【建筑工程施工管理创新应用案例分析14000字】

建筑工程施工管理创新应用案例分析现阶段，中国社会经济飞速发展，直接推动着中国人民生活质量不断提升，最近几年，中国建筑市场也在经济发展大环境中得到繁荣。建筑企业亦然，当前我国建筑企业无论在数量上还是在能力上都表现出了迅猛发展的态势，建筑行业间竞争逐渐激烈起来。因此，建筑企业需要加强过程管理，提高控制力，才能在订单市场上具有竞争力。如果照旧使用现有的施工管理方式和管理机制，就会失去市场竞争力。本研究从建设项目管理理念和建设项目管理机制入手，分析当前我国国内当下施工管理存在问题，并且以实际案例剖析了建筑工程管理模式下的管理机制，并且对其构建的管理体系做出了评价和分析，并且给出了施工管理模式的创新意见。项目管理模式相对于施工技术创新而言，施工管理创新作为施工管理创新的核心更具理论及实际意义。需要采取有效措施解决这些问题。在未来发展中我们要运用科学实用的工程项目计划与严格高效的项目控制方法来让建筑关键词：建筑工程；施工管理；项目管理； I 1 22.1EPC工程管理模式 2 3 42.4DB设计建造模式 42.5DBB工程管理模式 6 62.7CM项目代理管理模式 第3章建筑工程施工管理创新应用案例分析 93.1J公司及建筑工程项目情况分析 93.1.1J公司基本情况 93.1.2J工程承建地铁三号线项目概况 93.1.3地铁三号线项目施工特点及难度 3.2J公司建筑施工管理机制分析 3.2.1建筑工程施工数字化管理系统的建立和运转机制 3.2.2支撑体系的内容和作用 3.2.3J公司建设管理模式 3.2.4J公司建管体系评价 第4章建筑工程施工管理创新建议 4.1更新现场管理理念，强化减量化资源管理意识 4.2落实项目经理负责制 24.3项目施工成本控制 24.4绿色施工管理的实施 4.5J项目公司建设工程现场施工管理创新经验总结 4.5.1高效数字化手段全面提升企业综合表现 234.5.2高效的建设合作模式 参考文献 第1章引言在我国的建设项目中，可以说我国的建设项目管理能力有了一定程度的提升，但虽然取得了一定的进步，但在幕后，我国目前国内的建设项目管理效率是逐渐提高或下降的。我国开始对外开放，建设管理与国际接轨，因此，引进了一些西方国家的先进管理方法，并且带动了国内的行业发展，但是，目前最在我国建筑业的发展过程中，以往比较滞后的管理方式，在当今管理中仍然存在着。在目前的市场经济环境下，建筑工程行业竞争激烈，各建筑施工企业为了更好地生存与发展都需要不断提升自身管理水平。而工程项目管理是一项综合性强的工作，涉及多方面内容。传统管理方式能够使项目成本得到一定与此同时，我国社会建设发展速度不断加快，这并不符合建筑企业管理的不规范，企业会陷入片面追求规模以及盈利的恶性循环中，其直接后果是我国施工管理水平较差，伴随着深层次发展，渐渐拉开了与国外企业之间的差距，但是却缺少一定的核心竞争力以及集团化整合等问题，从建筑行业的分析与研究中首先，在项目过程中，建材的配送比较分散，同时效率低下，短时间内会涉及很多项目，同时，项目管理的种类繁多，对财务管理的有效性有一定的影目前，施工管理系统采用国际知名的工程管理思想，在任何施工工程管理中模拟相应的展示环境，然后通过信息技术集成子系统，实现信息共享、数据第2章建筑工程施工创新管理模式2.1EPC工程管理模式EPC(engineering,procurement,construction)这一项目交易方式作为PPP模式中的具体形式之一，因其大型项目复杂且投资额巨大而在当前很多大型工程项目中得到应用。在项目建设过程中，EPC总承包商与其他参与方之间存在着复杂的合同关系。本文从不同角度分析了这些合同关系。见图2-1是EPC模式各参与方之间关系示意图。从而发现传统项目交易方式存在一定弊端：项目建设工期较长、项目前期交易成本较高、承包商管理成本较高、项目复杂度提高使项目管理效率下降。