天津卓因达科技有限公司员工招聘管理研究

天津卓因达科技有限公司员工招聘管理研究摘要在知识经济时代,企业之间的竞争根本是人才的竞争。知识经济社会的第一资源是智力资源，无形资产是知识经济在资源配置上的第一要素。而拥有智力资源的是人才，人才对知识经济的发展具有重要的作用，人才是知识经济的最重要的资源。因此，吸引、选择和保留高素质的人力资源是企业生存和发展的关键。人才是企业发展的动力，人才是企业生产、经营的核心，人才是企业的未来。随着经济发展，企业竞争激烈，招聘工作成为企业遴选人才的关键步骤，在数量众多的应聘者中如何选出适合自己企业的人才，成为了人力资源管理中遇到的首要问题。招聘作为人力资源获取的第一环节,在企业中显得尤为重要。本文结合天津卓因达科技有限公司的员工招聘管理的现状，分析了员工招聘管理存在的问题，并提出对策。关键词：员工招聘；天津卓因达科技有限公司；对策

目录TOC\o"1-3"\h\u8904一、员工招聘相关理论概述 天津卓因达科技有限公司员工招聘管理研究一、员工招聘相关理论概述所谓招聘，是指通过各种信息，把具有应聘资质（即具有所需技巧、能力和其他特征）的申请人吸引到组织空缺岗位的过程。申请人可以是组织内部或外部的人员。它由两个相对独立的过程组成，一是招募；二是选拔聘用。招募是聘用的基础和前提，聘用是招募的目的。招募主要是以宣传来扩大影响，达到吸引人应征的目的；而聘用则是使用各种选择方法和技术挑选合格员工的过程。二、公司介绍天津卓因达科技有限公司是专业从事自动售检票（AFC）系统及出入口控制系统的研发、生产、销售和服务的天津市高科技企业。公司的核心研发团队在自主研发的基础上，利用在自动售检票领域10年以上的设计、采购、生产、服务经验，为国内、外客户提供自动售检票系统（含设备）、智慧售卖系统（含设备）及出入口控制系统（含设备）的整套解决方案。卓因达智能售卖业务，通过完善的智能售卖云平台，实时管理售卖流程，针对不同业态定制适配的系统解决方案，为客户及消费者提供更专业、便捷、全面的智能化服务体验。公司产品主要涉及自动售检票系统，以及旅游景点、展览中心、体育场馆、图书馆、长途客运站、高档写字楼等出入口控制领域。公司拥有数十项相关软件著作权及相关技术专利。公司立足于自动售检票领域，定位于自助设备及系统专业供应商，充分发挥公司在自动售检票领域内的技术经验，结合目前高速发展的网络传输技术、云计算技术、物联网技术等，研发出更多、更新的高科技类自助产品，创造最便利的生活。真诚期待和新老朋友广泛合作，互惠互利。实现企业的自身价值，履行企业的社会责任。

三、天津卓因达科技有限公司员工招聘管理的现状1、天津卓因达科技有限公司招聘流程。天津卓因达科技有限公司现在选用的招聘渠道有内部招聘和外部招聘两种。在进行内部招聘时，先由部门主管向人力资源部提出增员需求，经领导审核后在企业内部发布招聘公告，有意向应聘的员工到人力资源部领取并填写《公司内部岗位调动申请表》，经调出、调入部门主管签字同意后上报给领导，待领导签字同意后就可到岗，同时安排好原来岗位的交接工作。在进行外部招聘时，先由天津卓因达科技有限公司人力资源部对各部门主管提出的增员需求进行汇总，然后由人力资源部统一进行招聘。人力资源部有选择性地在一些高校、人才市场以及网络上发布招聘公告，写明空缺的岗位以及岗位的基本职责和要求。经一段时间的简历收集后，再对简历进行初步筛选，然后通知初选合格的应聘者来公司面试，并告知其公司所在地址、交通线路以及面试时间。面试小组由用人部门主管、分管领导以及人力资源部招聘人员组成。在面试后由人力资源部统计面试结果，电话通知录用的应聘者参加体检，告知其体检时间以及体检地点，同时向未被录用者表示遗憾。