企业人力资源储备的思考

企业人力资源储备的思考

【摘要】近年来，中小企业中人才流失率居高不下，离职成本、重置成

本、招聘以及培训与开发成本不断升高，人才缺乏成为制约企业发展的瓶颈。

所以，研究中小企业如何进行人力资源储备，以应对可能出现的人才危机，是

一件具有现实意义的工作！本文针对我国中小企业人才流失现象，提出了自己

对企业人力资源储备的思考和建议。

【关键词】人力费源储备思考

近年来，中国企业人才流失率居高不下,特别是中小民营企业问题尤其严

重。许多企业出现核心员工和专业技术人员纷纷离职、技术人才断层、空缺职位

招聘不到合适任职者,有的企业生产经营缺乏前瞻性，等到企业要发展某一产业

或某一技术时才急于向人才市场招聘……这种人力资源的不稳定性、短视性使得

企业经营中各环节的工作难以顺利开展，人才缺乏成为制约企业发展的瓶颈。而

且使得企业人力资源成本诸如：离职成本、重置成本、招聘以及培训与开发成本,

节节攀升,企业为此付出沉重的代价。因此,如何进行人力资源储备的思考,未雨

绸缪,防患于未然，保持企业人力资源的相对稳定，降低人力资源成本支出，应对

可能出现的人才危机，成为企业不得不面对的残酷现实。

本文正是基于我国中小企业存在的人力资源问题，进行了以下分析：

一、实施人力资源储备的原则：

何谓人力资源储备？笔者认为人力资源储备应是企业根据未来的发展和可

能出能出现人才缺位,在企业整体战略框架上,事先做好各职位候选人的规划、招

聘、培训、晋升和考核,并辅于相关的制度安排和后勤建设的全局思考和预见性

的谋划。通过全面的人力资源储备谋划，实现科学的留才、育才、用才观念，使

企业人力资源战略与企业的发展战略同步、稳定、协调的运作。

本人认为，实施人力资源储备应遵循三条原则：自我认识原则、人本原则和

权变原则。

（一）自我认识原则

人力资源储备战略实施的主要目的是避免出现人才缺位,并满足企业战略发

展需求。而保持企业员工的稳定,企业首先应做好自我定位：企业规模、地理区

域、资源条件、对人才的实际要求及自身实力等等，因为对人才的要求绝对不能

脱离或超越企业的综合条件。

（二）人本原则

人本原则重在要求企业要建立与新老员工之间的诚实信用关系，以员工的实

际利益为中心,将企业的实际情况和员工的未来发展晋升规划等方面内容全部向

员工交待清楚，使之有较好的心理准备或重新进行职业选择,这样才能使员工从

内心深处树立起自身发展与企业的发展血肉相连的关系，忠诚于企业。

（三）权变原则

权变原则是指针市市场变化,进行企业的发展战略和内部人员调整。企业经

营环境处在不断的变化之中，企业的人才储备方向和人力资源要求层次、知;只结

构、工作经验等也不能脱离具体的环境,要善于把握环境变化和企业自身的实际

情况。要懂得人才使用和人才的重要性，才能懂得如何储备人才。

二、实施人力资源储备的途径

根据上述原则，企业在进行人力资源储备谋划的时候，可从以下几方面考

虑:

（一）人才开发：

1.人才开发的目的：

使社会人才成为企业人才。虽然我们在招聘时对应聘者的基本素质做了基本

的规定和审核，但要想使应聘者的能力能充分为我所用，还需要我们对其进行

进一步的培训。例如：当我们招聘一名销售代表时可能会要求他具备良好的语言

表达能力，但如果我们不对他进行有关公司和产品知识的培训，他还是不能很

好地向客户介绍我们的公司和产品，只有提供相应的支持，员工的才能才会被

开发利用，从而给企业带来经济效益……使人才适应企业的变化和发展。随着

市场的变化，企业也会不断发展和变化，因此，对人才的要求也会不断变化和

提高，而企业不可能靠频繁地换人来适应这种变化，唯一可行的方法是根据企

业的需求不断为员工提供学习提升的机会，使员工的能力不断增长，以适应企

业的发展。从而降低人才成本，为公司节约资金，变相的为公司企业增加利润。

2.人才开发的主要方法：

人才开发的主要方法是培训，培训可以采用多种方式，即可以是参加培训

课程，也可以是在工作岗位上的辅导和训练，还可以用鼓励员工自学的方式使

员工自己通过读书、上学、进修等方法来进行自我培训，因为是以为企业开发人

才为目的，因此，无论采用哪种方式，都应从企业对人才知识技能的需求出发，

鼓励员工按企业的要求去不断提高自己。

（二）人才使用：

恰当地使用人才，能调动员工积极性，使其为企业创造更多价值，并能引

导员工向正确的方向发展，从而对企业发展产生很极影响。

人力资本与其他资本相比有其独特性，即其创造利润的能力有很大的弹性，一

个工人可以每天生产20件产品，也可以每天生产50件产品，一个销售员可以每

年带来10万元利润，也可以每年带来40万元利润，这关键看企业如何去使用员

工。从人力资本开发的角度来讲，员工的合理使用主要包括两个方面：（1）提

供良好的工作条件：要想使人才创造最大价值，就要为员工提供工作所需的各

种支持，包括相关的培训、相应的办公设备、其他部门的配合等等，这样，员工

的工作才能得心应手，保持较高的工作效率，从而为企业带来更大效益。

另外，要注意发挥激励的作用：激励一方面可以调动员工的工作积极性，使

其能为企业做更多的工作，另一方面可以对员工进行引导，鼓励员工去做正确

的事，使员工素质有所提高，从而使人才增值。

激励的方法：激励可以通过满足员工物质需求和精神需求两种方法去实现，满足

物质需求可以通过工资、奖金、福利等多种方式实现，满足精神需求可以通过提

供晋升或发展机会、感情关怀、工作成绩认可等方式来实现。谈了这么多，目的

还是想把公司的人力资源观提升为人力资本观，但还有待于试行。我认为这一观

点在实行中会有迅速改进，最终为企业带来更多利润。

三、人才储备战略实施的流程

有效人力资源的储备要做到两个方面:企业自身的准确认知、多渠道合理选

才、进行人才的内外部培养、辅助制度和措施的实施、战略实施的绩效反馈。

（一）要分析和认知企业的主客观环境

企业的主客观环境的分析和认知是为了使企业对所处的地理区位、拥有的资

源条件、未来的发展前景、企业的市场竞争地位、企业所能提供的各种发展空间

和福利空间有一个明确的把握,从自身着手分析以往员工流失的原因是否与这些

要素相联系，如果偏离这些要素的实际情况,那么,企业就应该进行调整,而不是

凌驾于这些资源能力之上，使得企业对员工的期望与企业自身所能提供环境相一

致,这样才能留住与企业实际情况要求相一致的员工。要素最终都指向一个点即

员工对企业的总体评价,也就是员工对企业总体满意度,而这是员工选择留下还

是离职的最重要决策点。而前面的各个要素之间是相互关联的,相互协调作用于

员工的内心感受,这些要素都是企业在进行人才储备决策中必须要考虑的,缺一

不可,只有这样才能最大程度发挥企业人力资源工作的效果。

当然，企业还要综合考量当地的人才供需情况、企业的市场竞争位置、企业

的资源情况等,也可以对这些因素进行细分,结合市场竞争的实际,赋予各要素一

定的比较权数并划分等级运用于企业的储备战略之中。

多渠道合理选才表

储备要素要素细分

企业资源条件资金、技术、现有人力资源配置、固定设备

东、中、西部，大城市、中等城市，市区、郊区等

企业所处地理位置

市场总体供求情况，企业所在地人才供需情况，

人才供需位置

行业领先、中等优势、弱优势，成熟型、起步型，规格大、

市场竞争地位规模中等、规模小。

集权式、集中与自主管理相结合、自方管理，民主参与，附

管理风格属执行等。

企业发展前景空间逐步变大、空间逐步缩小，未来人才素质要求，市场需

求变化方向

位于市场上游、与市场持平、低于市场薪资等，提成基本工

薪资条件资，股权分配

晋升空间直线上升、跨部门轮换、稳定的团队组合等

福利待遇旅游、住房、车补、奖金、津贴等

基于上面的多因素分析，企业基本上对自身的总体情况有了明确的把握，那么企

业就可以量体裁衣，制作合身的“衣服”，将合适的人才充实到具体的岗位上。

多渠道选才按人才来源方向可分为：内部招聘和外部招聘,但主要是企业立

足于人才市场，通过外部的人才的引进，补充新鲜的血液;外部招聘的渠道通常有:

招聘广告、职业介绍机构、大学校园、网上招聘及猎头公司等。外部招聘人才，

有利于企业解决人才短缺特别是高层次的技术、管理人才短缺的燃眉之急,有利

于新的经营理念和创新思维的产生。外部招聘人才，同样应遵循“适才”观点，

企业不一定要选聘最好的,但一定是最适用的，只有招聘来的是合适的人才，人才

才能为我所用。而如果招聘的人才不适合,则会浪费企业资金,增加企业运行成本,

造成很大的损失。而“外才”若能为我所用，就必须打破国企传统的用人机制，

制订一系列引进人才的优惠政策，才能吸引人才留住人才。

由此可见:广泛招聘选才过程中的关键点是招聘渠道和储备人才数量的确定

问题,过多会导致人力储备成本过高,过少而不能找到真正合适的人才,在这个过

程中企业就必须对先前的战略因素进行认真的界定和分析,进行权数的再分配，

同时要结合公司对岗位人才的基本能力要求和历史经验进行，对人才的要求眼光

不能过高,也不能过低，重在实用合适。

（二）培养和塑造储备人才

所谓十年树木,百年树人,就是这个道理,企业要对储备人才进行战略性的素

质能力培养,细分不同岗位不同人才的培养方案,或针对不同的储备人才特点进

行专业化的引导和培养，使各种人材能够在实际的工作中脱颖而出，在需要的时

刻发挥其作用。储备人才的培养机制包括专向培养和内部培养。

专向培养,择优而用，企业可将部分优秀员工带薪送往大学脱产进行专业学

习，形成优选、代培、优用的人才激励机制。

内部培养，岗位成材。内部知识培训I,使新进员工具备完成本职工作所必需的

基本知识、了解企业的经营发展战略、目标、方针、规章制度以及知识的及时更

新，增强员工的主人翁精神；内部技能的培训I:通过培训I,使员工掌握完成本职工

作所必备的技能，如谈判技能、操作技能、处理人际关系的技能等，以此培养、开

发员工的潜能;外请专家培训和走出去参加各种培训班相结合,形成了自培、代

培、联接的继续教育工作机制;或在企业内部实施岗位轮换、新老员工的连接扶

帮指导机制、企业内部的交流讨论等；态度的培训I:员工态度如何对员工的士气以

及公司的绩效影响很大,必须通过培训I,建立起企业与员工之间的相互信任关系，

培养员工对企业的忠诚，培养员工应具备的精神准备和态度。

（三）建立辅助制度和措施实施人才储备

辅助制度和措施的实施,不仅是对新进员工的•种承诺,如:薪资制度、福利

制度、工作场所的优越性、营造良好的人际关系等,其实更多的是为了使这些人

才在心里上认可公司，减少内心的紧张和压力,增强自己对未来的发展信心,避免

由于自己在短时间内不能得到重用而产生思想动摇,有利于员工明确自己的发展

目标，保持良好心态,全身心投入到公司的各种工作考验中去,在较短的时间内提

升自己的能力。

辅助制度主要有企业为引进人才而制定的各种优惠政策，例如对于有困难的

优秀大学生，向其提供学费和生活费的支持;对于根极进取的学生,要支持其进一

步的进修和深造;对新进员工要在生活住宿福利待遇上使其有一定的满足感，对

企业所提供环境不满意的员工,企业领导者与其进行思想指导，定期的关心疏导，

稳定队伍。

当然，企业的文化也是员工感受企业凝聚力和发展未来很好的一面镜子，丰

富多彩的生活能让员工更真切的感受到新环境的温暖,和睦融洽的工作环境能让

员工心情舒畅,和谐竞争合作的环境使大家竞相提升自己的能力,并在合作中深

化感情,沟通你我。

（四）制订关键职位接班人计划

企业的人力资源管理者要为储备人才中的优秀者制定一些关键性职位接班

计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的撮失。在国外的许多著名大企业,

通常会将各级管理人员送往大学接受正规的大学管理教育或进研究院学习。例如

在美国的IBM公司采取职务晋升培训I制，经过竞争,优胜劣汰，从中发现一些拔尖

人才做定向培养。从一般基层经理、部门经理到中高层经理,每一次晋升前，均需

