xxxx房地产开发有限公司绩效管理制度设计

XXXX房地产开发有限公司绩效管理制度设计

目录

第一章总则

第二章绩效评价体系

第三章绩效管理的组织与实施

第四章绩效沟通

第五章绩效评估结果管理

第六章绩效管理责权分工

第七章解释与生效

附表

《xxxx房地产开发有限公司绩效管理制度》

第一章总则

一.概念

绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用

于企业日常管理活动中：以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标

的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高

企业的绩效水平。

二.考核的目的

1.客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；

2.促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；

开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；

三.考核的原则

1.公开原则：考核过程透明化，考核标准明确化，考核制度公开化；

2.公正原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；

3.公平原则：制度面前人人平等；

反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对

考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。

时限原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及本考核期之前的

状况，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。

第二章绩效评价体系

一.关键业绩指标来源

上级关键业绩指标［或目标）分解，即通过价值树分解所得到；

1.流程/协作指标，即由某一关键业务流程的前后端相关的部门共同承担的指

标；

2.部门/岗位职责分解；

3.为配合工作计划、工作任务达成分解所得到；

防范性指标，为杜绝安全责任事故、避免公司重大业务、财产损失而设立。

二.关键指标体系的建立与完善

关键绩效考核体系综合运用了关键绩效考核指标、目标管理法、关键时间法

等方法。

1.主要步骤有：

制定公司发展规划，确定战略目标或经营目标，根据决定公司未来的关键成功

2.要素，确定关键绩效指标：

自上而下分解战略目标或经营目标，同时将关键绩效指标落实到部门，各部门

据此建立起本部门关键绩效指标；

部门根据各自关键绩效考核指标，以目标管理为逻辑，建立岗位关键绩效考核

指标

三.公司目标分解

公司长期目标

公司目标分解

与SWOT分析

公司短期目标确定公司策略目标

分解

行为指标--------------

~\-------------个人目标确定

个人考核指标确定

说明：1.公司长期目标：专业、规范的地产业内龙头

2.公司短期目标：

一是增加500万―600万平方米土地储备；

二是实现销售目标150亿元人民币；

三是项目开发周期缩短20%；

四是项目成本下降15%；

3.个人目标：按时按质完成每天需完成的工作任务

四.绩效考核指标

根据员工的适用范围考核特征考核方式考核周期及考核

工作性质，人

可以将员工

分成三类，

分别采取不

同的考核方

式，如下表

所示。

类型

以岗位特征为基半年；自评，董

高级管理人总经理础,基于公司战略事会，人力资源

KPI考核

员副息经理目标实现的考核部

季度；自评，总

各部门经理

中层管理人以岗位职责履行KPI考核经理，人力资源

总会计师

员的KPI指标考核部

总经济师

管理服务人员月度；直接上级，

基层工作人基于工作职责、工

专业技术人员KPI考核人力资源部

员作行为的考核

销售业务人员等

对于一般员工，由其部门组长根据其关键职责，制定本部门的关键绩效指标，如下:

智力结构

ABCDE

拥有所在工

知识面较全

作的全面知知识面较狭知识面狭窄，

面，在工作知识面一般，

识,能够很窄，在工作在工作中不

专业知识中继续积极在工作中学

好解决工作中不会主动学习，需要

学习来不断习。

中出现的各学习。上级的监督。

完善。

种问题。

ABCDE

有着丰富的有工作经验，有一定的工工作不好，

工作一般，

工作经验，可以解决工作经验，只解决不了工

工作经验不能很好的

可以解决工作中出现的能解决•般作中出现的

解决问题。

作中出现的问题。工作中的问问题。

疑难问题，题。

同时可以帮

助其他的同

事。

素质结构

ABCDE

责任心强，责任心欠缺，

具责任心，责任心尚可，责任心不强，

能彻底完成交互工作时

能顺利完成能如期完成对自己的工

任务，可以让人不大放

任务，可以任务，交互作责任有推

放心交互工心:不愿意

交互工作，工作时偶尔诿的现象，

责任感作，勇于承承担责任，

乐意承担工需要一点提偶尔因自己

担自己的工为完成自己

作失误责任，醒，不推诿的工作给团

作失误责任，的工作不顾

不损害团队责任和损害队的利益造

维护团队利团队的整体

利益。团队利益。成损失。

益。利益。

ABCDE

能遵守公司

违反公司制

的人事、财多数情况下

能严格遵守度利规定的

务、行政等各能遵守各项

公司的人事、情况较多，经常违反公

项制度和规制度和规定，

财务、行政等至少有5次以司的各项管

纪律性定，有一、两有3次以上的

各项制度和上的违纪行理制度，目

次的违纪记违纪行为，

规定，从不为，对他人中无“法

录，经提醒经提醒后仍

违反纪律。的提醒不太

后不再重复有发生。

在乎。

发生。

ABCDE

法制观念

法制观念强，法制观念较法制观念一法制观念较法制观念淡

在工作和生强，能够有般，知道法弱，只知道薄：不知道

活中可以灵效运用法律律相关知识。一些相关工相关的法律

活的运用法知识。作的法律知知识，同时

律来保护自识。不会运用。

己和单位的

利益。

ABCDE

在工作中处

处体现以“客

大部分工作基本上能以

户为中心”，

能体现以“客“客户为中

积极主动接以“我”为中

户为中心”，心”，对客户

近客户，对与客户的关心开展工作，

对客户的需的需求能进

客户的需求系不够融洽，脱离客户，

求比较清楚，行一定的分

理解正确并客户投诉率粗暴对待客

服务态度但在解决方析和理解，

积极寻找解较高，导致户的需求，

案上不够理但仍有被客

决方案，能公司/部门形严重损害公

想，对长久户投诉的记

以客户友好象受损。司/部门形

客户关系的录，不利于

相处，并致象。

建立造成一长久关系的

力于建立长

定影响。建立和巩固。

期的伙伴关

系。

ABCDE

对他人较关能关心他人，能关心他人，不太关心他

有时能关心

心，容易感体谅他人，体谅他人，人,对他人

关心他人他人，体会

知别人的想领会他人的领会他人的的需求亳无

人的苦衷。

法，体谅他请求，大多请求，有时感觉。

人，善于领数情况下能帮助想办法

会他人的请帮助解决。解决。

求，基本都

能帮助解决。

ABCDE

不管是对是

对同事在工对他人在工

错，总是能能针对不同

作中遇到的作中遇到的

从帮助他人事件不同人能激励他人

困难，基本障碍和困难

成长的角度物，采取较克服困难，

激励他人上能做到有一屑不顾，

出发，鼓励为有效的激并给予必要

激励有表扬，以消极的做

他人积极上励办法，鼓的帮助。

但效果不大法影响士气

进，努力工舞他人C

明显。和干劲。

作。

ABCDE

严格按照规

定的流程做能按照规定

工作中基本

事，从无发的流程做事，无视公司流

上能遵守规多数情况下

生违反流程偶尔有违反程：我行我

定的流程，不按公司流

流程遵守的事件发生，流程的事件素：严重违

有时比较固程行事，影

并能够从实发生，指出反质量保证

执己见，不响较坏。

际出发，积后能立刻改的要求。

愿改正。

极参与改进正。

工作。

能力结构

ABCDE

沟通无论是面对能利用多种能主动与他较为自我，态度生硬，

何人何事，机会与他人人进行沟通，不太愿意与口气高傲，

都能本着解进行坦诚的有时表现出人主动沟通，自以为是，

决问题和对沟通，建立不耐烦的情自我封闭的不愿意与人

事不对人的较好的工作绪，基本上情况较多，进行沟通和

原则，坦诚关系，抓住能抓住要点，不能抓住要交流，含糊

相待、开诚布要点表达意表达尚清晰，点，语言欠其词，意图

公、友好相图，陈述意偶尔需要多清晰，但尚不明，不易

