电池龙头企业ERP项目-现状分析与评估

国际信息化项目

国际业务现状调研与分析报告一生产管理部分

国际ERP项目

业务现状调研与分析报告

一生产管理部分

编写人员：项目组-生产小组

编写日期：年8月日

更新日期：年8月日

文档编号：LEOCH_ERP_PP_1

文档版本：1.0

审批人:

国际

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2.审阅记录

姓名职位签字

目录

1生产管理现状描述...............................................................4

1.1组织架构................................................................4

1.1.1电池技术有限公司的生产管理组织体系......................................4

1.1.2电源技术有限公司生产管理组织架构........................................6

1.1.3电池有限公司组织架构....................................................9

1.2生产计划管理...........................................................13

1.2.1老厂生产计划的管理.....................................................13

1.2.2新厂生产计划的管理.....................................................14

1.2.3工厂生产计划的管理.....................................................15

1.3生产控制...............................................................17

1.3.1老厂生产控制...........................................................17

1.3.2新厂生产控制...........................................................19

1.3.3工厂生产控制...........................................................21

1.4信息系统应用...........................................................23

1.5基础数据...............................................................23

1.5.1组织架构...............................................................23

1.5.2现有系统...............................................................23

1.5.3研发业务流程...........................................................23

1.5.4业务需求...............................................................24

2业务现状分析与评估............................................................24

2.1综述......................................................................24

2.2问题描述与分析............................................................24

2.2.1生产计划层面存在的问题.................................................24

2.2.1.1销售计划：生产计划体系不完善，各层次计划之间脱节.....................24

2.2.1.2生产计划：滚动性计划不稳定，影响生产准备和优化排产。................25

2.2.1.3计划制定：计划制定过程中缺乏完整的关键支持信息.......................26

2.2.1.4计划执行：计划执行情况不能及时上报，影响整体协调。...................26

2.2.2生产控制层面存在的问题.................................................27

2.2.2.1订单下达：订单下达时未能及时参考生产现状..............................27

2.2.2.2生产领料：生产领料存在库存不足和来料质■不合格.......................27

2.2.2.3生产执行：生产报表多为手工报表，加大管理人员数据收集工作量..........28

2.2.2.4生产完工入库：部分产品完工后无法及时入库，影响业务开展。............28

2.2.2.5生产成本：生产成本信息过于粗放，难以有效指导生产管理。..............29

2.2.2.6物料倒冲：倒冲混乱导致帐实不符。....................................29

2.2.2.7新品研发：新品研发产品没有纳入系统管理。.............................30

2.2.2.8工装夹具生产：工装夹具未纳入系统管理。..............................30

2.2.2.9业务流程的执行：业务流程的推广和执行存在欠缺。.......................30

3下一阶段的工作重点与方向.......................................................31

附件1:《国际ERP项目生产管理业务AS-IS流程清单》.............................31

工厂代码工厂名称

电池技术有限公司

考虑到生产管理和生产成本收集、生产工艺路线等因素，工作中心在车间级别做更细化的划

分，如下表所示：

工厂车间工作中心代码工作中心名称

合金车间HJ合金

设备SB设备部

铅房QF铅酸电池铅房

FX返修组

HC化成

HC分刷板（二期）

极板车间TB涂板

TB涂板（二期）

ZB铸板

ZB铸板（二期）

ZS注塑T-OT

ZS注塑0T

ZS注塑OT-OT

工模注塑车间

ZS注塑OT-OT

ZS注塑8T-8T

ZS注塑OT-OT

ZS新厂T-OT

ZS新厂0T

ZS新厂0T

ZS新厂0T

ZS新厂OT-OT

ZS新厂OT-OT

ZS新厂0T

zz组装A线（中大密）

组装车间（组装）zz组装B线（中大密）

zz组装C线（铸焊线）

ZZ组装D线（小密）

ZZ组装E线（小密）

ZZ组装F线（小密）

ZZ组装6线（小密）

ZZ组装H线（小密）

ZZ组装I线（二期）

ZZ组装1线（二期）

ZZ组装K线（二期）

JC大密加充线

组装车间（加充）JC小密加充线

JC加充线（二期）

BZ大密包装线

组装车间（包装）BZ小密包装线

电动车包装

1.1.2电源技术有限公司生产管理组织架构

经过对电源技术有限公司（以下简称“新厂”）生产管理业务的详细调研，我们了解到本次

上线范围内的主要的生产相关组织机构包括一个计划部门和五个生产车间，均由生产经营总经理

管理，五个车间下面再细化具体的生产车间。计划部负责制定五个生产车间的生产计划，详细生

产组织架构如下图2所示：

图2新厂生产组织架构图

新厂在系统的设置如下:

工厂代码工厂名称

A0电源技术有限公司

考虑到生产管理和生产成本收集、生产工艺路线等因素，工作中心在车间级别做更细化的划分,

如下表所示:

工厂车间工作中心代码工作中心名称

A0TB涂板

A0ZB铸板

A0一车间极板车间HC化成

A0ZZA线（工业电池小密组装1）

A0ZZB线（工业电池小密组装2）

A0一车间组装小密车ZZC线（摩托车电池组芸1）

A0间ZZD线（摩托车电池组装2）

工厂车间工作中心代码工作中心名称

AOZZE线（摩托车电池组装3）

AOZZF线（工业电池小密组装3）

AOZZG线（摩托车电池组装4）

AOZZH线（工业电池小密组装4）

AOZZ1线（工业电池小密组装5）

AOJC工业电池小密加充线

AOBZ工业电池小密包装A线

AOBZ工业电池小密包装B线

AOBZ摩托车电池包装线

AOZZUPS中密组装专线Z线

AOBZ工业电池大密包装A线

AOJC工业电池大密加充线

AOZZ工业电池大密组装A线

AOZZ工业电池大密组装B线

AO二车间工业大密车ZZ工业电池大密组装C线

AO间QF铅房

AOBZ管式电池包装线

AOJC管式电池加充线

AOZZ管式电池组装A线

AOZZ管式电池组装B线

AOZZ管式电池组装C线

AOZZ管式电池组装D线

AOHC管式化成

AOTB管式涂板

AOZB管式铸板

AO二车间管式车间暂无管式铅房

AOBZ汽车电池包装A线

AOBZ汽车电池包装B线

AOBZ汽车电池包装C线

AOJC汽车电池加充线

AO三车间汽车车间QF汽车电池铅房

工厂车间工作中心代码工作中心名称

A0ZZ汽车电池组装A线

A0ZZ汽车电池组装B线

A0ZZ汽车电池组装C线

A0ZZ汽车电池组装D线

A0ZZ汽车电池组装E线

A0ZZ汽车电池组装F线

A0ZZ汽车电池组装G线

A0ZZ汽车电池组装H线

A0HC拉网极板固化干燥

A0ZB拉网极板铅带铸造

A0TB拉网极板涂填

A0ZS0T

A0ZS0T

A0ZS0T

A0ZS0T

A0ZSOT-OT

A0ZSOT-OT

A0ZS0T

A0ZST-8T

A0ZS吹塑

A0四车间注塑车间ZS立式注塑

A0四车间工模车间GM工模

A0四车间电池架ZJ电池架生产线

A0CX隔板成型

A0五车间隔板车间FQ隔板分切

1.1.3电池有限公司组织架构

经过对电池有限公司（以下简称“工厂”）生产管理业务的详细调研，我们了解到本次上线

范围内的主要的生产相关组织机构包括一个计划部门和六个生产车间，均由副总裁管理,其中计

划部负责制定六个生产车间的生产计划，见下图3所示：

图3工厂生产组织架构图

工厂在系统的设置如下:

工厂代码工厂名称

电池有限公司

考虑到生产管理和生产成本收集、生产工艺路线等因素，工作中心在车间级别做更细化的划分,

如下表所示:

工厂工作中心代码车间工作中心名称

DX电信电池铸焊线A线

JC电信电池加充线

BZ电信电池包装线

DX电信电池铅粉

DX电信电池铸带

DX电信电池冲压

DX电信电池涂板

FB分板

FB分板（四期）

GM工模

HC化成

HC化成（四期）

极板车间HJ合金

工厂工作中心代码车间工作中心名称

SB刷板

SB刷板（四期）

TB涂板

TB涂板（四期）

ZB机铸

ZB手铸

ZB铸板（四期）

电池架车间ZJ电池架生产线

ZS注塑-0T

ZS注塑0T

ZS注塑0-0T

ZS注塑8-0T

ZS注塑6-0T

ZS立式注塑

注塑车间ZS吹塑

ZZ组装A线（中大密）

ZZ组装B线（中大密）

ZZ铸焊线（中大密）

JC大密加充线

组装大密车间BZ大密包装A线

ZZ摩托车电池组装A1线

ZZ摩托车电池组装B1线

ZZ摩托车电池组装C1线

ZZ摩托车电池组装D1线

ZZ摩托车电池组装E线

ZZ摩托车电池组装F线

ZZ摩托车电池组装G线

ZZ摩托车电池组装H线

ZZ摩托车电池组装I线

ZZ摩托车电池组装A2线

摩托车电池车间ZZ摩托车电池组装B2线

工厂工作中心代码车间工作中心名称

ZZ摩托车电池组装02线

ZZ摩托车电池组装D2线

ZZ摩托车电池组装均正线

JC摩托车电池加充A线

JC摩托车电池加充B线

BZ摩托车电池包装A线

BZ摩托车电池包装B线

BZ摩托车电池包装C线

BZ摩托车酸瓶包装A线

BZ摩托车电池包装D线

QF摩托车电池铅房

ZZ组装A线（小密）

ZZ组装C线（小密）

ZZ组装口线（小密）

ZZ组装E线（小密）

ZZ组装F线（小密）

ZZ组装G线（小密）

ZZ组装H线（小密）

ZZ组装1线（小密）

ZZ组装J线（小密）

ZZ组装长线（小密）

BZ小密包装B线

BZ小密包装C线

BZ小密包装A线

JC小密加充A线

组装小密车间QF铅酸电池铅房

1.2生产计划管理

1.2.1老厂生产计划的管理

目前由老厂计划部PC掌握各生产车间的生产能力，适时更新各生产车间《生产能力负荷表》，

做好年度、季度、月度的生产接单状况，每周一次（通常在周五）发邮件知会市场部及工厂相关

人员，并及时与内外贸沟通做好订单处理。

计划部PC根据市场部提供的经评审确认后的顾客订单、本公司的库存和《生产能力负荷表》

上所显示的生产能力，制订《周生产计划排程表》，经车间负责人确认，计划部经理审核后，复

印分发生产车间、品保部，或者每天下发第二天上线的《生产指令》，原稿签名后归计划部存档，

并据此编制《生产工单》和《工单领料单》。

老厂的计划层次管理如下所示：

•月计划：计划部制定每月的生产计划（系统外表格）供PC和MC做生产计划进度管控

和物料采购计划管控。

•周计划：计划部将月度计划分解为周计划（系统外表格），周计划相对稳定用于指导

各车间生产，周计划下发给各车间负责人，用于各车间生产准备。

•日计划：计划部提前打印工单领料单和生产订单，并下发到各车间，方便车间领料和

生产准备。

图4老厂生产计划管理流程

老厂的生产计划的基本特点是：

A、混合型的生产组织方式：面向订单生产+面向库存生产

B、多级计划：生产计划有清晰的计划层次

计划管理的难点：

A.市场部出货计划的变更导致生产计划有较大的波动

B.紧急订单干扰正常的生产计划执行

C.对生产过程中例外事件导致生产计划延期现象频发，因计划变动导致前道工序拉料

影响物料库存数据不准确

D.备货计划不准确导致产品库存积压

F半成品库存管理的复杂性

F.当前内贸，外贸单都存在因为客户没有包装方式，图纸没有确定而导致包装计划更

改频繁，导致电池无法及时出货的现象！

1.2.2新厂生产计划的管理

目前由新厂计划部PC掌握各生产车间的生产能力，适时更新各生产车间《生产能力负荷表》，

做好年度、季度、月度的生产接单状况，每周一次（通常在周五）发邮件知会市场部及工厂相关

人员，并及时与内外贸沟通做好订单处理。

计划部PC根据市场部提供的经评审确认后的顾客订单、本公司的库存和《生产能力负荷表》

上所显示的生产能力，制订《周生产计划排程表》，经车间负责人确认，计划部经理审核后，复

印分发生产车间、品保部，或者每天下发第二天上线的《生产指令》，原稿签名后归计划部存档，

并据此编制《生产工单》和《工单领料单》。

新厂的计划层次管理如下所示：

图5新厂生产计划管理流程

新厂的生产计划的基本特点是:

A.混合型的生产组织方式：面向订单生产+面向库存生产

B.多级计划：生产计划有清晰的计划层次

计划管理的难点：

A.市场部出货计划的变更导致生产计划有较大的波动

B.紧急订单干扰正常的生产计划执行

C对生产过程中例外事件导致生产计划延期现象频发，因计划变动导致前道工序拉料

影响物料库存数据不准确

D.目前物料需求计划存在不稳定，主要原因是销售计划（备货计划）存在变动，导致

部分采购计划变动，有些采购计划已经转采购订单且发送供应商，供应商已经安

排生产，计划的变动导致库存积压。

E.半成品库存管理的复杂性

F.部分产品行业性调整较大，如汽车电池、高尔夫电池在5月、6月、7月是淡季，

月、月、月可能是旺季。公司按单产能会进行调整，如汽车电池人员生产工业电

池。

G.一般在过年前人员的流失率比较大，因人员不足，生产进度较滞后。

1.2.3工厂生产计划的管理

目前由新厂计划部PC掌握各牛产车间的牛产能力，适时更新各牛产车间《牛产能力负荷表》，

做好年度、季度、月度的生产接单状况，每周一次（通常在周五）发邮件知会市场部及工厂相关

人员，并及时与内外贸沟通做好订单处理。

计划部PC根据市场部提供的经评审确认后的顾客订单、本公司的库存和《生产能力负荷表》

上所显示的生产能力，制订《周生产计划排程表》，经车间负责人确认，计划部经理审核后，复

印分发生产车间、品保部，或者每天下发第二天上线的《生产指令》，原稿签名后归计划部存档，

并据此编制《生产工单》和《工单领料单》。

工厂的计划层次管理如下所示：

图6工厂生产计划管理流程

工厂的生产计划的基本特点是：

A、混合型的生产组织方式：面向订单生产+面向库存生产

B、由计划部制定月计划、周计划，其中生产主要是根据周计划进行安排生产，周计

划里面会细分到日计划，划分到每条生产线，拉长根据日计划安排计划一般提前

一周下发工单及领料单，各线根据工单领料单备料一般是主材（BOM里面的物料）

辅料车间自己根据成本中心打单。

C、生产会根据周计划进行执行，周计划由日计划组成每天生产都会从日报表中进行

反馈生产情况，计划也会跟催生产进度。

D、计划变更主要是因为物料不足、紧急插单材料人员设备等异常导致计划变更。主

材料供应不足的情况下生产会反应给计划，计划需要调整物料或工单。紧急插单

生产会根据计划变更表来安排，如果一个单生产一半会把此单完工后紧急插单，

可能会有时间上的延误但都会保证出货要求。

计划管理的难点：

A.市场部出货计划的变更导致生产计划有较大的波动

B.紧急订单干扰正常的生产计划执行

C.对生产过程中例外事件导致生产计划延期现象频发，因计划变动导致前道工序拉料

影响物料库存数据不准确

D.备货计划不准确导致产品库存积压

E.半成品库存管理的复杂性

F.当前市场是根据年销售额排行，行业客户需求备货，客人需求时候，消耗库存，一

般客户只能提供一年的订单需求，但是具体电池在每个月的需求量不能准确，导

致生产忙的时候备货电池不能生产，实际到要出货时候，备货电池不够出货数量，

这也产生了生产同销售之间矛盾。

1.3生产控制

从调研分析的结果来看，无论是老厂,新厂还是工厂，在生产控制模式上都是大体一致

的，因为随着SAP系统在国际各子公司推广，对各子公司的生产管理流程做了整合,优化，

各子公司的生产控制流程要求统一。

SAP系统在各子公司的推广提升了各子公司的生产管理水平，但是由于各子公司生产管

理基础有差别，SAP系统应用后各工厂生产控制水平还是有区别，本次现状调研的目的是通