人力资源部在得到决定录用的应聘者的体检合格通知书后将录用结果上报给人力资源部部门主管以及上级分管领导审核、签字。接着由专人负责电话通知录用人员报到上班的时间以及注意事项，等其到公司报到后与之签订劳动合同，并让其填写职工履历表，将录用人员的证书原件（报到证、职称证、毕业证、学位证、身份证等）进行扫面备份归入新进员工档案中。经3个月试用期后，由部门主管和人力资源部对其进行考核，考核合格者予以正式录用，并建立员工档案。考核不合格者予以解聘或调职。天津卓因达科技有限公司在招聘高层管理者时，90.7%的录用人员是由最高层领导决定的；在招聘中层管理者或高级技术工人时62.3%的录用人员是由高层管理者决定的；在招聘一般员工和应届毕业生时81.6%的录用人员是由用人部门直接决定的。虽然在每类员工招聘中，人力资源部都有或多或少的参与，但始终没有起到决定作用。部门主管提出增员申请部门主管提出增员申请领导审核、签字提交人力资源部人力资源部对增员申请逐项审定提交分管领导审定发布招聘公告（网络、招聘会、人才市场）收集筛选简历人员面试录用、不录用通知体检签订劳动合同、填写履历表（期限3年、试用期3个月填写公司内部岗位调动申请表调出部门主管签字同意调入部门主管签字同意人力资源部审核领导审核、签字内部外部图1天津卓因达科技有限公司招聘流程图2、天津卓因达科技有限公司近两年员工招聘情况。招聘的员工类型、招聘选用的渠道以及招聘时所用的主要评估要素统计（见表1）。表1企业招聘员工类型表年份2009年2010年职位类型录用人数主要招聘渠道录用人数主要招聘渠道高层管理者01内部招聘中层管理者7内部招聘13内部招聘普通员工19人才市场25网络招聘高级技术工人3人才市场5人才市场应届毕业生14校园招聘22校园招聘表2员工招聘要素评估表评估方法（所占比重）高层管理人员中层管理人员普通员工高级技术工人应届毕业生简历(学历、职称)15%15%30%30%30%工作经验30%25%20%25%5%面试10%15%15%10%25%背景调查25%20%10%10%15%领导面谈10%15%15%15%15%体检10%10%10%10%10%四、天津卓因达科技有限公司员工招聘管理存在的问题（一）缺乏中长期人力资源规划在此次问卷调查中，对“天津卓因达科技有限公司是否有正式、书面的年度人员招聘计划”的调查结果进行了统计（见表4）。表4天津卓因达科技有限公司员工招聘计划性情况观点人数（人）所占比例有计划，并且按计划执行28%有计划，但未按计划执行520%几乎没有计划416%有一部分岗位有1456%天津卓因达科技有限公司采取现缺现招的方法，部门有增员需求时才向人力资源部提出招聘要求，而人力资源部在招聘过程中经常因为时间紧迫而降低人员录用标准，导致部分新进员工不具备很好的工作胜任能力。天津卓因达科技有限公司没有对因企业未来发展而造成的人员需求进行预计，对人力资源管理的基础工作没有给予足够的重视。企业招聘基础工作薄弱,缺乏动态的、系统性的中长期人力资源规划。在招聘前,他们没有对本企业人员的各方面能力和素质进行综合评定,没有深入分析,没有结合企业的发展战略制定出一个合理的用人规划,其中包括所需的人员结构、层次、类型、要求和条件,以及数量和轻重缓急。在这种情况下招聘到的人员要么因人定岗,要么人才资源浪费,完全违背了企业因岗定人的市场规律。另外,天津卓因达科技有限公司缺少完整的招聘制度,没有把招聘看成是个循环和程序化的过程,往往使招聘过于盲目而无秩序性。以为招聘就是收简历、筛选简历、面试和把人员安排到用人部门了事,而忽略了招聘的准备工作,如企业的人力资源需求分析、职位描述、招聘流程的设计、招聘后的效果评估、成本核算等。在人员招聘过程中,招聘人员组织实施不力、操作程序不规范,经常过分看重学历、经验或者以貌取人。