处，简明扼见，不需要次沟通。能表达意图，明白和理解，

要，具有出多次沟通。有时需反复反复效果后

色的语言技沟通。仍无见效。

巧，易于理

解，不需要

再次沟通。

ABCDE

与他人的合

善于与他人

作较苑开展，

合作共事，能够与他人

协作支持的团队合作精不能与他人

相互支持，较顺畅地合

过程中常有神不佳，对很好合作，

充分发挥各作共事和相

协作不愉快的事团队任务的缺乏团队精

自的优势，互支持，能

情发生，但完成造成一神：独断专

保持良好的保证团队任

基本上能保定的影响。行。

团队工作氛务的完成。

证团队任务

围。

的完成。

ABCDE

工作中能不工作中能够能学习新业业务学习存不思进取、因

学习创新断提出新想努力学习，务，但思想在应付现象，循守旧、墨守

法、新措施，提出新想法、不够开阔，按部就班，成规，不愿

善于学习，新措施与新较少提出新循规蹈矩，投入精力学

注意规避风的工作方法想法、新措施很少提出新习新的业务

险，锐意求并有创新意与新的工作想法、新措施和知识，缺

新，有良好识。方法。与新的工作乏创新精神。

的创新精神。方法。

ABCDE

口头表达清表达清楚，

晰明了，不不需要重复表达较清楚，表达不清楚，表达不清楚，

需要多次重多次，能够能够说出自不能够清楚无法说过出

表达

复，能够抓完好的陈述己的所思所说出自己的自己的所思

住重点明确出自己的思想。观点。所想。

的陈述出来八想C

ABCDE

具有严格的

质帚保证意

质量保证意有一定的质

识较强，能

识，无论是量保证意识，

及时提供所质量保证意

否需要，都能够提供相无质量保证

需要的文档，识较差，多

能及时提供应的文档，意识，无法

文档管理规范性达到数情况下无

规范的详细但不够规范，提供所需要

公司要求，法提供所需

的文档，对能较及时地的文档。

能抓住主要要的文档。

每一个问题发现并提出

的问题点并

点都不轻易问题点。

寻求解决。

放过。

绩效结构

ABCDE

工作效率在保证工作按时保证质在规定的时能够完成规不能完成规

质量的前提量完成规定间完成规定定的任务。定的任务。

下，提前超的任务。的任务。

额完成工作

任务。

ABCDE

个人的行为

对公司的效个人的行为

益产生巨大个人的行为有助于公司个人的行为

个人的行为

个人贡献的正面影响，是公司产生的发展，公对公司的发

对公司效益

在社会上会效益的重要司效益的提展起负面影

的影响不大。

也有一定的环节。高。响。

良好影响C

ABCDE

提前超额完

成销售指标，

在工作和生完成销售指

销售业绩按时保量完基本完成销不能完成销

活中发现并标的最低限

成销售指标。售指标。售指标。

获得潜在客额。

户。

ABCDE

具有完善的、能积极寻找

具有收集客无客户管理，

全面的客户途径收集和有简单的客

户资料的意不了解客户

客户信息管资料，能准整理客户信户资料，基

识，但资料情况，不能

理确及时地提息，有较全本上能与客

不够准确和与客户建立

供客户的重面的客户资户建立关系。

及时。良好关系。

要信息。料。

五.绩效评价方法及考评周期

本公司评评价主体评价方法评价周期

价周期分为

月度评价，

季度评价和

年度评价。评

价周期主要

依据部门类

型、职位类

型、层级和工

作性质和评

价指标的不

同确定。

部门

部门主管工作业绩记录法

行政部观察法以季度或月度为一次

同事之间面谈法

部门主管KPT法根据项目周期确定周期

工程部

同事之间面谈法以季度或月度定期评价

部门主管混合标准量表法以月度为一次

市场营销部

各户和供应商问卷调查法单次交易完成后

第三章绩效管理的组织与实施

绩效管理流程

绩效计划绩效监控绩效评价绩效反馈

■考核者与被考核者・被考核者按照计划■考核者按照规定的■人力资源部对考核

根据部门职能和岗开展工作，直接上评分标准填写《员工结果进行整合。

位职责沟通员工本级给予指导。行为评估表》并提交•考核结果人力资源

考核期内的工作，-考核者对被考核者人力资源部，提供部、被考核者所

确定计划，对每项的工作表现适当记绩优和不良关键绩在部门分别备

工作确定绩优和不录，作为考核依据。效的具体事件。案。

良关键事件，并达■由于不可控因素导・人力资源部对考核

成共识。致重大计划变更，结果进行审核。

■需要调整计划并以■考核者与被考核者

新的计划进行考核。就考核成绩、本考核

■由于不可控因素导期内的表现进行沟

致重大计划变更，需通。

要调整计划并以新

的计划进行考核。

注：《各部门绩效考核表》见附表(一)

