企业KPI绩效考核方案

企业KPI绩效考核方案

1.绩效考核体系的建立

1.1绩效考核设计原则

1.2绩效考核体系主要考核内容

1.3绩效考核指标制定原则与方法

1.4绩效考核执行机构及人员

1.5绩效考核总体流程

2.绩效考核具体操作方案

2.1制定目标管理体系

2.2日常考核操作体系（月度及专项任务考核）

2.3综合素质指标体系

2.4满意度指标体系

2.5绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）

1.绩效考核体系的建立

1.1绩效考核设计原则

»考核的目的

绩效考核的目的是规范员工行为，同时激励员工、将员工行为引向企业的总

体目标，在企业内部保持竞争机制，通过优胜劣汰，保持企业的竞争优势。

»考核内容

内容应联系到客户满意程度及对大连中铁XX铁路轮渡油品销售有限公司的

价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。

»考核指标

考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司

的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。

»考核方法

考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由

高层领导定期参与。

»绩效管理在人力资源管理中的位置

员工职业生涯制度77动合同制度员工申诉制度

1.2绩效考核体系主要考核内容

为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面一工作绩效、

综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。

评估项目性质资料来源/评分人用途

反映实际工作表现

人力资源部

工作绩效客观指标直接与绩效工资、年终

相关部门

奖挂钩

领导

辅助性资讯

综合素质主观指标同事

升/降职时做参考

部属

辅助性资讯

满意度主观指标其他部门

升/降职时做参考

通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制

度上保证评估的客观性和公正性。

1.3绩效考核指标制定原则与方法

部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通

才能确定。

反复修改

模拟测试

分析部门岗位分析计划初步确定指标沟通访谈确定考核指标

工作说明书

・根据岗位

职责和工

•对计划分•与被考核

•了解岗位职作计划初

解归类人就考核・对考核指•确定考核

责步确定考,确定考核指•把全套考

•找到对工指标沟通标进行抽样指标

对各类工作核指标标核指标报

作考核的•与被考核测试分析整•确定各指

的控制程度,考核指标•确定各指标总经理评

关键人领导就体考核的效标的评分标

•相关的工作分量化指的评分标准审

•确定评分考核指标果准

流程标、定性指

区间沟通

标和满意

度

绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用。

»绩效考核指标的作用

1）对岗位职责的考核

2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础）

3）对工作的导向作用

4）管理的工具

》制定指标的要点

1）根据岗位职责和计划进行设计

2）被考核人和其主管领导认可

3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用

4）工作的核心环节

5）考虑可控度和重要性

6）指标要简洁精练

1.4绩效考核执行机构及人员

»绩效考核执行机构及人员——考评委员会

为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相

应的考评委员会。

考评委员会组成：考评委员会由总经理、各部门经理及管理骨干组成（5人

左右卜

考评委员会职责：审批人力资源部对员工的考核和奖惩建议；审批人力资源

部对绩效测评体系的调整建议；被考核员工的投诉处理；将考核结果反馈被考核

人；对考评人的约束监督。

»绩效考核执行机构及人员一考评委员会

人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考

核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。

»绩效考核执行机构及人员一考评委员会

人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流

程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。

1.5绩效考核总体流程

绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的

机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。

LJ

2.绩效考核具体操作方案

2.1制定目标管理体系

战略目标体系制定方法：树型分析。

树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整。

目标分解：

目标分解：

大连中铁XX铁路轮渡油品销售有限公司

任务内容完成措施完成日寸间负责人配合人过程及结果检核备注

部门（组）年月工作任务安排表

2.2日常考核操作体系（月度及专项任务考核）

»操作说明

日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录

和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因考核

者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观性和

公正性。

普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作表

现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情况进行

考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计算月

绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。

管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项任

务考核由专项任务的主管负责）,年终工管理人员考评时，每月考评总分的平均

分应占其关键业绩得分的40%,年终对关键业绩的考评得分占60%的权重，专

项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见专项任务考

评表备注卜

»月工作记录卡

姓名：部门：表格编号:

出勤情况旷工（）迟到（）早退（）病假（）事假（）工假（）

完成岗位工作情况

完成特殊任务情况

流程标准完成情况

工工作态度

作工作质量

表工作效率

现与其他人协调合作情况

独立处理问题的能力

在工作中的创新表现

遵守公司规章制度情况

填表人：被考核员工签字：日期：______年—月一日

»月工作绩效考评表

部门经理月度业绩考评表(1/2)

部门：姓名：考核时间段：

考核内优良中墓权

容重

91-10076-9061-7560以下

评分标

准

工作的有明确的月、周工有明确的月、周工作有明确的月工作有明确的月工30

计划性、作计划。有很好计划，有较好的计计划，(周计划)作计划，工作

目标性的计划监控手划执行监控，工作过程有监控，工作目标，过程控

段，工作目标明目标明确，目标被目标明确部分执制不力，但被

确，并且能够让执行者普遍知晓，行者知晓目标，目少数人所知

每位执行者都明目标达成率在80%标达成率在70%晓，目标达成

确并理解工作目以上以上率在70%以

标。目标达成率下

在100%以上

有月改进计划，改有月改进计划，改进有月度改进计划，

部门建进过程监控得过程监控得力，改改进过程有监控，无明确的月度

设、改进力，改进手段好，进手段较好。改进改进手段有效有改进计划，部25

状况改进效果或潜在效果或潜在效果较改进效果或潜在门进步慢

效果佳好效果

有针对下属员工有针对下属员工的有针对下属员工

培训计划不明

培训的培训计划，并培训计划，并较好的陪计划执行情25

确，执行困难

很好的得到执行的得到执行况尚可

仓储区域划分合理，

仓储区域划分合仓储区域划分较

现场管通道畅通，货流环仓储区域划

理，通道畅通。合理，通道畅通，20

理境良好象，货流环分、不合理

货流环境非常好货流环境尚可

境差

部门经理月度业绩考评表(2/2)