天津卓因达科技有限公司没有一个合理、规范的操作流程,一方面在客观上造成了对应试者的不公平,不尊重,损坏了用人单位的企业形象。另一方面招到的很多人员因能力不足而不能很好的完成工作，给企业造成了一定的损失。致使“招到的人不合适,合适的人招不到”的结果。（二）缺乏明确的招聘标准在此次问卷调查中，对“天津卓因达科技有限公司各部门向人力资源部提交招聘需求时，是否会明确界定对应聘者的要求”的调查结果进行统计（见表5）。表5天津卓因达科技有限公司员工招聘标准明确情况观点人数（人）所占比例几乎没有14%有一部分有936%大多数有1040%全部有520%从实际情况看，天津卓因达科技有限公司用人部门在提出招聘需求时能够说明空缺岗位的一些职责并对应聘人员提出基本要求，但对能力的认识普遍较为模糊，对个性特征则更缺乏认识。例如在招聘设计师时，人力资源部能够明确地制定出诸如“学历本科以上、拥有两年以上工作经验”这样的招聘标准，但并没有制定出能衡量应聘者能力的指标（如：能独立完成一个家装设计项目）。由于天津卓因达科技有限公司缺乏相应的招聘规划，前期准备工作不足，由于没有在事先进行工作分析，招聘人员不能很好地对岗位的任职资格和条件进行明显的界定。招聘人员对空缺岗位缺乏必要、充分的分析,不清楚其工作职责、工作内容及工作目标,在招聘中不能有的放矢,工作流于盲目,且选聘缺乏明确标准,主观感觉成为用人之道。天津卓因达科技有限公司在进行招聘时表现出了明显的高学历倾向，在一些对智力要求不高的岗位也要求高学历。他们认为人才的范围界定为：以学历层次为界限，把“大专及大专以上”的人界定为人才；以学位级别为界限，把“学士及学士以上”的人界定为人才；以职称为界限，把中级职称以上的人界定为人才。申请者能否被录用在很大程度上取决于学历、学位或职称的高低，这在一定的程度上造成了人才资源的浪费。高学历者（相对于岗位标准而言）工作一段时间后，就会感到大材小用、怀才不遇，进而影响工作积极性，此时人才流失就不可避免。从另一方面讲，学历、学位或职称的高低并不能完全体现一个人的工作能力。由于如上所述的对招聘岗位的任职条件的认识不足,缺乏合理的标准,很难保证能为企业招到所需的人才。（三）招聘渠道选择不当天津卓因达科技有限公司招聘人员盲目地追随大流，在各种招聘手段中都投入了较高成本。每次市区有大型招聘会时他们都会报名参加。也经常会去一些外地的高校进行招聘，来回花费甚多。人力资源部在进行招聘时不能很好地选择最适合的招聘渠道。例如：在参加最近一次的校园招聘活动时，人力资源部招聘人员前往吉林建筑工程学院进行招聘，花费招聘经费3余万，最终录用人数却只有4人，招聘成本高昂。在招聘应届毕业生时，网络招聘是一个有效且低成本的渠道。而天津卓因达科技有限公司却选择了到该学校参加校园招聘会这一渠道，结果收效甚微。在招聘企业的一级建造师（一种建筑类执业资格，是担任大型项目经理的前提条件）等高职称人员时，招聘人员选择利用人才市场和网络招聘这两种招聘手段，而不是猎头公司，结果他们没能招聘到理想的人员。同时，在招聘工作中，招聘人员不能打开思维，没能有效广泛地利用各种社会资源，经常采取僵化的固定模式来招聘人才。企业内部招聘时，难以破格录用优秀人才，常常反复研究，讲究人际关系平衡，认为这样才不会打击大多数人的积极性。有些领导岗位出现空缺时本可以由内部员工快速“上位”，然而天津卓因达科技有限公司却选择进行外部招聘，这样不仅在一定程度上打击了部门普通员工的工作积极性，也会由于招聘工作的进行造成职位空缺时间过长，工作任务堆积。招聘来的“空降兵”需要一定的时间才能适应新的工作，在此期间又会给公司造成损失。（四）筛选手段的科学性不够在此次问卷调查中，对“天津卓因达科技有限公司对应聘者进行评价前，是否有明确的招聘标准”的调查结果进行统计（见表6）。