质量和生产管理要点

❖6S就是整顿(SEIRI)、整顿(SEITON)、打扫(SEISO)、清洁(SEIKETSUX素

养(SHITSUKES自检(SELF-CRITICISM)六个项目，因均以“S”开头,简称6s

规定6s活动的详细内容并统一认识。如下是制定详细内容时的几条原则：

1.定性原则；与工作、劳保无关物品及无法处理之不良品，应坚决清除。

2.定量原则：工作岗位只保留最低批量的即时需用物品，临时不用者放置哲放区或退回库

房。

3.定期原则：设55检查周期，常抓不懈；寄存物品设定期限过者一律退回库房。

4.定位原则：所有物品均有规定的J放置区域，并作好标识。

5.定人原则：责任到人，无空白、不反复，并与考核、利益挂钩。

二、5s活动的开展

1.组织贯彻.全员参与。任何管理活动日勺导人，都需要最高领导的重视或参与。许多企

业的老板对自己口勺办公区域搞55尚有爱好，花钱装修得富丽堂皇，请来秘书、清洁工每天

整顿打扫；但对车间、工厂的遍地油污、垃圾、烟蒂、杂物却熟视无睹，从不过问。可想而

知，这样R勺老板观念不转变，导入5s或抓现场管理都是一句空话，产品质量也好不到哪里

去。实践证明，领导亲自参与并制定规划，再按行政组织系统贯彻，深入地宣传和教育，是

5s活动获得成效的前提和关键。对于某些人力资源缺乏的企业，不妨聘任专家顾问进厂指

导，但这同样需要最高领导和全体员工的亲密配合。

2.设定目的，付诸行动。搞好55是一项长期而艰巨的工作，决不是“头痛医头、脚痛医脚”,

“今天扫地、明天刷墙”就能一劳永逸地处理的活动。一种企业初次导入55、除了高层领

导亲自参与制定长远规划，还需要各级干部制定各部门分阶段目口勺及实行大纲*并贯彻到各

班组人员，付诸每天的平常行动中去。

有些企业搞55时，连物品有用没用都没有辨别就搞卫生；垃圾、杂物还没有清除，就要漆

墙、铺地毯i这边厕所臭气熏天，那边已在发新厂服，搞cl等等，急功近利，做表面文章。

这些都是目的混乱、轻视规划的体现。

5s活动H勺目的要详细、细致，便于执行、检查和考核。如某车间实行5s的第一阶段，第一

步为清理工作台，除3天内用到H勺主辅材料和直接用于生产的工夹具可以放置以外，其他物

品一律清除；第=步为机器、设备、工夫模具的5S,除固定安顿的机器设备以外，对一周

以上不使用者作清理和维护，故入规定区域.做好标识，定期检杏.对无法使用者，交有关

部门作修理或报废处理；

第三步，车间的地面、墙、宙和天花板r除划定必要区域如通道、工作区、原捕材料暂放区、

机器设备、工夹模具放置区外，将各个死角、墙壁和悬拒钩作重点清理，一周内不用的原捕

材料及其他杂物所有清退，第=阶段则对文献、资料、图纸的使用和寄存管理等作出详细规

定并严格执行。第三阶段则延伸到规章制度、纪律的遵守以及服装、仪容、谈吐和素质日勺提

高。后一阶段的开始并非前一阶段的结束.而是不停的继续和深化。

3.持之以恒，不停完善。搞5s活动不仅要有规划.更要定期检查，务必将其成果逐层列入

考核范围，与月、季、年度的奖励、升级、升职等挂钩。要不停提高和改善5sl向内容和规

定，部门班组之间应常常交流，也可去做得好的企业学习，加深认识，提高实行水平。

55的一种重要构成部分就是习惯和修养，不能持之以恒，5s活动就不彻底，到头来也是

空的。

三、5s活动打勺两点技巧

1.看板管理。从5s动员、宣传开始，到制定目日勺计划，直至每次检查日勺成果，可以将得分

及前后状况进行对比，采用专栏公开、公布的看板管理形式，将各阶段的实行与总结形成动

态管理的模式，不停提高全员H勺参与意识，也可通过张贴图示、照片，增长直观性以便广操