第四章绩效沟通

1.每季/每月由主管和员工共同讨论并确定绩效计划，讨论员工的优势和需要改

进的绩效，共同分析期望与实际结果存在差距的原因，达到组织绩效与个人绩效

目标一致；

2.每半年至少开展一次绩效面谈，各部门可根据工作需要增加面谈次数。

3、面谈方式：以正式的、一对一、面对面的方式进行。

4、其他要求：面谈时至少提前一天通知员工，使双方都做好必要的准备工作；面

谈结束后的当日在《员工绩效面谈记录表》见附表(2)上形成记录，由双方认可后

与评估表一起提交。

第五章绩效评估结果管理

一.绩效成绩审定、公布

由集团人力资源部汇总公司的绩效考核结果，将汇总表报总裁审阅。

由人力资源部将考核结果存入员工人事档案，同时公布成绩。

员工绩效评估结果汇总表见附表(3)

二.绩效考核申诉

1.如果员工对考核结果有异议的在3个工作日向直接上司提出，直接上司在接

到申诉后5个工作日内必须跟申诉人确认并对其申诉材料进行处理，相关人

员应从公平、公正的角度给出处理意见。

2.若员工对内部处理意见仍有异议的，可向驻地人力资源提出书面申诉，人力

资源在接到申诉的5个工作日内进行审核、调查并答复申诉人。由绩效管理

委员会审核二次申述。

相关人员应认真处理员工申诉，不允许出现打击报复申诉员工的行为。如有相关

绩效徇私舞弊行为，一经查实，按照《员工手册》及相关奖惩制度处理

《员工绩效评估申诉表》见附表(4)