接受岗位培训I：基层经理接受课堂培训I,包括学习公司历史、理念、政策、管理技

巧等;部门经理需进入公司的管理学习培训，学习经营、战略计划、人事管理等；

中高层经理则必须进入哈佛、斯坦福、麻省等名牌大学进修,从1个月到1弟不

等。在美国通用电气公司，还成立了经营开发研究所,公司每年拨款约10亿美元，

在此接受培训者从高级经理到新任经理每年多达一万人。CEO韦尔奇直接听取研

究所的汇报,并同研究所一起制定研修计划。在过去的18年中，韦尔奇曾250多

次出现在位于克罗顿维尔的学校教室里，向公司的大约1.8万名经理和行政管理

人员授过课。如法国液气公司，每隔一年半就要对其“战略职位”进行综合考察,

并会排列出6人作为接班人。而DRH公司的做法则是刚刚任命了一个人,就要考

虑接替他的人选。埃索公司，在2万名职工中确定了大约200个关键职位,一一作

了安排。实践证明，这种提前准备的做法是很有道理的，因为根据人员流动原则，

领导干部每4年至5年就要更换卤位。所以企业要未雨绸缪,预见性地看到企业

人才的晋开前景,制定类似于马尔科夫链的候选人机制，以备突发问题的发生。

（五）分析储备战略实施效果的反馈信息

衡量储备战略实施的效果反馈目的在于不断优化战略，衡量此战略实施的效

果与投入成本之间的比较,取得成功的关键点在哪里，出现问题的点在哪里，哪些

方面做得还不够,哪些需要不断改进等，都是这个阶段企业要考虑的。

效果反馈的数据和材料获取途径可以采用调查问卷、谈话、讨论会、深度会

谈等，内容涉及企业的绩效、企业人力资源的总体表现（缺位率、流失率、人才结

构、技能结构等）、员二的工作满意度（制度措施的有效性和吸引力、影响员工心

理活动的措施）、企业其他部门的评价、人力资本为支出和企业业绩利润等，具体

内容还可以进行进一步的细分。

通过这个阶段的反馈和考核，企业就能更加明确储备战略实施的整个过程的

成果和问题所在,帮助企业进一步修正原有的储备战略，以更加准确科学的战略

计划指导企业的人才储备工作,实现人力资源的持续优化。“凡事预则立,不预

则废”，人才的战略性储备,是为企业的持续发展而储备的,如果一个企业可持续

发展的人才梯队尚未形成,人力资源出现青黄不接,而企业欲在当代这样一个激

烈竞争的环境中胜出，那绝对是南柯一梦。企业只有始终以人才的培养作为企业

发展的创业之本,竞争之本,发展之本，以独特的人才招聘战略,开阔的事业发展

空间,优良的人才成长环境,有效的激励机制和以人为本的企业文化理念，“筑巢

引凤”，才会使公司成为人才聚集的高地。只有拥有一流的人才,才能打造一流的

企业。人力资源是现代企业追求永续经营与发展而必须长期研究的课题。所谓人

力资源，是指能够推动经济和社会发展的劳动者的能力。若从微观意义即从企业

的角度上来说，人力资是指能推动企业全面发展的员工的能力。什么类型的人才

（技术型还是管理型），什么时候需要人才。由此决定了企业的人力资源储备计

划的架构，企业该储径什么类型的人才，什么阶段开始储备，采取什么方式储

备。

1.从物业管理行业来看，金地物业在人力资源储备上推行的“管理处主任职

业化”制度，则是企业人力资源储备围绕企业的发展战略成功运作的一个典范，

此举不仅有效地促进了该企业员工的发展，更重要的是为金地物业迅速占领外

地市场、走向全国奠定了坚实的人力资源基础。

2、企业人力资源储备是一个长期的培养后备力量的系统工程。人无远虑，

必有近忧。企业要求得长期稳定的发展，人才的储备决不能滞后，用人上决不能

“等米下锅”；人力资源的储备须及早准备，统筹规划，必须避免出现“人到

用时方恨少”的局面；同时，人力资源的储备也不是人力的积压与闲置，“养女

千日，用之一时"，“养兵”指的是把“兵”放在不同的岗位上进行长期的磨炼

与培养，而“养兵”的目的则是培养全面发展的人，在企业需要之时，招之即来,

来之能战，战之能胜。

3、企业人力资源的储