作。

2.结合实际工作。我国中小企业的现场管理者大都精于实践，假如找不到5s与实际工作成

果的有机联络，天长日久，必然使他们爱好锐减，难以持久。因此，伴随55活动H勺深化，

必须指导他们将其与产品的合格宰、工作效率、人员及材料的使用等有关数据联络起来。此

时的5s活动不仅看得到，更能实实在在地体会到。

“5S就是钱”。在日本，一种企业假如连5s也搞不好，客户就不也许把定单给你.企业就

无法生存。欧美也是如此，

■6s来源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的卖场环境，培养员工良好的

工作习惯，其最终目的是提面人的品质：

•革除马虎之心，养成凡事认真H勺习惯（认认真真地看待工作中的每一件“小事”、每

一种细节。）

•养成遵守规定的习惯

•养成自觉维护卖场环境整洁明了的良好习惯

•养成文明礼貌的习惯

整顿：

将卖场的商品及物品分类，并把滞销品定期淘汰，残次品、过期品即时下架和将不用的物品

即时清理。

•定容：用什么道具

•定量：规定合适的数量

打扫：

•将卖场打扫洁净

•保持卖场洁净、亮丽的环境

・

•建立打扫责任区（地面、墙、天花板并包括设备、工具、道具的清理）

•执行例行扫除，清理脏污

•建立打扫基准，作为规范

清洁：

将上面的3s实行的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持成果

注意点：

•制度化及考核一6s时间

•定期检查

•稽查、竞争、奖罚

要点：贡任化…明确岗位6s贡任制度化

修养：

•通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。

•培养每位组员养成良好日勺习惯，并遵守规则做事。

开展6s轻易，但长时间B勺维持必须靠素养的J提高

措施：

•严格执行服装、仪容、识别证原则

•共同遵守的有关规则、规定

•制定礼仪守则

•教育训练（新进人员强化6s教育、实践）

•推进多种精神提高活动（晨会、礼貌活动等）

要点：

•长期坚持，才能养成良好的习惯

•通过晨会、礼仪守则培训

自检：

•每日下班前作自我反省与检讨

目的

•总结经验与局限性

•鉴定一至两种改善措施。

•培养自觉性、韧性和耐心

•对当日所做事项遂行回忆、反思、翻阅记录

•对重点细节及关键环节进行检讨

•将6S执行不好的地方记录下来

订出明日的改善计划

主管在6S活动中的责任：

•全力支持与推行6s

•参与有关6s教育训练，吸取6s技巧

•研读6s活动有关书籍，搜集广泛资料

•部门内6s之宣导

•规划部门内工作区域之整顿、定位工作

•依6s规定，全面做好卖场管理作业

•协助部属克服6S之障碍与困难点

•熟读［有关6S的实行措施］并向部属解释

•进行考核评分工作

•6s评分缺陷之改善和申述

•督促所属执行定期之打扫点检

•上班后之点名与服装仪容清查，下班前之安全巡查与保证

质量管理有无规律可言？这在现行日勺教科书、参照书上都没有明确日勺答案。但从休哈特、

菲根堡姆、克劳士比、戴明、朱兰、石川馨等质量管理专家们日勺有关质量管理的原则、措施

思想中，在现实H勺质量改善实践中，我们不难发现质量管理活动内在的某些必然联络。

质量指标口勺记录学规律

一种科学只有到达了可以运用数课时，才算到达完善的地步。质量管理可以发展成为一

门相对独立的学科，与记录学的运用有着密不可分的关系。记录学运用于质量管理，体现为

两大记录规律:

质量指标H勺正态分布规律：公差尺寸数据呈正态曲线分布。这是美国的休哈特于192

4年提出的并据此发明了“控制图”法质量管理工具，孕育了“抽样检查”措施和概念的

形成，开创了质量检查既经济又精确的新时代。196。年后，摩托罗拉和通用电气企业将

正态曲线的原则差。的控制范围扩大到±3。，从而发明了6o卓越管理新模式。

质量缺陷口勺对数分布规律：大部分质量缺陷是由很少数工序导致H勺，缺陷数与工序H勺重

要性指数符合对数曲线规律。朱兰大师从1941年开始用近10年时间研究“帕累托原

理”，并将“关键II勺少数与次要的多数”规律推广到质量领域，提出了“关键工序”和“关

键控制点”的质量管理新工具。如今看来，有效控制关键II勺少数仍是质量工作者的当务之急。

质量控制日勺管理学规律

从管理学角度分析质量控制过程，这个过程应当符合管理学的普遍规律。从事质量管理

工作的先贤们及时地发现并成功地运用了这些管理规则。

1961年美国通用电气企业质量经理菲根堡姆刊登的《全面质量管理》一书，把设计

质量和服务质量列为质量控制对象，初次提出质量管理体系（QS）理论，将质量控制范围

从产品质量自身延伸到新产品开发水平和顾客满意程度两个关口，与行政管理学上的''抓两

头，带中间”的管理规律不谋而合，我们不妨称之为“两头沉”规律。

朱兰博士著名的“计划、控制、改善”三部曲，融目口勺管理与管理创新于一体，堪称质

量控制理论口勺经典，我们姑妄称之为“三部曲”规律。

日本质量界将朱兰三部曲深入细化为PDCA循环改善模式，并广泛应用于QC小组活

动，后被IS。原则化为“四阶段，七环节”日勺公认形式，也与“管理要形成闭环”的现代

管理思想一脉相承，我们可将其总结为“四循环”规律。

从“两头沉”，到“三部曲”，再到“四循环”，质量控制的管理学特性和措施论意义得

到了印证和凸显。

质量改善II勺经济学规律

从经济学角度看待质量改善，质量改善过程是发生质量缺陷防止和鉴定，质量故障分析

和处理费用的过程。假如把这四方面的费用统称为质量成本，则质量成本展现如下3个特点:

质量水平低时，防止和鉴定成本高：质量水平高时，分析和处理成本高：总体质量成本最低

点，是经济质量水平。

质量成本规律告诉我们：高质最水平是需要高投入成本来维持的J。假如企、业资源能力有

限，或者高质量水平不能迅速通过高收入回报来赔偿，临时维持经济质量水平是质量方针口勺

上上策。当然，想让马儿也，乂不让马儿吃草的做法也注定不会成功。

经济质量水平R勺质量成本应当是多少呢？各行各业千差万别。记录资料表明，理想H勺质

量成本（5。控制水平）是销售收入的5%〜15%,最佳的质量成本（6。）是1%,这

组数据值得参照。

质量竞争11勺经营学规律

质量是企业关键竞争力的重要构成部分。质量参与竞争有着明显H勺经营学规律：当产品

的质量差异很大时，这些差异对市场份额起着决定性作用，而其他指标是平等H勺。当质量差

异很小时（同质化），营销技巧对市场份额起着决定性作用。

管控突破一企业管理控制6P操作方案

经营企业就像开一辆汽车，管控就是汽车的刹车系统，中国企业就缺乏刹车系统，由于多数企业

都是依赖于能人，而不是通过流程和制度的设计来发现、处理问题。我们中国企业的管理体现为一种

人治系体，就是通过“人"来控制“人"，也就是说一种企业老板总有那么几种能人忠诚于他，能人有两

个特点：第一，他一人能独当几面，第二，他在企业里培养了一批自己口勺亲信。这种状况最大的危害

有两个方面：1、企业命运掌握在能人的手里，靠人去刹车是刹不了的，人自身也要出错：2、老

板游戏：大老板复制小老板，小老板成立自己企业再复制自己的竞争对手；

—爬上一坐高山也许需要十多天,但从山上掉下来只需十秒!

♦P1财务控制力一一凭什么应对“生命线断流”的危乱？

姜博士征询要点一：预算体现总裁的战略一一门从哪开，人从哪走

姜博士征询要点一：超越面子文化一一你越是看重谁，你就越要审查谁

一、“预而后立”一一预算控制

A、管控黑洞：“三无三不”是预算混乱H勺本源

B、控制力措施：通过战略分解制定预算/“三点一线”硬约束

C、企业案例：邯钢宪法一一预算控制力就是先进生产力

二、“现金至上”一一现金控制

A、管控黑洞：警惕现金风险，不要“死的不明不白”

B、控制力措施：堵住三天漏洞/两大检查模式

C、企业案例：美联航之惑一一盈利企业也会遭遇“缺血性”体克！

二、“有夫有问”一一应收账款捽制

A、管控黑洞：应收帐款埋下五个定期炸弹

B、控制力措施：财务控制，销售执行/定期汇报，定期对账/回多少，奖多少

C、企业案例：假如这些钱都收不回来，企业就有破产的危险

四、“政从正出”一一企业内部审计

A、管控黑洞：当企业没有“内部牵制”

B、控制力措施：常规审查与重点审查相结合/“七种武器”/内部审计KPI

C、企业案例：安然、安达信败落一一自作孽不可活

♦P2中高层控制力——凭什么防止英才变庸才？

姜博士征询要点：建立一种不依赖于任何人U勺人力资源系统

姜博士征询要点：战略人力资源一一我们在未来是什么，我们就储备什么

一、“伯乐相马”一一中高层管埋人员的规划与选用

A、管控黑洞：“人才短板”一一没有人才II勺储备，就没有真正的扩张!