部门：姓名：考核时间段：

考核内容优良中差

权

91~10076-9061-7560以下重

评分标准

油品入仓及时性>95%290%285%285%20

工位管理到

工位管理到位，通工位管理到位，工位管理到位，

位，通道畅

道畅通，区域划分通道畅通，区域通道畅通，区域

生产现场管理通，区域划分20

明确，现场井然有划分明确，现场划分较明确，现

不明确，现场

序管理良好场无混乱现象

时有混乱

不及时准确、

及时准确、关键岗较及时准确、关基本及时准确、

招聘工作关键岗位5周15

位2周键岗位3周关键岗位4周

以上

及时准确、效果明较及时准确，效基本及时准确，不及时准确、

培训工作20

显果良好效果一般效果差

推行、实施、

推行、实施、管理推行、实施、管推行、实施、管

绩效考评管理完成质20

完成质量高理完成质量较好理完成质量一般

量不好

完善、落实、实完善、落实、实完善、落实、

完善、落实、实施、

加班控制施、检查、效果施、检查、效果实施、检查、15

检查、效果显著

较好一般效果不好

市场部经理月份关键业绩指标考核表

单位_______________

姓名_______________

日期_______________

未

远超

超过达到达

目标

目标目标目

绩（1

要求目标（9（7标权

关键业绩指标效00-9得分

0-700-60（6重

0

分）分）0-0

分）

分）

月度季度半年年度

15

销售额完成率100%100%100%100%

%

15

销量完成率100%100%100%100%

%

产品组合完成率100%100%100%5%

30

回款率85%85%85%

%

1.781.781.78

利润率1.78%8%

%%%

新客户拓展率>50%>50%>50%>50%3%

销售预测准确率270%270%N70%270%5%

0.30.30.30.35

费用率8%

5%5%5%%

客户投诉次数00122%

客户投诉处理满意

100%100%100%100%2%

度

报表上交及时准确

100%100%100%100%3%

率

2.3综合素质指标体系

综合素质指标体系操作说明。

综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。

其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效与能力

综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。

在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，

同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）□考评表格的发放、收

集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。

干部综合素质测评表（1/2）

姓名：部门：职位：任职时间

评分标准

评分项

权

目优(100-81)良(80-61)中(60-41)差（40以下）打分

重

在任何时候和条有相当的能力，

有非常强的影响有一定能力，但

件下都能充分地但有时无法使

影响力力与号召力，能大多数情况下不

与他人协作，有他人主动服从，

与号召够对周围的人发能使他人服从并15

很强的协调和适需要借用其他

力挥极强的领袖力需要借用其他方

应力，能够组织手段（如行政手

量法

协作事务段）

对授权要求能够基本能够清晰

能够正确、清晰

全面、精通地理地划分权限并

正确适地划分权限，并只能做到部分权

解与执行，并通进行授权，但有

度授权能够进行适度、限划分、授权和5

过授权达到非常授权后无法掌

的能力有效的授权与管管理

好的管理效果握等管理不力

理

（提高积极性）的现象

在任何时间和条

在正常情况下

件下都能充分地在正常情况下基

能够充分地与他能充分与人协

协调能与他人协作，有本能与人协作，

人协作，有较强作，但对特殊情5

力很强的适应和协但不具备对特殊

的协调能力况适应能力不

调能力，同时能情况的协调能力

够

够组织协调事务

能紧抓所有控制能够掌握多数的能掌握重要的不能掌握多数的

管理力项目，任何时间控制项目，组织控制项目，使部控制项目，有意

10

度都能掌握全盘状运作顺序，无过属不会出现有或无意的过失经

况，使组织井然失发生意或无意的过常发生

有序，杜绝发生失

任何过失的机会

能够高瞻远瞩，

具有相当的能

统筹对所辖组织的战具有相当的能有一定能力，但

力，但有时在某

规划略规划作出超力，制定规划基存在战略规划错5

些方面会有偏

能力前、正确的远景本无偏差误的现象

差

运规划

筹对组

能够及时、准确尚具有准确了具备局部了解公

帷织内能够对所辖组织

地了解整个公司解整个公司的司内部的能力，

幄部了有全面、精确、5

的优缺点及其他能力，但不够全但不够准确和及

能解的及时的掌握

情况面及时时

力能力

一般情况下能

对判断的准确和

应变具有超常的判断有准确、及时的有准确、及时的

及时性不够，执5

能力能力判断能力判断，执行尚算

行时有犹豫现象

果断

干部综合素质测评表(2/2)