表6天津卓因达科技有限公司员工招聘评价标准明确情况观点人数（人）所占比例有书面的、明确的评价标准28%有明确的评价标准，但是没有落实到书面624%没有明确的评价标准520%有一部分有1248%无论采取什么样的招聘渠道，企业的招聘人员都应花费大量的时间将应聘者做一个初步的筛选，挑选出值得进行面试的人。然而，天津卓因达科技有限公司招聘人员在预挑选申请人的时候会犯一些错误，如被履历表的表面信息所迷惑，不能从履历表中分辨出真正有价值的东西来。而一些参加面试的招聘人员因为过分地相信自己的主观判断，没有对应聘人员的履历表进行审核，不对应聘者的来龙去脉进行调查，从而影响招聘工作的信度，使企业无法招到真正需要的人才。另一方面，天津卓因达科技有限公司的招聘面试方法过于结构化。所谓的结构化面试是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行的面试。它的基本原理是：对同类应聘者，按同样的顺序、问同样的问题，按同样的标准评分。这种面试方法缺乏必要的灵活性，应聘过程比较机械、不自然,问题可能显得唐突,也不能更深入地了解应聘者的思想和内心活动。在面试过程中，还存在一些问题，例如：面试官的态度不友善。在人才交流会上,冷面待人的情况并不少见。这不但会使企业的形象大打折扣,极大地挫伤应聘者对企业的信心,而且也使应聘者对企业招聘的诚意产生怀疑。在天津卓因达科技有限公司招聘过程中,面试官往往会因为应聘者某一明显缺点,从而草率地做出判断，较多地倾向于以外在标准来衡量应聘者是否能为企业所需，难以达到“能岗匹配”的效果。（五）存在就业歧视现象在此次问卷调查中，对“天津卓因达科技有限公司在人员招聘时看重的因素”进行统计（见表7）。表7天津卓因达科技有限公司员工招聘重视因素情况因素人数（人）所占比例工作经验1872%工作技能1144%年龄1768%性别1456%社会背景312%学历2184%健康状况624%外貌28%民族28%政治面貌728%在我国,就业歧视一般有以下四种类型:入门歧视、工资歧视或待遇歧视、职业歧视和人力资本投资歧视。这四种类型又都可以有性别歧视、户籍歧视、年龄歧视、学历及经验歧视等表现形式。天津卓因达科技有限公司在进行招聘过程中存在以下歧视现象：1、性别歧视。性别歧视多针对女性。由于天津卓因达科技有限公司是建筑装饰企业，项目外派人员较多，所以在制定有些人员招聘标准时限定性别为男性。在招聘过程中也以多种理由拒绝女性应聘者，一方面他们认为女性大多不愿接受外派或者出差等工作，另一方面很多年轻女性一旦怀孕就开始请病假，请假时间都较长以至于影响公司部分工作的开展和落实。2、年龄歧视。年龄歧视就是雇主依据求职者的年龄因素在求职者具备完成工作的条件下却做出不予雇佣的决定,或依据年龄因素给予在职职工不同待遇的行为。天津卓因达科技有限公司在招聘中偏好30-40岁的应聘者，他们觉得这一年龄段的人具备比年龄较之小的人拥有更多的工作经验以及更强的责任心，比年龄较之大的人拥有更多的精力。而这样的情况对于其他应聘者来说就是一种歧视现象。3、学历歧视。一个工作岗位,具备一定的学历层次的劳动者就可以胜任,而招聘单位却要求求职者具备相对较高的学历层次就构成了学历歧视。本次调查中,以会计岗位为例,我国规定只要具有国家教育行政主管部门认可的中专以上(含中专)会计类专业学历(或学位)的人员就可以参加会计从业资格认证考试。而天津卓因达科技有限公司对普通会计岗位的学历要求是大专或大专以上，构成对求职人员的学历歧视。4、经验歧视。在天津卓因达科技有限公司,一些需要招聘人员的部门经常向求职者提出要求具备工作经验的条件,拒绝接收无工作经验者（如应届毕业生），这实际上也是一种就业歧视现象。