B、控制力措施：建管道/定原则/做机制/造文化

C、企加案例：李汉生抱撼方正一一“中国IT第一空降兵”的滑铁卢

二、“明察秋亳”一一中高层管理人员业绩检查

A、管控黑洞：“人们不会做你但愿的，而只做你检查的”

B、控制力措施：中高层“业绩检查四步法”

C、企业案例：“对事不对人”一一GE的质询会议制度。

三、“明辨优劣”一一中高层管理人员业绩考核

A、管控黑洞：中国大部分企业都存在“无目II勺”考核问题

B、控制力措施：中层看业绩/高层看增长

C、企业案例：动静自如一一联想集团的考核算施体系

♦P3质量控制力一一凭什么做到质量“零缺陷”？

姜博士征询要点：增值战略一一对质量“三重属性”的塑造来获取超额利润

姜博士征询要点：假如我们的价格涨一倍，需要什么样的质量？

一、质量入口关一一资源提供过程打勺质量控制

A、管捽黑洞：没有质量捽制计划就没有客户满意

B、控制力措施：把握客户价值/强化质量意识/识别客户需求

C、企业案例：“客户满意竞赛”一一摩托罗拉的质量控制培训体系

二、质量过程关一一产品实现过程的质量控制

A、管控黑洞：没有强有力的过程，就没有强有力的成果。

B、控制力措施：设计环节/采购环节/生产环节/物流环节/服务环节

C、企业案例：为何小小的丰田可以横扫北美大陆？

三、质量检查关一一质量监测、改善

A、管控黑洞：没有检查，持续改善就是空谈！

B、控制力措施：每天进步I%/质量管理KPI

C、企业案例：“6西格玛”使GE的利润增长超过预想目的两倍多！

♦P4供应控制力——你能从容应对突如具来的供应链危机吗？

姜博士征询要点一：供应链战略的唯一出路在于打通各个环节，实现跨企业间的协作

姜博士征询要点二：多输H勺供应链格局向双赢合作的供应链管理模式转变

一、“正本清源”一一供应商开发选择

A、管控黑洞：错误的J选择意味着巨大的成本支出；

B、控制力措施：供应商选择流程/战略伙伴措施

C、企业案例：IBM：“就事论事选择供应商”是最大日勺错误；

二、“战略伙伴”一一供应商发展

A、管控黑洞：什么叫厂商寝食难安？

B、控制力措施：工厂检查流程/成果的处理办条例

C、企业案例：供应商控制一一克莱斯勒怎样节省21亿美元？

三、“优胜劣汰”一一供应商考核淘汰

A、管控黑洞：不合格的供应商莫非仅仅意味着质量、成本问题吗？

B、控制力措施：关键绩效指标（KPD体系/三级供应商奖惩措施

C、企业案例：商业奇迹1KEA（宜家）怎样成功进行供应商考核的1?

♦P5渠道控制力一一你的渠道控制与否坚强有力？

姜博士征询要点：要将轲粹代理转变为战略合作伙伴才能有主线性的突破

姜博士征询要点：战略选择，双赢发展

一、“正本清源”一一渠道规划、选择

A、管控黑洞：“本不正源不清”的渠道规划环节是渠道问题H勺祸端

B、控制力措施：渠道设计一一渠道模式及渠道商的选择

C、企业案例：清华紫光成功搭建渠道体系

二、“通路制胜”一一渠道监管

A、管控黑洞：当你面对这样口勺渠道商

B、控制力措施：渠道价格/渠道回款/渠道推广/渠道冲突的控制

C、企业案例：兵败渠道革命一一乐华的“生死存亡”悬于一线！

三、“战略导向”----渠道考核鼓励

A、管控黑洞：凭浮于表面的信息、业绩成果和经验考核

B、控制力措施：矩阵式的渠道商选择评估/六种方式提高关键渠道忠诚度

C、企业案例：可口可乐怎样保证经销商考核评估公正精确

♦P6客户控制力一一你能持续不停地嬴得客户满意吗？

姜博士征询要点一一没有付出也许有收获吗？

姜博士征询要点一一客户价值把握，你懂得客户究竟想要什么吗？

一、“价值之源”一一客户开发的I管理控制

A、管控黑洞：普遍现象：客户开发是“能人”的“专业”