业主还把设计工作包装交给承包商，由承包商承担设计与建造，这就减少了业主与监理对工程的监控能力[6]。图2-2EPC工程总承包模式的工作流程承包商需提升自身业务能力、把握各工程实施方式及各自特点、建立有能实现成本、持续时间和质量目标。这种融资形式的本质是政府给民营企业的一些前期发展福利，以换取基础设施的快速建设和有效运行。公私企业提前介入试点有利于迅速识别项目融资可行性、缩短前期工作周期、降低政府投入、实现风险提前分担。然而由于PPP模式在中国的发展时间较短，PPP项目早期参与还存在很多问题有待解决。本文针对目前PPP项目早期参与中出现的问题提出了一些建议和对策。通过让工程变得合理，减少承包商与投资者之间的风险，从而减少融资难度；在工程融资过程中民营企业介入项目前期阶段有助于民营企业在立项之初即引入先进技术与管理经验。银行及金融项目使用人项目收益运营合同股东协议股本金股息项目公司保险公司运营公司承建商与此同时，站在政府立场上如何识别合作伙伴也给政府带来更大困难，并因需要承担部分合作责任而加重风险负担，项目的复杂性也使组织形式复杂化。增加了管理协调的难度。2.3PMC项目承包管理模式管理层不直接参与设计、采购、施工和调试等具体任务[7]。其充分利用管理承包商从事项目管理的专业技术，能够对工程的设计与建设进行统一协调与管理，减少矛盾，节约建设项目投资。通过对EPC总承包管理模式进行研究分析，提出一种基于合同的EPC总承包管理模式，并给出该管理模式下的投标报价策略、风险分担及收益分配等问题的具体解决方法。最后以实例说明其可行性。该模式利于承包商取得工程未来契据份额或者收益分配权，同时优化项目设计，实现项目全生命周期成本最低，确保优良品质，更短的建设时间在高风险地区，库存合同通常用于稳定团队[8]。大型项目和拥有许多复杂流程装置的业主对这些流程并不熟悉，无论是通过银行提高项目管理水平，还是外国金融机构承建的项目、财团贷款或出口信贷。2.4DB设计建造模式DB设计建造模式(DesignAndBuild),在我国称为施工总承包模式。通过在项目计划得到核准之前与承包商紧密合作来完成项目计划缩短了协调时间并降低了费用。这就是项目实施过程中最重要的一部分。在这种情况下，设计工程师必须具备一定的专业知识才能有效地控制质量、进度、费用和安全等目标。在这些问题上承包商起着至关重要的作用。承包商在介入初期，就能把自己对材料，施工方法，施工，价格，市场等问题的认识与体会，纳入其设计之中，从而减少资金耗费。一般而言，建筑工程的合同关系是买方和承包商之间的合同关系，买方负责按照合同约定支付价款，买方负责按时提供买方要求的产品，承包商是对项目负责对建设的全过程全面负责。同时，DB法在实际中风险较大，由于最终设计及细节的不易控制，工程设计对于工程的经济性有很大的影响，承包商要承担很大的风险，其质量控制的关键是依靠顾客。最后从施工企业角度提出了加强项目管理工作的措施：完善合同体系；建立工程索赔机制；提高人员素质；重视工程质量管理等。总结全文并展望研究前景。DB功能描述质量及总承包商水平对于设计质量有很大影响且耗时较少，没有具体的法律法规约束，也没有特殊的保险方式操作复杂，竞争力较弱。2.5DBB工程管理模式建设项目的开发商同承包商、设计方之间维持着并行合同关系，承包商同设计方之间只存在辅助关系而不存在合同关系。图2至图6所示为建设项目三方合同框架。发包人施工合同个承包方设计管理等。通常指项目的组织实施过程中所采用的各种管理手段及方法。其主要包括：进度控制、质量控制、费用控制等。其中，进度控制贯穿于整个项目管理全过程，起着至关重要的作用。DBB不同于DB模式，因为工程参与方并没有确定其管理范围中的设计及施工工作，所以设计方能够相互沟通，施工与工程紧密相连，这些都是工程是否能顺利进行的关键成功要素。订货人在选择DBB型号产品时，首先要考虑到设计单位是否能通过招标来确定其在设计阶段所占的份额和对整个项目成本的影响。