12.某项目采用混合生命周期，在需求明确模块使用预测型，在创新模块使用适应型。此决策应在哪个文件中记录？（）A.项目范围说明书B.开发方法C.里程碑清单D.变更管理计划答案：B13.在每日站会上，一名开发成员持续汇报“我正在努力解决一个难题”，ScrumMaster应（）A.立即提供技术方案B.会后与其单独讨论C.要求更换该成员D.将问题加入障碍待办列表答案：D14.项目团队使用三点估算得出活动持续时间为tE=(tO+4tM+tP)/6，其中tO=6天，tM=9天，tP=18天，则估算标准差约为（）A.1天B.2天C.3天D.4天答案：B15.项目发起人以“战略调整”为由突然宣布项目取消，项目经理应首先（）A.立即遣散团队B.开展行政收尾C.申请项目后评价D.向客户道歉答案：B16.在质量审计报告中，审计员发现“项目未执行设计评审”属于哪类问题？（）A.合规缺陷B.效率低下C.风险遗漏D.范围蔓延答案：A17.项目团队使用FIST模型评估潜在供应商，其中“F”代表（）A.财务能力B.灵活性C.公平性D.功能匹配答案：B18.某关键活动总浮动时间为3天，项目经理压缩该活动2天后，其总浮动时间为（）A.5天B.1天C.0天D.1天答案：B19.在收益管理计划中，用来衡量“项目结束后每年节省运营成本200万元”的指标是（）A.KVIB.ROIC.NPVD.PaybackPeriod答案：B20.项目团队使用“卡诺模型”分析需求，其中“基本需求”对应客户的（）A.惊喜特征B.期望特征C.无差异特征D.必须特征答案：D21.在资源平衡后，项目关键路径可能（）A.缩短B.延长C.不变D.消失答案：B22.项目沟通渠道数量从28条增加到45条，则新增干系人数量约为（）A.4人B.5人C.6人D.7人答案：B23.某项目采用SPI和CPI联合阈值控制：当SPI<0.9且CPI<0.95时触发红色预警。若当前SPI=0.88，CPI=0.96，则项目状态灯为（）A.红色B.黄色C.绿色D.蓝色答案：B24.在敏捷项目中，用于度量“单位时间内交付的可运行功能”的指标是（）A.燃尽图B.累积流图C.交付速率D.缺陷密度答案：C25.项目团队使用“自组织”原则，当两名成员因技术路线争执不下时，最佳决策机制是（）A.技术主管拍板B.投票表决C.寻求外部专家D.基于数据实验验证答案：D26.在合同类型选择中，当项目范围明确且供应商风险承受能力低时，优先采用（）A.FFPEB.CPPCC.T&MD.CPAF答案：A27.项目收尾阶段，财务部门要求“退还剩余预付款”，该要求属于哪类行政收尾？（）A.合同收尾B.财务收尾C.知识收尾D.资源收尾答案：B28.在干系人参与度评估矩阵中，将“抵制”转变为“支持”最有效的策略是（）A.提供及时信息B.给予决策权C.降低影响力D.增加监督答案：B29.项目团队使用“看板”方法，在制品（WIP）限额为5，当前卡片数为7，应（）A.立即停线B.加快测试C.拉动新需求D.召开回顾会答案：A30.在组织级项目管理成熟度模型OPM3中，达到“标准化”级别的关键特征是（）A.建立PMOB.定义标准过程C.实施持续改进D.量化管理项目答案：B二、多项选择题（每题2分，共20分。每题有两个或两个以上正确答案，多选、少选、错选均不得分）31.以下属于项目集管理活动的是（）A.协调组件依赖B.分配预算C.制定项目章程D.管理组件收益E.识别项目干系人答案：ABD32.在敏捷估算中，可用来作为故事点相对基准的活动包括（）A.登录功能B.用户注销C.数据库备份D.黄金故事E.最小可行故事答案：ADE33.项目风险登记册更新内容可能包括（）A.风险再评估结果B.风险责任人变更C.风险应对策略有效性D.风险触发条件E.风险概率影响矩阵答案：ABCD34.以下属于项目范围说明书组成部分的有（）A.可交付成果B.验收标准C.除外责任D.项目进度网络图E.项目假设答案：ABCE35.在建设项目团队过程中，可采用的人际关系技能包括（）A.情商B.冲突管理C.教练技术D.奖励与表彰E.集中办公答案：ABC36.项目收尾阶段需要移交的组织过程资产包括（）A.最终产品说明书B.风险分解结构模板C.项目收尾检查单D.采购合同文件E.经验教训登记册答案：BCE37.以下关于关键链缓冲管理的说法正确的有（）A.项目缓冲位于关键链末端B.接驳缓冲保护非关键链C.缓冲消耗超过1/3应预警D.