过对各工厂生产管理的调研，深入分析各工厂生产管理水平不一致的根本原因。

各工厂在生产控制的业务基本相同，主要有以下工作：

•生产准备：生产车间按计划排程提前1天到计划部PC领取《生产工单》和《工单领

料单》，进行备料生产。生产车间物料人员收到《工单领料单》后，凭此单在规定的

时间（3天内）到仓储部领料，仓储部收到《工单领料单》后立即备料，并当面清点

给车间物料员，物料员在《工单领料单》上签收后，记录由仓储部交财务部存档。

•物料跟踪:计划部PC对物料到位情况和生产状况进行现场跟踪，及时向PC主管汇报。

在不影响订单上线或下一工序生产的前提下，生产进度提前或落后计划三天内，直接

由PC向车间沟通完成任务；如超过三天未完成计划，车间需说明情况，必要时则由

PC修改《周生产计划排程表》或补充《生产计划变更表》。

•生产异常控制：遇生产进度落后或其它各种因素导致影响交期时，由责任部门打报告

（或以电子邮件）知会计划部PC,并由PC联络相关部门负责人协商解决。如确定无

法按交期完成时，由计划部填写《订单变更通知单》，由市场部跟单员负责与顾客沟

通，并确认新的交货期；若顾客或市场部跟单员提出交期变更要求，则应由市场部跟

单员填写《订单变更通知单》，经相关部门批准后交计划部PC安排调整。

•生产报工：车间报工员收集生产完工数据，对生产订单执行报工。

•生产入库：仓储部对照《生产入库单》接收生产车间的成品并汇总统计，具体按《成

品入库作业指导书》进行。

1.3.1老厂生产控制

老厂在SAP系统上线时重新整合业务流程，将业务流程与SAP系统相结合管控生产，通

过SAP系统的上线优化了生产管理。下图是覆盖生产管理的业务流程图示意图：

安徽老厂生产控制流程总览图

生产控制

老厂的生产控制的基本特点是：

A、订单型生产和备货型生产

B、生产管理手段还是比较原始，主要依靠生产巡视和手工报表的方式管控生产

生产控制的难点：

A、业务不按业务流程执行，部分业务人员对业务流程不熟悉，甚至没见过相应的业

务流程。

B、对生产订单的管控力度不够，主要体现在尾数电池的处理不及时导致生产订单不

能及时完工

C、对生产过程中例外事件导致生产计划延期现象频发，生产管控不能及时处理生产

例外影响后续计划的执行

1.3.2新厂生产控制

新厂在SAP系统上线时重新整合业务流程，将业务流程与SAP系统相结合管控生产，通

过SAP系统的上线优化了生产管理。下图是覆盖生产管理的业务流程图示意图：

安徽新厂生产控制流程总览图

生产控制

新厂的生产控制的基本特点是：

A、订单型生产和备货型生产

B、生产管理手段还是比较原始，主要依靠生产巡视和手工报表的方式管控生产

生产控制的难点：

A、目前紧急生产存在下道工序直接到上到工序，直接拿材料没有经过仓库的情况，

且比较多，影响业务开展。希望通过规范业务流程，从管理方面加强管控，禁止

此种情况发生。另外如核实仓库是因为人员缺少，可建议增加相关人员。

B、生产领料单重复打印致使物料超领情况，此问题是生产与仓库在物料交接环节存

在的问题，目前已对业务产生重大影响，希望在本次项目得到解决。

C、对生产过程中例外事件导致生产计划延期现象频发，生产管控不能及时处理生产

例外影响后续计划的执行

1.3.3工厂生产控制

工厂在SAP系统上线时重新整合业务流程，将业务流程与SAP系统相结合管控生产，通

过SAP系统的上线优化了生产管理。下图是覆盖生产管理的业务流程图示意图：

工厂的生产控制的基本特点是:

A、订单型生产和备货型生产

B、生产管理手段还是比较原始，主要依靠生产巡视和手工报表的方式管控生产

生产控制的难点：

・极板车间：

1)目前板栅及生板设的为反冲物料，每半月将系统库存与报表对比时差异会狡大。

2)极板前后段的报工方式不一样，前段为计划先提供报工单号及数量，生产按此报

工单号及数量安排生产。从系统方面讲，后段是先生产，车间将每日型号与数

量再提供给计划部，计划部依此来刻工单。之后我们再报工，车间再过账。相

比前段我认为前段的报工方式更简便及合理。

3)极板目前的系统工序有3个，分别为铸板(ZB\ZB\ZB)、机涂(TB\TB)及后段(HC\HC),

后段是将化成、分板、刷板合在一起，从数据分析方面来讲，问题无法区分出

是哪个工序产生的，也是导致生板反问数据不准的原因之一。

4)系统分老车间及4期共4个库位(板栅及生板各2个)，但在实际生产过程中，

存在板栅及生板在两车间流转的情况，且每天都存在。我们在报工时，这个库

位库存不够，就从另一个库位扣，实际区分没有任何意义。

5)极板半成品在手工报表中共有7种存在方式(分别为板栅、生板、化成已下槽、

化成已起未干燥、未分板、未刷板、已刷未入)，目前系统无法反映出半成品

所处的状态(系统只存在板栅及生板数据)，只有此问题解决了，系统账才有

可能取代手工报表。

•摩托车车间：

1)车间的反冲物料和实际库存不符(摩托车的物料比较复杂而且反冲的物料比较多，

车间需列出不需要反冲的物料经仓库计划评估可以取消反冲按照工单领料单方式

进行领用)

2)半成品电池尾数的处理不及时。

•大密车间：

1)铅锡合金库存不准确导致没有物料反冲无法报工。

2)存在车间互扣物料，建议进行权限设置，实际生产过程中不好控制可以考虑取消反

冲。

3)库存帐实不符，如半成品尾数电池帐和实物不符出货后系统中还有库存。

小密车间：

1）报工现在系统中设置三个工序建议取消组装段报工。

2）包装尾数电池调拨数量较大要调几个仓是否系统能帮助简化。

1.4信息系统应用

信息化建设在本次项目的各单位中水平不一，根据调研结果看来工厂信息化应用水平相

对较高，其次是老厂，最后是新厂，其中老厂因为涉及的业务相对较少，所以信息化水平相

对比新厂要好。

1.5基础数据

从业务现状调研结果得知目前三个工厂的生产基础数据（BOM、工艺路线）均来源丁研发部

门，由研发部门在文控系统内维护基础数据，然后传递到信息部数据小组，由数据小组统一维护,

确保了数据的唯一性。

1.5.1组织架构

各研发中心相对独立，针对不同的产品类型设置不同的研发中心，新厂和老厂成立研发中心,

主要针对工业电池、管式电池和汽车电池；工厂成立研发中心，主要针对摩托车电池和纯铅电池。

各研发中心包含研发部门、技术部门、文控部门，分别主管技术开发、工艺管理、图纸管

理等。

1.5.2现有系统

文控系统，存储研发数据、研发图纸等，生成生产基础数据BOM和工艺路线等。

1.5.3研发业务流程

研发中心所涉及的基础数据的业务包括：

D设计图纸管理：图纸的设计与变更归属部门为研发中心，设计与变更文档的下发需要

走纸质的签字流程，下发新版本受控文档至相关业务部门同时收回旧版本的受控文档。

工艺路线的管理由各产品研发中心的工艺部门负责管理。

2）物料清单管理：物料清单的管理由研发中心完成，物料清单的变更在产品批量生产之

前由研发中心负责归口修改，在批量试产之后也可由各工厂提出变更申请。

3）工艺路线管理：工艺路线的管理由各研发中心的工艺部门负责管理。

4）物料编码管理：正常生产使用物料编码由研发中心负责制定，非生产物料编码由采购

部、物流部负责管理。

1.5.4业务需求

1）新品研发流程与SAP系统结合，管控新品研发业务，收集研发成本。

2）工程变更执行的跟踪需要相关业务单位加强监控，确保变更的及时、准确执行，确保

生产数据的及时更新。

2业务现状分析与评估

2.1综述

•生产生产计划层面：

从调研的情况来看。无论是工厂还是老厂和新厂，在生产计划体系方面正处在计划一

体化转变的过程中。目前在基本依靠手工作业的模式下，采用初步的多层次的计划体系进

行计划的衔接和管理：长期计划（年预算）一〉中短期计划（月计划）一＞周（阶段）计划

一＞日计划。通过该计划体系，基本上能保障内部供应链计划的协调运作。但是受数据流

和业务流程不一致的影响，库存信息（成品、半成品、原材料、在制品）、生产计划执行

状况等计划协调运作需要参考的决策信息，不能够及时准确的提供给计划部门，造成企业

MRP应用水平不高。

•生产控制层面：

对于生产过程监控基本上还是通过现场巡视和手工报表的形式进行。生产过程的