选对设计单元，为你的工程达到既定目标提供了可靠的保障[10]。交易成本管理。作为项目管理的重要手段之一，DBB管理模式已成为国际工程项目成功实施的关键要素之一。我国目前大多数建设单位仍采用传统的承包方式进行工程建设。这种传统的承包方式存在着很大的弊端。在承包商视角下，DBB项目管理模式属于高交易成本模式。究其根源，开发商和其他参与方之间为并行契约关系，项目全过程开发商必须统筹各参与方，人，财，物成本较高，导致总体交易成本提高。所以，在这一模式中进行项目管理，要合理地把设计合同中招标环节和激励措施割裂开来，力求减少交易成本，使工程总成Partnering又叫合作伙伴模式(Partnerings),它通过对项目各参与方利益的考量、项目总体目标的制定、项目各参与方满意度的评价等指标来衡量一个项目是否取得成功。在我国当前经济快速发展的背景下，PPP(公私合作)模式已经被广泛运用于基础设施领域。在建设项目管理中，传统的三大目标为投资，质量，进度。上述三个目的由业主和建设者双方为自己的利益所控制，利益冲突可能导致业主和建设者之间出现矛盾甚至敌对的情况。Partnering模式试图统一或统一项目中每个参与者的目标，使每个参与者都能引领整体的整合目标，通过共同努力达到双赢的效果，如图2-7所示Partnering模式组织结构图[12]。合作方高级管理层合作方高级管理层(投资方、承包商、设计方、监理方等)Partnering管理小组(投资方代表、承包商代表、设计代表、监理代表等)(不同工作性质工作组，不同管理层次工作组)图2-7Partnering模式组织结构Partnering模式一般由业主自行设计，经买卖双方协商最终签订，投标后签订合同，虽然这是一份正式的合同，但合同的控制权需要双方根据自己的利益去发挥[13]。就合伙型合作而言，契约有正式契约与非正式契约之分，非正式契约作为当事人解决争议的手段是通过共识来表示的，从对象控制上看，参与人数达到了项目目标；以协商的方式确定合作内容；以契约的方式约束双方行为。合作模式主要有静态合作与动态合作两种类型。在动态与协调中控制，利益分享：合作模式是由项目参与方合作分享项目结果，对业主与承包商来说，合作模式一般都会建立起一种信任关系，在长期的合作中，与其他型号、选择和调查成本相比，为承包商节省了业主成本[14]。为总包商，直接分包，与分包商签订直接合同，向客户保证最高工程造价，若实际工程造价超过CM的合同，超出部分由CM单位承担。代理型代理型分包2分包1分包2分包1、设计就项目进度管理而言，CM模式减少了业主对项目成本控制的风险。但该模式存在一些缺陷和不足：对承包商缺乏有效的合同约束机制；缺乏合理的资源配置；缺乏系统的项目管理体系等。针对这些问题，提出相应的对策建议。就质量控制而言，当项目采用了新技术和新方法后，将设计和施工进行组合和配合，有利于提高项目建设质量。同时，CM模型也有明显的弊端。首先，对CM经理及其所在部门的资质和声誉的要求比较高，而且由于分项招标，合同费用可能会更高，CM模型通常采用“成本加薪资”的方法，这是比较高的合第3章建筑工程施工管理创新应用案例分析3.1J公司及建筑工程项目情况分析牌、拓市场、扩大信誉、谋发展。因此，在建筑市场的激烈竞争中，通过不断的改革创新、严谨求实、开拓进取，在经营过程中取得了一定的发展规模，形公司拥有专职员工数十人，各类工程机械及质检设备299台(套),具备大型住宅区、高层建筑、大型公共建筑、城市轨道交通运输能力和其他项目建设，同伴随着经济与城市的飞速发展，城市交通需求迅速增长，车辆总量与居民出行量也随之加大，其结果是道路交通拥堵问题日益严重。城市道路拥堵问题已经成为我国当前亟待解决的重要社会问题之一。近年来，北京市在缓解交通方面做了大量工作，取得明显成效，但也存在一些不容忽视的问题。