B、控制力措施：客户资料卡/“分期付款式”开发模式/“漏斗开发模式”

C、企业案例：从恋爱到婚姻看漏斗式客户开发过程

二、“宾至如归”一一客户关系的管理控制

A、管控黑洞：为何客户代表一换人，采购量就急剧萎缩？

B、控制力措施：总裁时间检查法/一线员工做法推广/检查客户满意度

C、企业案例：美国Hertz企业的客户服务--建立健全的客户档案

三、''客户至上”一一客户投诉的管理控制

A、管控黑洞：成交前客户至上，成交之后自己至上:

B、控制力措施：客户投诉处理流程/客户忠诚计划

C、企业案例：“关怀客户会”一一戴尔是怎样倾听客户声音口勺?

原则1-以顾客为中心

组织依存于其顾客，因此，组织应理解顾客目前的和未来的需求，满足顾客规定并争

取超越顾客H勺期望。

Organizationsdependontheircustomersandthereforeshouldunderstandcurrent

andfuturecustomerneeds,shouldmeetcustomerrequirementsandstriveto

exceedcustomerexpectations.

应用以顾客为中心的原则一般会采用：

调查和理解顾客H勺需求和期望。

保证组织的J目的和顾客口勺需求和期望相一致。

将顾客的需求和期望在组织内得到沟通。

测量顾客满意度并根据成果采用措施＜1

原则2-领导作用

领导者确立组织的宗旨和方向。他们应当发明并保持使员工可以充足参与实现组织目

的H勺内部环境。

Leadersestablishunityofpurposeanddirectionoftheorganization.Theyshould

createandmaintaintheinternalenvironmentinwhichpeoplecanbecomefully

involvedinachievingtheorganization'sobjectives.

应用领导作用的原则一般会采用:

清晰地勾划组织H勺未来。

设置具有挑战性的目的I。

在组织H勺所有层次发明共享价值、道德伦理H勺观念。

建立信任，消除畏惧。

为员工提供必需的资源、培训以及与职责和义务有关活动的自由度。

鼓舞、奖励和承认员工的奉献。

原则3-全员参与

各级人员是组织之本，他们日勺充足参与可以使他们的才能为组织获益。

Peopleatalllevelsaretheessenceofanorganizationandtheirfullinvolvement

enablestheirabilitiestobeusedfortheorganization'sbenefit.

应用全员参与H勺原则一般会采用：

使员工理解其奉献的重要性和在组织中的作用。

使员工可以识别对其业绩口勺限制。

使员工承认对问题负责尹承担处理问题的责任。

使员工根据个人的目的评估自己的业绩。

使员工积极地寻求机会来增强其技能、知识和经验。

使员工自由地分享知识和经验。

使员工公开讨论问题和观点。

原则6-持续改善

组织总体业绩的持续改善应是组织的一种永恒的目的。

Continualimprovementoftheorganization'soverallperformanceshouldbea

permanentobjectivecftheorganization.

应用持续改善H勺原则一般会采用：

在组织内采用一直如一的措施来持续改善组织的业绩。

为员工提供持续改善措施和工具的培训。

把产品、过程和体系的持续改善作为组织内日勺每个组员的目欧Io

建立指导和测量跟踪持续改善的目的。

承认和承认改善。

原则7-基于事实的决策措施

有效决策建立在对数据和信息分析的基础上。

Effectivedecisionsarebasedontheanalysisofdataandinformation.

应用基「事实的决策措施的原则般会采用：保证数据和信息充足对附和可靠。

保证数据被需要者得到。

采用对H勺的措施分析数据和信息。

根据对事实的分析，加上经验和直觉判断，做出决策和采用行动。

原则8-互利的供方关系

组织与其供方是互相依存的，互利的关系可增强双方发明价值的能力。

Anorganizationanditssuppliersareinterdependentandamutuallybeneficial

relationshipenhancestheabilityofbothtocreatevalue.

应用互利的供方关系的原则一般会采用:

在对短期H勺收益和长期的利益综合平衡的基础上建立互相日勺关系。

与伙伴共享经验和资源。

确定和选择关键的供方,

畅通和公开地进行沟通.