三绩效考核结果的调整

绩效考核委员会如确认有必要调整考核结果，以使公司内部绩效考核结果保持平

衡，则可进行相应调整，但是绩效考核原始记录与被考核者得分，不得修正或更

改。

四.评价结果的分布

绩效考核结卓越优秀良好待改进不合格

果的分级处

理：对考核

结果的分级

处理采用修

正的强制分

布法。具体

方法是在集

团总部及各

个下属公司

内部，分别

将参加绩效

考核员工的

考核结果按

照高低排

序，然后严

格按照以下

强制比例排

布：

级别

对应类别ABCDE

人员比例10%10%70%5%5%

五.考核结果的应用

1.绩效薪酬确定：

绩效奖金直接与绩效考核结果挂钩，月度（季度）奖金二月（季）奖金基数X

月（季）考核系数X（月（季）实际出勤天数/应出勤天数），月（季）考核系数

=月（季）绩效考核得分/100。

实际出勤天数包括调休与法定节假日，不含其它有薪假、无薪假及加班。标准工

时制员工请假期间不计算请假期间奖金。不定时工时制员工当月请假7天（含）

以下的计算奖金，请假7天以上的，不计算请假期间奖金。

2.工资调整：

2.1连续一季度评估达到绩效优秀者，下一季度上调工资1%；

2.2连续三季度评估达到绩效优秀者，次年度上调工资10%。

3.考核晋升与降职：

3.1最近三个考核年度内没有年度考核不合格记录且累计有一次年度绩效考核获

得“卓越”或获得两次“优秀”成绩的员工即列入公司“晋升候选人名单"如

直接上级的岗位空缺，要优先从“晋升候选人名单”中招聘•，合格者数量不足方

可采用外部招聘；

3.2任何员工一个考核年度内累计两次季度考核不合格即可被认定为不能胜任

该岗位要求，集团在该考核年度第四季度考核结束后一个月内保留将该员工予以

辞退或调离该岗位的权利，如果未明确表态视为放弃该权利。

3.14.教育培训：

人力资源部要对绩效考核待改进者专业技术能力的培训需求进行调查统计：作

为确定培训内容和方式为重要参考资料；

4.2员工通过考核也应积极发现自身不足，主动进行自我提升；员工在申请参

加外部培训时，年度考核成绩为优秀的员工优先得到公司资助。

4.3人员配置：在进行人员调配、卤位调动时，参考考核结果，把握员工适应

工作和适应环境的能力，以实现优胜劣汰、人岗匹配。

第六章绩效管理责权分工

1.人力资源部责权：

人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门评估工作的进

行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的

绩效改善和绩效评估结果应用提出建议，应用评估结果进行有关的人事决策，

2.部门责权：

确定各级评估关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用评估结果进行一定范围

内的人事决策，组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督和控制本部门

内各级绩效管理工作的良好运行。

3.评估人职责与权利

评估人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要

的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效

进行评估；评估结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致,

需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的发展计划提供必要的支持。评

估人可根据员工绩效评估结果提出调卤、奖金评定、调薪等奖惩建议。

第七章解释与生效

一、本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。

二、本规程的解释说明权属人力资源部。

三、本制度从发布之日起生效。

附表（1）

总经理绩效考核表

被考核人被考核人职务

考核人考核时间

得分

优秀（90-100分）

权

KPI指标绩效目标值

重良好（80-90分）

合格（70-80分）

不合格（70以下）

1.领导制定公司的发展战略，并根据内

外部环境变化进行调整2.组织实施公司

公司总体战略完成

25%总体战略，发掘市场机会，领导创新与

率

变革

1.根据董事会下达的年度经营目标组织

制定、修改、实施公司年度经营计划2.

制定和实施公司年度监督、控制经营计划的实施过程，并对

25%

经营计划绢果负全面负任3.组织实施财务预算

方案及利润分配、使用方案

领导开展公司的社会公共关系活动，树

建立良好的沟通渠道15%立良好的企业形象

建立健全公司统一、高领导建立公司内部良好的沟通渠道，协

效的组织体系和工作20%调各部门关系

体系

领导开展公司的社会公共关系活动，树

主持公司日常经营工

15%立良好的企业杉象

作

合计得分

综合评价

被考核人考核人核对人

签字：日期：签字：日期：签字：日期：

总经理办公室绩效考核表

被考核部门考核时间

考核人考核人部门

KPI指标权重绩效目标值得分

优秀（90-100分）

良好（80-90分）

合格（70-80分）

不合格（70以下）

部门工作计划规定时间内实际完成计划任务数x

15%

按时完成率规定时间内应完成计划任务数

文书记录起发生影响文书记录质量的严重错

15%

草差错次数误次数不多于0次

总经理日程总经理对日程安排表示不满意的

15%

安排合理性次数不多于2次

印鉴违规没有按照制度规定使用印鉴的次

15%

使用次数数不多于2次

考核期内没有及时传递文件的次

文件传递及时性10%

数不多于2次

会议准备因会议准备不足而造成会议延误

10%

的充分性或会议中断的次数不多于2次

档案资料规定时间归档的文件数L

10%

归档及时率规定时间内应归档的文件总数

企业宣传网站考核期内企业宣传网站每周更新

10%

更新频率的次数不少于5次

合计得分

综合评价

被考核部门负责人考核人核对人

签字：日期：签字：日期：签字：日期：

行政副总经理绩效考核表

考核人考核人职务

被考核人考核时间

得分

优秀（90-10（）分）

指标指标权重绩效目标

良好（80-90分）

合格（70-80分）

不合格（70以下）

计划完成情况20%计划是否按时完成；计划执行效果

公司的人力资源能否满足公司的发

展要求，其中关键岗位人员的空缺

人力资源规划

20%率不高于目标值，关键人员流失率

效果

不高于目标值

人力资源管理人力资源体系标准化、规范化程度；

体系的系统化15%人力资源管理的实施效果

水平

行政后勤保障公司的安全、生活物资、业务运行后

体系的运行效15%勤保障体系的完备性、高效性；部门

率或员工对后勤服务的满意度

年度固定资产的盘亏盘盈，非正常

固定资产管理

10%损坏对公司资产所造成的影响

状况

是否有部门投诉发生，是否发生过

员工对行政服重大的事故，员工满意度调查与上

10%

务满意度年对比情况

行政后勤费用支出，实际行政后勤

费用与计划预算费用的偏差，费用

行政后勤费用10%的增长速度与业务发展速度比较是

否合理

合计得分

综合评价

被考核人考核人核对人

签字：时间：签字：时间：签字：时间：

人力资源部绩效考核表

被考核部门考核时间

考核人考核人部门

得分

优秀（90-100分）

KPI指标权重绩效目标值