如交通堵城市铁路工程作为一项专业众多、专业范围广的复杂综合系统工程，除了沿线工程环境非常复杂，线路横贯市区南北，条条道路为城市主干道，除全线风险源共163个，包括4个特级风险源在内的所有线路。在建项目中，老旧危房千余处，其中铁路和地铁穿越2次，35次穿越城市桥梁和地下道□,燃工程地质和水文地质条件较差。工程地质调查资料显示，线路经过的地层大部分为第四纪黏土、粉砂、砂、砾石交替沉积层，有孤峰突出，隧道交汇处为泥岩或砾岩，部分为沿线断面。这条线也穿过古老的河道和沼泽，纵观全线，V~VI主要由围岩组成，地层本身拱形较差，同时，地层中上部积水、潜水、限水丰富，其中潜水位高，单位进水量大，部分基础层侵入限水区，由于地下水的存在，很可能发生沉淀，底部可能会发生突然的突涌或隆起。土建工程的特点和难点是3号线纵贯城南，施工方法有许多，有暗挖法、盖挖法、明挖法、明暗结合法和盾构法等。旧城改造区周边老旧小区人口密集，房屋废弃、群众骚乱现象突出，以及许多的危险建筑风险较高。轨道沿线文物较多，现有地铁1、2号线要穿越轨道沉降控制要求严格，风险高，施工难度大。单线全长约24.5公里，共9台盾构机投入建设。在众多的开挖、盖土开挖工程、管道拆除、矫正拆除工作、交通引导矫正量、交通引导矫正工作中，系统安全风险高，总量大，全线共有环境安全危险源123个、一级危险源1个、二级危险源48个、三级危险源67个，其中超级危险源5个。装饰装修的特点和共性元素体现了3号线的统一特点：各标准站的吊顶、墙体、筒体材料、规格、造型基本统一，便于生产加工和后期维护，通向通道的位置是统一的。灰色的门盖设计用于指示过道的方向，站间个性表达：站间柱子和墙壁的颜色作为站间的识别标志，根据站间的特点，天花板上的格子板的设计不同，以执行以下功能，识别和引导乘客。3.2J公司建筑施工管理机制分析J工程建设公司近10年来先后参与了两个城市轨道交通项目的建设，2004年参与了地铁3号线的建设，预计总投资153亿元。J公司采用传统的工程竣工质量、成本、进度三个目标的管理方法，确保建设项目的顺利进行，对项目管理进行过程控制，如图3-1所示为项目管理流程图。启动过程启动过程计划过程实施过程控制过程收尾过程月报的方式对工程质量，费用，进度情况进行总结分析，为控制与管理提供反馈。各职能部门在工作中形成了大量数据信息。这些信息不仅为管理层提供决策支持，而且也是重要的信息源，可以直接反映工程项目的进展情况，对提高项目管理水平具有重大意义。信息收集的准确性直接影响到整个项目管理的质量及项目绩效，其重要性约为15%左右。J项目于2012年初开工建设，是地铁3号线的重要组成部分。地铁3号线是我国城市轨道交通网络中的重要组成部分之一，线路全长约为主干道长度的三分之一，设计时速为每小时32.2公里，沿线车站共计26个。五号线总投资约为153亿元人民币，计划于2006年8月开工建设，至2012年9月28日建成通力投入。因此，对该工程项目进行有效的项目管理就显得尤为重要。项目工程数据化是实现项目工程数字化的基础和前提，也是整数字化平台可以建立在如下4个支撑系统之上进行数字化管理。图3-2轨道建设项目土建任务结构分解图图3-3J建筑工程施工数字化管理系统示意图构建信息平台是相对于传统方式而言，提高了项目信息聚合速度，而传统现了信息实时聚合，在项目实施过程中信息传递精准，信息准确率也有了很大提高，通过对数据信息管理器分析得出了定性与定量的结果，并给出了系统示意图3-3。该项目信息平台的建立基于以下四个部分，如图3-4所示为J建筑工程施工支撑体系的构成。支撑体系支撑体系项目绩效控制体系控制体系控制体系控制体系(1)项目成本控制体系在地铁3号线项目中，项目成本管理由业务部门以周报的形式汇总。序号建设工程名称人工费材料费机械费其他费1支出支出实际支出实际支出实际支出实际支出实际支出实际支出…N合计地铁3号线电算化信息平台实现了成本信息的汇总与管理，从而提高了成本管理效率。