姓名：部门：职位：任职时间：

评分标准

评分项目

优(100-81)良(80-61)中(60-41)差(40以下)权重打分

组发掘并能够全面准确及能及时、准确能够发觉有潜不能发掘有潜5

织培养有时发掘有潜能下发觉有潜能的能的下属，但培能的下属或培

发潜能下属，了解起发展下属，并能帮养与指导不够养与指导不足

展属的能方向并适当培养其发展

能力

力推动组能推动组织学

能妥善推动组织能推动组织学不能推动组织

织学习习与发展新技

学习与发展新技习与发展新技学习与发展新5

与发展能，但效果一

能能，但效果较差技能

的能力般

具有学习新知识具有学习新知

学习与运用具有学习热情，思维僵化、落

的热情与能力，识的热情与能

新知识提高但学习及运用后，不能学习，5

并能够学以致力，并能加以

管理能力能力一般更不能运

用，辅助管理运用

品行端正，正直品行端正，正

品行基本端正，品行不端，不

品德行为诚实，能为人楷直诚实，从己10

正直诚实正直诚实

模做起

原则性比较

原则性强，立场能坚持原则，立原则性不强，

原则性强，立场比较5

坚定场还算坚定立场不够坚定

坚定

全局观念比较全局观念不够

全局观念强，整有全局观念，能

全局观念强，整体利益强，较少考虑5

体利益高于一切维护整体利益

优先整体利益

廉洁自律廉洁自律，公心廉洁自律，公能廉洁自律，基不够廉洁，私5

为上，敢于同不心为上本出于公心心较重

良作风作斗争

有强烈的事业有较强的事业尚有事业心，有

事业心较差，

事业心心，工作积极向心，工作积极一定工作积极5

缺乏进取精神

上向上性

对企业文化有深对企业文化不

对企业文化有对企业文化有

企业文化理刻理解，能身体了解或不能认

一定理解，较了解，并能认同5

念力行，积极宣传同公司的企业

能身体力行其理念

与推广文化

总分

2.4满意度指标体系

满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事

务方面的工作质量。

满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由

人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部

门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份

是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均数卜将这

两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份

表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他

所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。

»人力资源部满意度调查表

很好较好一般较差很差权重

部

项目100-8

门80-6160-4140-2120-0

1

1、工作效率15%

2、工作态度10%

3、招聘的及时和效果15%

人

4、培训规划及培训效果15%

力

5、工资核算及发放10%

资

6、人员安置的效果5%

源

7、厂区安全保卫5%

部

8、车辆管理5%

9、企业内文体活动的策划5%

10、与各部门协调配合情况15%

总

分

»普通员工考核的主要内容

普通员

绩效测r上级考评Al（权重60%）

工考核评表

的主要

内容㈡

7部门内其他员工B1（权重60%）

普通员工综合评估表

部门：科室（组别）名称：姓名：

评分标准得分

评分项目

80-89

（权重）90-100分70-79分60-69分59分以下单项小计

分

岗位

考核完成原定完成原定计

超额/提前按时完

标准计划划完成原定计划

完成原计成原定

完成80%-99%60%-79%60%以下

划计划

I情况以下以~

作40%

责工作失误次

略优于工作失误次数或

效工作远优于同数或程度

同事带质量平平程度在合理范围

60质量事创造丰在合理范围

来明显甚少失误之外或平均水准

%30%厚利益之内或在平

利益之下

均水准之上

工作工作效率工作效工作效率

工作效率低工作效率远低于

效率远超过一率略超近于一般

于一般水准一般水准

30%般水准过一般水准

水准

满足于现

工作积极研究完成现有墨守成规没有且

主动改在，不改进,

创新显著改进工作尚能不能接受改革创

进工作能接受改进

10%工作进行改进新

创新

工作

处事稳

责任忠诚服务尚称负责工任懈散被推诿责任工作不

健需极

感锐意进取需督促动力

少督促

20%

综

智能能胜任工

合能胜任勉强胜任有

技能作，有发尚能胜任不能胜任

素工作待加强

20%展潜力

质

工作尚

40勤勉工作勤工作缺乏

算勤奋，工作中有懒工作懒散、态度

%程度奋，积极主动和积

且能改惰迹象敷衍

15%改进极性

进

知识经

分析知识经验具有一定在较小范围

验较丰单纯操作机械性

判断丰富判断知识判断内可自行判

富判断地执行

10%分析准确尚算准确断

较准确

团结团结合作主动合合作一般尚拒绝合作很难相

合作尚好

合作协调相融作协调能团结他人处

15%较好

工作模范,严自觉地

能服从纪纪律性较差

纪律格遵守纪遵守纪有违规行为

律需督促

10%律律

部门负责人签字：总计分二分项分数X权重

部门内名次：

其它要说明的问题：

其它扣分（此项由人力资源部填写）：

2.5绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）

»操作说明

在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素

质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。

在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果

将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提

供依据；总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总

公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。

人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申

诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由

人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈

给本人

中层管理干部的排名

二维排名

年

姓名工作绩效考核名次综合素质排名

A11

B22

C33

D44

终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进

行硬性排名，并进行二维分析。

总排名

姓名考核总分名次

A1

B2

C3

D4

年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参前）,

并进行排名。

备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指

示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持）

二维分析：绩效与能力综合分析

考核

后应

优秀者

结合•奖励：加薪及较多的非常优秀者

有欠缺者奖金•各种机会和奖励

被考・暂停加薪及晋升机会•鼓励：争取更大的绩・连续获得则可优先晋

•要求努力工作提高绩效升

核者效•机会：具有晋升的条・其他各种奖励

•轮换岗位给予第二次件

能力机会

与业

绩综

有问题者表现尚可者

•停止一次机会与奖励•对加薪和晋升均需

合设优秀者

•在绩效方面严格要求，慎重考虑

・奖励：加薪及较多的奖

并要求参加培训和学・提出绩效要求

计其金

习・培训提高能力/技能，

•鼓励：继续提高素质

进入观察期，考虑下一但不要让他们阻碍部

发展•・机会：具有晋升的条件

步如何处理门中有才华的员工发

・考虑减薪