房地产绩效考核

地产企业绩效考核制度

1.总则

1.1绩效考核是现代企业日勺i种高效管理工具。企业的整体营运绩效：与

企业战略规划、目的设定密不可分，详细的体现与员工个人日勺工作绩效息息有

关。因此，通过对员工工作绩效的评价和保持对员工意见的有效回馈，企业才能

激发起每位员工的工作热情和创新精神，推进员工的能力发展与潜能开发，形

成一支高效率的I工作团体。

1.2绩效考核不是领导对员工挥动向“大棒”，也不是无原则“和稀泥二考核

不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以

使员工扬长避短，有所改善，不停提高。

1.3绩效考核作为人力资源管理的一种方面，它的顺利进行离不开企业整体人

力资源管理架构日勺建立和机制的完善。因此必须从整体战略日勺高度来构筑整个人

力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其他环节互相联结、互相增

进。

1.4要真正把绩效考核落到实处，因此必须要有系统日勺眼光和思维，同步又

要勇于迈开步伐，在实行绩效考核日勺过程中适时推进组织的变革，把企业塑造

为一种具有现代意识观念和行为模式的成长型企业。

2.目的与用途：

2.1企业实行绩效考核H勺目H勺：

2.1.1鼓励员工：通过奖优惩劣，使员工保持积极的态度，充足调动员工的

积极性、积极性和发明性。

2.1.2吸引和保留人才：贯彻“绩优薪给”日勺理念，刺激人才的酬劳需要

与成就感，使优秀人才乐意在企业继续发展。

2.1.3发展和培训员工：提供详细工作体现根据，制定员工培训与职业发

展计划，发掘、提高优秀人才，改善和提高工作效率。

2.2企业实行绩效考核日勺用途：

2.2.1为人力资源规划提供基础信息。

2.2.2为员工的晋升、降职、调职和离职提供根据。

2.2.3对员工对组织口勺业绩奉献进行评估。

2.2.4为员工的薪资调整提供参照。

2.2.5理解员工的培训需求，以及培训和职业生涯规划的效果。

3.原则

3.1公开性原则：考核原则日勺制定是通过协商和讨论完毕日勺，考核过程是公

开的、制度化的。

3.2客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实根据。

3.3反馈性原则：绩效考核成果一定要反馈给被考核者，听取被考核者对考

核成果H勺意见，对考核成果存在H勺问题及时修正或作出解释。

3.4公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行日勺考核，绩效考核应“就

事论事”，而不可将与工作无关日勺原因带入考核工作。

3.5时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考

核期之前日勺行为强加于本次日勺考核成果中，也不能取近期的业绩或比较突出的

一两个成果来替代整个考核期的业绩。

4.合用范围：企业在职及常勤的正式员工，但下列员工除

外：

4.1在试用期内，入企业局限性三个月者；

4.2在考核期内，巴勤率不满50驯勺人员；

4.3在考核期内，合计事假达20天以上者。

5.定义

5.1被考核者：属于考核合用范围口勺人员。

5.2考核者：绩效考核工作日勺执行者，即执行考核被考核者工作体现日勺担当

者。

5.3考核委员会：由企业领导、人力资源部构成H勺考核评审组织。

5.4考核：考核是在考核过程中由考核者进行的，负责考核与评价被考核者的I

工作体现。

5.5360度考核：360度考核是指由被考核者的上级、同级、下级进行综合评分,

保证绩效考核的）公平、客观和全面°（见附件：1）

6.有关职责阐明

6.1人力资源部职责

6.1.1设计：是考核体系、考核措施设计和修正口勺主体。

6.1.2监督：是考核公平性及考核制度有效实行监督日勺主体。

6.1.3平衡：是部门考核尺度平衡的主体。

6.1.4培训：是部门实行绩效管理及面谈沟通培训的主体。

6.1.5跟踪：是部门考核成果跟踪的主体。

6.1.5反馈：是考核成果运用和统筹管理的主体。

6.1.6申诉：是考核过程中员工一次申诉处理的主体。

6.2各级考核者的职责

6.2.1目的设置：是与属下共同设置工作目欧I（计划）的主体。

6.2.2考核：是客观、公正考核属下工作绩效的主体。

6.2.3沟通：是与属下直接进行沟通的主体。

6.2.4指导：是指导属下工作和纠正行为的主体。

7.1.2副主管：人力资源部主管

7.1.3其他组员：其他高层领导

7.1.4主管负责提出年度绩效考核的总体规定；副主管负责组织安排各部门经

理为部门各岗位作绩效考核，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发