公司在投资控制中存在着一些问题，J工程公司为了获得更高的投资收益，在项目全生命周期内不断地降低成本。如何从项目管理角度来解决这一问题呢?笔者认为要做到以下几个环节：1.合理运用合同文件。2.加强项目沟通协调。3.做好合同变更管理工作。4.完善风险管理机制。我们对合同管理非常重视，对合同条款做了细致的管理，J工程公司采用的合同将施工管理公司所采用的合同合并，合并后的合同加强了如采用与关键计划目标相联系的里程碑支付方式、对施工计划管理的细节要求、承包商为帮助业主办理免税业务而提供情报的需求等等，是这几个流程之间的特定衔接，才能够切实地确保投资控制工程造价管理委员会的审批制度已经成立，其成员为公司所有部门的主管，包括财务，经营，工程及其他方面的主管，若合同的改变涉及投资及计划，则必须在执行前获得PCG的批准，以避免不必要的变更，确保投资控制的强度。采用中央分期付款方式，即使合同金额很小，也采用这种方式，这种方式增加了工作流程，但使支付更加详细和清晰，减少了一些财务成本，实现了有效的投资控制。注重资金管理和调度，提高资金利用效率，有效降低财务成本，拓宽低息融资渠道，通过托管资金以4%左右的利率向股东借款，实施精细的中央里程碑支付，降低持有资金成本。(2)企业质量评估体系的建立在地铁1号线的项目中，公司分阶段实施项目质量控制，质量控制重点在项目实施阶段。在地铁3号线的项目中，建设公司对该项目的全过程质量控制框架构建了如图3-5所示的项目全过程质量控制框架。顾客(和其他相关顾客(和其他相关满意实现城铁三号线建设管理有限公司成立三号线项目管理处(以下简称营业处),加强地铁三号线质量安全管理，规范和技术标准，忠实履行施工单位职责，严格工程管理和监督，组织施工各方团结协作，克服重重困难，高质量完成工程建设工作。主要质量控制方法包括：1)确定工程质量目标：确保长城杯，争取全国优秀奖。质量目标是分阶段规定的，建设单位和各参与单位始终围绕这个目标进行质量控制。2)加强监督管理，充分发挥监督在工程质量管理中的重要作用。支持和尊重董事工作，认真对待董事主持的四方会议，认真对待和回应监督报告，项目部在解决任何重大问题之前征求主管的意见，指导他们参与重大项目的组织。3)在工程实施期间，建设管理公司、项目办等单位定期组织开展专项质量检查。地下结构施工阶段，通过对砼外加剂、砼试验标准、结构防水、材料检验、施工工艺等方面的控制，确保各项检验标准及质量数据符合标准要求，并为项目部开展专项培训打下良好基础；装修阶段项目部组织专项规范标准的学习，并结合盲道系统设置和残疾人卫生间的常见问题统一了施工标准。并对部分工程进行现场验收和抽查。确保工程质量符合设计要求。2012年9月28日上议”在北京市政府召开。在市质检地铁监理组，市城建档案馆等有关专家协助4)通过市质检所建设工程的质量检验和监督，参加由城市建设委员会主办5)由于轨道穿越地面交通拥堵区，地面交通流量大，地下管线多，且有铁路3次穿越现有地铁，始终贯彻“以质量求安全”的指导理念，紧贴线路，通过4号地下通道或立交桥桩基，整个路段在破旧房屋下运行，尤其是穿越地铁站地下开挖等难点，有书店、盾构隧道、人工湖。项目办根据工程实际划分了聘请专家审定专项方案、督促落实专项措施等方式，有效的人员安全管理组织6)为切实结合工程进度组织单位工程验收工作，确保按时通车，建设管理公司和项目部在市督导下，及时组织单位工程验收工作。建委质检办公室按照创建高水平、高质量项目的目标，鼓励建设单位利用检查结果组织立项前检查工作，组织和参与专家质量检查组，提高数据的教育性。并有针对性地向项目单位传达意见，由主管进行审查，项目部组织审查工作，项目部组织对地面站厅、车站广场进行竣工验收，检测内容包括地面站厅屋顶的蓄水实验、玻璃幕墙结构的喷水试验以及所有工程的质量水平，最大限度地确保每个工程的优良(3)项目绩效管理的措施某地铁3号线工程，企业对该工程进行了全面绩效管理，其最终绩效结果比预期绩效结果要低很多。