（六）缺乏招聘评估天津卓因达科技有限公司没有对招聘的结果、招聘的成本、招聘的方法等方面进行评估。一般在一次招聘工作结束之后，要对整个评估工作做一个总结和评价，目的是进一步提高下次招聘活动的效率。而缺少这一重要环节就不能通过\o"成本"成本与效益核算清楚地知道费用的支出情况，区分哪些为应支出部分，哪些是不应支出部分，哪些措施有利于降低今后的招聘费用，为\o"组织"组织节省开支。五、天津卓因达科技有限公司员工招聘管理问题的解决措施（一）制定人力资源规划，保证招聘的计划性人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。所谓人力资源规划是指根据组织今日发展的需要和未来组织发展的目标，预测、估计、评价企业对于人力资源的需求。人力资源规划使组织更能适应企业内外环境变化的需要。对于企业的管理者来说，规划是一个摸清“家底”的过程，也是使企业管理者更能做到心中有数的过程，是随着企业外环境的变化，调试企业内环境，尤其是对人力资源的调整和重新配置过程。进行人力资源规划能使组织了解现阶段以及预计将来企业各类人才的余缺，了解各层次人才的需求，了解需求的人数，使企业能迅速地把握人力资源的动态平衡。进行规划有利于改善人力资源的配置，同时谋求人力资源使用的平衡，谋求人力资源有效和科学地开发。规划使组织有机会对企业人力资源的结构进行分析和研究。当组织了解人员的当前余缺、能力与岗位的匹配状况时，就能有效地重新调配人员，使人力资源结构趋于合理，从而降低组织用人成本。已有业务已有业务预定新业务预定新的生产线预定工作负荷预定人员需求现时人员需求计划增加的人员数人员结构变化人员使用状况已有人员学历调动退休新员工上岗轮岗自然磨损年龄专业职位结构人员使用调节类别晋升离职外部招聘数量人员培训猎头招聘校园招聘内部招聘图2人力资源规划的程序图（二）树立正确的人才观念,规范人才档案管理从人力资源管理的意义上说,企业与员工是平等的,企业要选择合适的人才,员工也要找到自己满意的、可以实现自我价值的企业。因此,这种选择是双向的。企业在选择员工的同时,员工也在选择企业。而这正是知识经济时代的特点,是现代企业管理新理念的体现。当今天津卓因达科技有限公司人才招聘中存在的一个重要问题就是人才档案管理不够规范,这对应聘者以及用人单位都造成了一定程度的损失,因此采取必要的手段和规定来规范人才档案的管理是势在必行的。此外,招聘实践中,经过层层筛选、面试,常会发现一些条件不错且适合企业需求的人才,因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法现时录用,但确定在将来某个时期需要这方面的人才。作为招聘部门,就应该将这类人才的信息纳人企业的人才信息库(包括个人资料、面试小组意见、评价等)不定期地与之保持联系,一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要即可招入,既提高了招聘速度,又降低了招聘成本。（三）进行工作分析，明确招聘标准为了提高招聘质量，吸引高素质而又适合工作岗位要求的人才，避免人才高消费，招聘人员在招聘前应对岗位进行分析，做好工作分析这一基础工作，确定岗位的职责、操作流程以及对工作人员的素质要求，制作岗位说明书，并以此为标准开展招聘工作。工作分析是招聘、筛选、录用的基础。工作分析的用途之一是把做好工作所需的知识技能、能力和个性等方面进行量化,并加以分析,制定出此岗位最佳素质的数据,据此数据作为人员筛选的标准,将求职者的相关信息与之进行比较,最终得出与职务标准最吻合的人员信息就是企业所要招聘的人员信息。工作分析在招聘筛选中的另一个重要用途是测定岗位的相似性,它把可用同一筛选工具的相似工作归为一类,做好职位分类,在招聘大量人员时,企业的相关人员从中确定适合的筛选标准,包括筛选的尺度、考核时的考试题目、内容及方式。