事件，负责搜集整顿各部门考核成果。

7.2绩效考核内容规划，考核包括对企业各部门人员以及如下所有员工H勺绩效

考核。

7.2.1人员考核内容重要包括：处理问题能力、对客户的关注程度、沟通能

力、工作责任心、工作质量与工作态度、团体精神这六方面来进行考核。

7.3绩效考核者培训

7.3.1培训目日勺：通过培训，使考核者掌握绩效考核有关技能，熟悉考

核的各个环节，分享考核经验，掌握考核措施，克服考核过程中常见口勺问题。

7.3.2培训规定：

7.3,2.1绩效考核者对被考核者H勺业务要有充足H勺理解；

7.3.2.2绩效考核者要纯熟掌握考核的基本原理及操作实务；

7.3.2.3绩效考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效日勺沟通和交流。

7.3.3培训内容：人力资源部根据考核委员会组员对绩效考核制度的掌握

状况，在每次绩效考核实行前二周组织统一培训，培训内容包括：绩效考核原

则；绩效考核指标评分；绩效考核流程；绩效考核措施及考核实行过程应注意的

问题等。

7.4考核操作流程

7.4.1绩效考核时启动：六个月一次进行（原则上于一、七月），于进行

前一种月，绩效考核委员会副主管召集组员参与绩效考核动员会，组织讨论并拟

订绩效考核计划，报考核委员会主管同意。

7.4.2绩效综合考核环节：

7.4.2.1考核者单独填写考核表，不需要和任何人进行讨论，填写完毕,

注明本人姓名和职位，以及被评估人的姓名和职位，独立发送给人力资源部。

7.4.2.2人力资源部汇总评估分数和评估意见。

7.4.3绩效面谈会：人力资源部负责将考核综合成果和被考核者

进行讨论，在讨论过程中就本次考核成绩与被考核者充足交流，提出被考核者

本次工作进步的方面与局限性，通过面谈使得考核工作真正起到鼓励日勺作用。

7.4.4制定薪酬调整与奖金分派方案及晋升与发展方案：人力资

源部需要根据考核

成果确定企业员工的薪酬调整与奖金分派方案，并与考核委员会

共同确定被

考核者的晋升与发展方案，同步与被考核者进行晋升与发展的交

流，最终确

定各岗位员T薪酬调整与奖金分派方案及晋升与发展方案，报总裁审批.

7.4.5考核资料立案：人力资源部需要完毕所有考核资料的整顿归档

工作。

7.4.6考核期间假如有法定休息日，考核安排时间可以根据详细状况由人

力资源部主管进行调整。

8.绩效考核成果等级划分原则：

8.1根据年度绩效考核成果进行绩效等级划分，相对精确地判断每个员工在

其职位上做出的奉献和其在部门中的相对价值。我司绩效等级划分采用考核分值

排序法，即按照对人员的绩效综合考核分值从高到低排序，并对不一样等级进行

强制性配额（根据部门人数来定）。例如，对A级配额2名，则只有前二名的员

工才能定为A级。

8.2人员等级配额表（对于等级A.B或D.E只有•1人的部门，详细评估哪

个等级由部门领导决定。）

\、等级

部门\\ABCDE

人数

11-25人1人1人7-21人1人1人

7-10人1人5・8人1人

4~6人1人2-4人1人

3人如下1人1人1人

9.绩效考核成果反馈与申诉

9.1绩效反馈：考核者对被考核者的绩效状况进行考核后，双方必须进

行面谈沟通，并可以共同分析完毕绩效目的过程中多种问题产生日勺原因，找出

处理这些问题的措施，并共同制定下一考核周期口勺绩效目的和改善计划。

9.2申诉：对于绩效考核过程中出现的不公正考核，被考核者还可以通

过申诉机制得到

客观公正日勺评价，从而深入提高员工对绩效管理的满意度。

9.2.1申诉原则

9.2.1.1写明真实姓名、部门、联络方式；

9.2.L2以数据、事实为根据，就事论事；

9.2.1.3申诉者和接受申诉者注意保密。

9.2.2申诉条件：在年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平看待或对考核

成果

感到不满意，有权在考核期间或考核结束10天内直接向人力资源部申诉。

9.2.3申诉形式：员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉汇报,

人力资源部负责将员工申诉统一记录立案，并将员工申诉汇报和

申诉记录提交人力资源部主管

9.3申诉处理

9.3.1人力资源部主管根据提交资料决定与否需要召开由申诉人、申诉人

直接领导与跨级领导及其他有关人员构成的申诉评审会。

9.3.2假如员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考核

流程对申诉人重新进行绩效考核，本次考核成果即该员工年度考

核成绩。

9.3.3申诉评审会还需要确定考核者对员工