缓冲消耗低于10%可提前释放E.资源缓冲用于保护资源可用性答案：ABCE38.在制定项目章程时，可用于支持商业论证的工具技术包括（）A.专家判断B.商业分析C.头脑风暴D.情景分析E.需求跟踪矩阵答案：ABD39.项目组合风险管理计划应包括（）A.风险类别B.风险概率影响定义C.风险容忍度D.风险应对策略E.风险审计方法答案：ABCE40.某项目采用SAFe框架，以下属于“项目群增量（PI）规划”输出物的有（）A.项目群待办列表B.PI目标C.迭代待办列表D.特性路线图E.团队PI目标答案：BDE三、案例分析题（共30分）41.案例背景华云科技启动“智慧园区数字孪生平台”项目，预算1.2亿元，工期24个月，采用混合生命周期：硬件采购与土建部分使用预测型，软件开发与集成使用敏捷。项目组织结构为强矩阵，项目经理李维向项目总监汇报。截至第12个月，项目绩效数据如下：EV=5800万元，AC=6400万元，PV=6000万元。风险登记册显示：1.核心算法专利诉讼概率30%，若败诉赔偿2000万元；2.园区方需求变更频率高，已导致3次迭代范围调整；3.供应商B提供的传感器延迟交付2个月，违约金50万元。问题：（1）计算项目当前SPI、CPI及完工尚需估算（ETC），并判断项目绩效。（6分）（2）针对风险1，设计风险应对策略并说明实施步骤。（6分）（3）针对风险2，从敏捷合同角度提出2条改进建议。（4分）（4）供应商B延迟已影响关键路径，李维拟采用“快速跟进”与“赶工”组合措施，请给出具体实施方案并说明可能的新增风险。（6分）（5）项目组合管理委员会考虑提前结束该项目，请列出李维应提交的3项关键材料以支持决策。（4分）（6）若项目提前结束，请写出项目知识转移清单的4项核心内容。（4分）答案：（1）SPI=EV/PV=5800/6000=0.97；CPI=EV/AC=5800/6400=0.91；EAC=BAC/CPI=12000/0.91≈13187万元；ETC=EACAC=131876400=6787万元；绩效：进度轻微落后，成本超支约9%。（2）应对策略：风险转移——购买知识产权侵权责任保险，限额2500万元；步骤：a.采购部门询价并比选3家保险公司；b.法务部门审核条款；c.董事会批准预算；d.签署保单并更新风险登记册；e.定期复审保单覆盖范围。（3）敏捷合同改进：a.采用“目标价格+激励”合同，对需求变更设定共享节余机制；b.引入“变更预算池”，上限为合同总价的10%，超出部分由甲方承担。（4）方案：a.快速跟进——将传感器安装与后端接口开发并行，增加现场联调小组；b.赶工——支付供应商B加班费200万元，三班倒生产；新增风险：并行施工导致接口缺陷率上升；加班引发质量下降；安全风险增加。（5）关键材料：a.项目商业论证更新报告；b.最新收益实现评估；c.提前结束成本收益分析。（6）知识转移清单：a.数字孪生核心算法设计文档；b.传感器接口协议及测试用例；c.迭代回顾会经验教训；d.园区运营方培训手册。四、论述题（共20分）42.结合组织级项目管理（OPM）背景，论述如何通过“项目组合—项目集—项目”三级治理架构实现战略一致性，并举例说明在数字化转型过程中，如何应用收益管理、资源优化与风险协同三大机制确保战略目标落地。要求观点明确，逻辑清晰，不少于600字。答案：战略一致性是组织级项目管理的核心诉求。三级治理架构通过“组合—集—项目”垂直对齐与横向协同，将战略意图转化为可交付成果。首先，项目组合层以战略主题为筛选准绳，建立“战略缺口=战略目标–当前能力”模型，采用01整数规划算法对提案进行排序，确保资源投向高价值领域。例如，某零售集团制定“全渠道数字化”战略，组合委员会以“线上销售占比提升30%”为KVI，否决了8个低关联IT项目，释放预算2.4亿元。其次，项目集层通过收益地图（BenefitMap）将组合目标分解为可度量收益项，并设置“收益所有者”角色，实现收益责任到人。以该零售集团为例，项目集经理将“线上销售占比”分解为“APP日活≥200万”“库存周转缩短2天”等六项收益，采用OKR方法按季度复盘，发现“库存周转”收益滞后，立即启动“智能补货”子项目加速交付。资源优化方面，三级治理建立“资源池—能力矩阵—动态调配”机制。PMO构建跨项目集资源池，引入“资源单价×战略权重”的竞价模型，使稀缺的数据科学家优先支持高权重项目集。通过“资源热力图”实时监控利用率，当利用率