对绩效结果进行分析后得出结论：阶段性及分目标绩效管理措施执行情况好于项目总体绩效管理情况。在研究方法上，采用了文献法、调查研究法等。本文主要从以下几个方面进行论述：第一部分阐述了论文的选题背景与意义；第二部分介绍了地铁3号线项目管理现状以及存在问题。对地铁3号线项目实行分步和分目标绩效管理，如图3-6是项目公司绩效管理示11绩效考核内容*考核目标设计绩效管理内容体系绩效管理程序体系考核管理：维护与完善岗位职责组织②(4)项目风险管理体系在地铁3号线的项目中，项目风险管理集中在项目实施阶段，但项目初期风险对项目的影响较大，取决于项目实施阶段风险的性质。在地铁5号线的项目中，项目全生命周期的风险管理贯穿于整个风险管理流程，如图3-7所示。风险管理是基于数字信息平台进行风险识别、分析、实时响应和风险控制，如图3-8所示为风险管理的流程。决策阶段实施阶段运营阶段洽谈保险购买保单67日345风险识别的输出是风险分析的输入，可以为风险评估和风险应对提供输入，加深我们对风险的认识，确定是否应对风险以及最合适的处理策略和方法。这种风险分析是项目风险评估的重要组成部分，风险分析过程包括两个任务，一是更好地了解风险的性质，二是评估其重要性和风险水平，具体而言，风险分析是基于组织对其实际原因、风险原因、风险后果和风险概率的了解，同时考虑风险，对已识别风险的后果和发生概率的分析，企业对风险的容忍度[21]。根据风险本身、分析的目的以及可用信息、数据、资源等，可以在不同的详细程度进行风险分析，分析视具体情况而定，可以是定性、半定量或定量分析，也可以是定性和定量相结合的方法。在总结和分析现有对策的有效性时，首先要确定设计的有效性，然后评估实施的可靠性，最后评估实施的整体有效性。在进行响应评估时，应该回答基本的逻辑问题，包括：针对某些风险采取了哪些控制措施；其次，这些对策是否可以控制在适当和可接受的水平以应对风险；第三，应对措施在实践中是否按既定方式正常运行。基于上述流程对项目进行风险管理。3号线和地铁建设管理有限公司分别签订了甲部和乙部施工管理合同，由施工管理公司承担甲部和乙部施工管理具体任务。A部分是指由业主委托3号线建设管理有限责任公司对工程进行建设；B部分是指在工程建设过程中，由3建设管理公司与市政交通运输公司具有合同关系，建设管理公司根据合同履行分明确规定了政府的权利和义务，建管模式如图3-9所示。建管协议建管协议交付运营业主A图3-9建设工程建管模式图A部分建设内容见下表3-2。序号名称内容1地下车站及区间车站人防工程及防洪工程2地上车站及区间水设施、高架桥或过街天桥，站房结构3装条件的建筑工程4开闭所、牵引变电5车辆段及停车场生活用房、维修中心等车辆段及停车场范围的结构6国铁联络线国铁联络线范围内全部工程7程8控制中心的电缆通道9自动扶梯与电梯设备采购、安装及调试地铁客运服务标志根据营运要求，提供地铁范围内所有客运服务标志B部分建设内容中包括了三号线主要设备系统，但不包括上述由A部分承担的设备，如轨道、给排水及消防系统、外部供电、自动扶梯和电梯、地铁客运服务标志等。B部分具体建设内容如下表3-3:序号名称内容12车辆系统3包括全线信号系统所有设备采购、安装及调试；4通风空调与采暖系统5防灾报警系统6设备监控系统站车控室及控制中心中央控制室提供综合工作台78工器具及生产家具管理时采用“总包”的模式。即由业主负责项目建设全过程的管理和控制。并市轨道交通建设管理有限公司(以下简称“市轨道交通建设管理公司”)是市委、市政府同意、市国有资产监督管理委员会投资组建的国有独资公司。其前身为北京市市政基础设施投资(集团)有限责任公司轨道分公司，成立于1994年10月。现拥有全资子公司1家；控股子公司4家；参股企业3家，注册资金富，站在政府的立场上：敦促政府在施工期间增强监管效能和施工资金运用透站在施工管理公司立场上：该施工管理模式是京港公司在项目建设过程中运用了先进项目管理方法，而不是传统施工管理模式。