规范的工作分析为招聘工作最终录用提供了可靠的依据。另一方面，企业处于不同的发展阶段，对员工也有着不同的要求。例如当企业的外部环境复杂、多变时,他的员工必须要有敏锐的洞察力,快速学习、分析问题和解决问题的能力,这样的员工才能很好适应外部环境的变化,对面临的问题做出正确的判断。因此,最好招聘前就能具体描述出理想人选的特征,选择合适的招聘标准,这项工作同时需要与用人部门的主管一起讨论,细化到学历、性别、年龄、专业经验、业绩、性格气质、健康、工作环境背景、家庭情况、薪酬水平等。（四）细化招聘实施工作，提高招聘的科学性1、招聘渠道多样化。企业在选择招聘渠道时，要考虑到每种招聘渠道都有利弊。如果要做到合理使用人才、尊重人才、留住人才，企业应当考虑先从内部选拔人才，通过内部晋升和选拔。同时，在选择外部聘用时，企业可以根据自身发展阶段、人才市场发育情况、需求状况、招聘预算费用等来衡量。2、选择合适的招聘人员。企业在安排招聘工作时，应针对应聘人员的心理特点，通盘考虑招聘工作人员的个性特点、个人修养、知识能力结构和年龄层次，使其合理搭配，形成理想的层次分布，全面提高招聘人员的综合素质，增加对应聘人员的吸引力。另外，在安排招聘人员时也应根据空缺岗位的性质来安排相关的专业人士。特别是在招聘技术工作岗位时，因为人力资源部门的招聘人员缺乏其他部门的专业知识，对岗位所需的技术水平没有明确的定义，相应的在招聘时也不会招到企业真正需要的人才，所以企业也可以另外增加相关部门的专业人士或高层人士参与到招聘中。企业也需要对招聘人员进行全面的培训。包括仪表、提问方式、交谈语气、面试技巧、各岗位的要求及变化、招聘部门的作用和职责、招聘的具体工作内容和方法、招聘流程、企业文化、市场宣传策略等。招聘人员在进行对外招聘时代表的是公司的形象，利用招聘加强企业的对外宣传工作也是招聘工作的主要目的之一。3、在面试过程中双方应该摆正面试心态。面试是一个双向的过程,招聘方提供的是择业机会,应聘方提供的是选择人才的机会,双方应该通过相互了解,来确认对方是否是自己所追求的目标。从这个意义上来讲,双方在面试时的地位应该是平等的。因此,面试的双方应该摆正心态,置身于平等的地位上对彼此进行进一步的了解。在企业招聘的过程中,简历仅仅是面试的基础。交流不但可以验证简历的真伪性,而且可以增进对应聘者的了解。如应聘者在简历中列举曾参加某个项目的研发,通过交流,可以清楚地知道他在项目中担任的角色,是负责人,还是仅仅为项目购买了几个零件;通过交流,可以了解他的组织能力、领导能力、交流及沟通的能力,进而判断出对方是否是企业需要的人才。企业不能把面试工作简单地认为是人力资源部的工作,而应通过各部门之间的交流、沟通来了解本单位各个岗位对人才的需求,同时,各用人部门负责人也应参加面试。面试时,人力资源部可以测试应聘者性格、工作风格、心理素质等;专业问题则由各用人部门负责人测试。通过分工合作,才可能全方位地考查应聘者的能力,从而真正吸纳到对企业发展有助力的人才。（五）遵守相关法律法规，保证招聘的公正性针对就业歧视现象，企业应遵守相关反就业歧视的法律，在进行招聘时应对应聘者一视同仁，确保给每个应聘者提供一个平等的就业环境和空间。企业还应建立有关就业歧视的监督机制，劳动者如果认为自己受到了歧视，就可以提出与企业协商处理的要求，企业若拒绝协商，劳动者就可向有关政府部门投诉。在政府有关部门出面协调时，企业要积极配合，不可一味推脱责任。（六）评估每次招聘活动，提高招聘的有效性对每次招聘活动进行评估可以提高招聘的有效性。区分哪些为应支出部分，哪些是不应支出部分，哪些措施有利于降低今后的招聘费用，为\o"组织"组