共享信息和对未来的计划。

确定联合开发和改善活匈。

鼓舞、鼓励和承认供方的改善和成就。

伴随质量运动日勺迅速铺开,许多人花港大量时间和精力在白己H、J企业内实行质量管理.

可是，他们常常失望地发现，他们很难懂得哪种质量工具和技术最适合哪些详细场所。

下面简介几种质量工具及怎样运用它们处理平常业务问题。每种工具的讨论都包括下列

内容：何时用、何时不用、培训、能到达何目的、注意事项和使用程序。

鱼缸会议

这是一种组织会议的方式。不一样U勺群体本着合作的精神，一起分享各自的观点和信息。

因此，让销售部门与客户服务部、或高层管理人员与管理顾问碰头，这种做法一定管用。

何时用：鱼缸会议使某些群体与顾客、供应商和经埋等其他与之利益攸关的群体加强沟

通。

何时不用：假如用这种措施不能明确地分清各群体的职责，就不适宜使用。

培•训，会议召集人需要接受培训I.

能到达何目H勺：迅速增进理解、扫除误解。

注意事项：此类会议影响巨大。也许会暴露实情，便内情人和旁观者感到受威胁，因此

需要精心组织。

使用程序：把与会者安排成内外两圈。内圈人员会上比较活跃，外圈人员则从旁观测、

倾听，必要时提供信息。会议结束时推荐改善方案，获得外圈人员的赞同。

横向思维

这是一种为老问题寻找新处理方案的工具。

何时用：由于老措施、旧思绪不再管用或已经不够好，需要寻找新措施、新思绪时使用。

何时不用：种种制约使这种全新日勺思维方式无法发挥作用时不要用。

培训I：提议读EdwarddeBon。（爱德华）写的LateralThinkingforManagement（管理中

的横向思维）一书（1982年企鹅出版社出版）。

能到达何目於J：开创新思绪，激发创意，找出可行的处理方案。

注意事项：需要老式的逻辑思维加以支持。爱德华提议，只有10%的处理问题过程采

用横向思维。

使用程序：确定问题°运用风趣、随机排列和对流行观念的挑战来制定横向思维处理方

案。对找到日勺多种想法加以合适口勺提炼腿n帷?br>

举例来说，某工业缝纫线轴制造商日勺老式市场已经消失，企业不得不另寻出路。对此，

企业经理们的本能反应是，从常规思绪出发，为产品找新的出路、新的市场或新的销售手段。

不过，事态的发展很快表明，他们需要一种彻底的处理方案。

企业召开了一次集思广益会，对参与者不加任何框框。思绪应能用得上既有的技能和经

验，但只能把它作为起点。成果，横向思维把他们引向高尔夫球，成为一家成功的高尔夫球

制造商。

帕雷托分析法(ParetoAnalysis)

该措施强调为80%的问题找出关键的几种致因(一般为20%)o

何时用：但凡一种问题的产生有多种变量原因并需要找出其中最关键口勺原因时，都可使

用这一措施。在一种改善项目的开始阶段尤为有用。

何时不用：假如设置有更完善日勺系统就没有必要使用此法。

培训：需具有基本的记录知识以备分析之用。

能到达何目日勺：非常直观地展示出怎样确定问题日勺优先次序，将资源集中在何处才能获

得最佳效益。这种展示让企业各级一看就懂。

注意事项：仔细分析成果总是很重要；不仅靠数据还要运用常识来找出问题的原因和优

先次序。

使用程序：找出问题和也许的原因。搜集有关原因的信息。绘制帕雷托分析图，根坐标

表达原因，纵坐标表达问题，以出现次数、频率或导致的成本来表达。找出最关键的几种原

因。根据重要性排序，运用改善技术消除产生问题的原因。

例如，某洗衣机制造商出现质量危机。在一次广泛的可信度测试中，一家大型杂志将其

产品排在末位并提议消费者不要购置。

该企业具有完善的失误记录，列出的失误种类达22种。但运用帕雷托分析法表明，仅

其中的4种失误就占了所有记录的83%。

质量功能分布图（QFD）

这是一种产品和流程设计工具，可以用于把顾客的呼声转化成产品或流程的特点。采用

该措施能防止企业仅由于某些观念似乎有效就予以实行。

何时使用：用以设计或重新设计产品或流程，保证提供顾客切实需要口勺产品特性；专为

制造业设计R勺，但也可用于服务业。

何时不用：假如问题H勺优先次序已经分明、流程设计卓有成效或设计团体