一方面，它克服了传统在实际实施过程中，建设管理模式还有不断完善和优化的空间，包括进一和机制，充分利用自身经验，审议并组织市政交通公司提出的对整个项目(包括A部分)的优化方案。第4章建筑工程施工管理创新建议站在施工管理公司立场上，该施工管理模式是京港公司在项目建设过程中运用了先进项目管理方法，而不是传统施工管理模式，因此精细化管理具有不同的管理理念，更有利于降本增收，同时，项目现场管理中会出现各种小浪费和吞吐量的积累，所以如果施工现场规划设计不当，会造成材料的二次运输需要，会增加成本，流程不科学，布局导致不同施工团队相互交叉。不太注重保护、不慎损坏或污染前道工序的产品，施工或维修时会产生重大浪费，需要注意资源管理意识以节省材料，其中最重要的是减少建筑垃圾，工程项目管理具有一次性强，生产建筑产品大且价值高等特点，在每一个工程现场建设过程中均可实施不同管理理念因此，如何有效地解决这些问题成为当务之急。项目部门及职位按简单，有效，灵活等原则进行设置，如J公司建筑工程项目组织机构图4—1。项目经理工程二队工程三队综合部J项目在实行工地资源节约意识后，合理安排场地，调整施工流程，近3年二次运输成本较同等规模项目降低20.5%,降低交叉运营成本15.8%,降低成品保护成本45.2%,通过回收建筑垃圾提高盈利能力16.6%。4.2落实项目经理负责制项目经理选派同事组成项目部时，公司应实行项目经济经理责任制，实行岗位责任追究制度，让经济效益项目经理和项目部的同时也要通过合理分配工作时间来提高工作效率，从而获得较好的收益。激发员工相关主动性与积极性，项目经理承担着根据公司管理层预期来执行项目的责任，项目经理所执行的项目能够达到甚至是超越顾客的要求，但是项目需要项目经理对其执行过程进行全面的带领，每一位成员能够发挥出一定的潜能，因此项目部各成员队伍逐步完善，企业对项目经理考核时也能够及时地发现人才，做好前期工作，评估选择最优秀的人才。项目部成立后，施工现场后期责任管理的主要组成部分是人，因此要以人为中心，优化现场施工人员素质，同时，通过实施项目经理负责制，实际施工进度与计划进度不符率降低10%,施工现场安全检查合格率提高至97%。4.3项目施工成本控制只有从项目层面上有效地控制成本，才能够在行业竞争激烈的市场上占得先机，提高自己的盈利，项目主体主要分为甲乙双方，现就以乙为例分析项目该项目有50名工程经验相似的项目经理参与项目管理部。其中，A、B两方面的管理工作。甲部由政府资助，更注重工程质量与安全，乙部则要求施工期间必须严格控制工程成本，力求最大限度地节约成本，倡导民营企业控制成该项目尚未完成决算),基本一致，与概算相一致，没有明显的高估，为项目投资回报的实现提供了良好的基础。项目B部分投资构成如表4-1所示。序号工程机费用名称实际投资金额(未决算)1建设工程费用合计通信信号车辆段及停车场供电、暖通、BAS2建设工程其他费用建设工程及其他费用合计3基本预备费4车辆购置费5项目投资暂估金额固定资产静态部分合计6贷款利息固定资产动态投资部分合计7项目总投资4.4绿色施工管理的实施从节水节电角度来看：利用水回收设备收集工程基坑开挖期间以及隧道盾构施工期间渗漏水情况，为施工现场清理，施工机械清洗以及混凝土及其他物料拌水提供依据。具体渗漏和回收水量占施工总用水量的30%,而在节电方面，主要体现在项目运营阶段，可以节省20%。项目所在地的商业建筑体现了土地节约的绿色管理理念，铁路项目沿途贯穿城市中心城区，该区域通常属于优质土地资源范围，通常项目场地增设入口建筑只能起到以下作用：项目采用高层商业建筑设计，增加场地用地的商业价值。4.5J项目公司建设工程现场施工管理创新经验总结业务发展须对客流，需要对大量数据进行储存，所以公司必须分析及决策搭建平台，利用《安检客流预警系统》进行预警及应急指挥以及《票务稽查管理系统》来确保公司票务收入的安全性，J地铁工程公司属于国内首