时间管理学员手册

录

一.课程介绍

二.时间管理基础

三.提高效率的时间管理工具

四.提高效能的时间管理思绪与方法

五.制定并实行你的计划

课程介绍

一.课程介绍

有关时间管理的研究已有相称历史。如同人类社会从农业革命到工业革命再

到信息革命，时间管理的理论也可以分为四代。

•第一代理论着重运用便条与备忘录，在忙碌中调配时间与精力。

•第二代理论强调长/中/短期日程表，反映出时间管理已注意到规划未来的重

要。

第三代理论注重优先顺序的观念，即依据轻重缓急设定短、中、长目的，再逐日

订定实现目的的计划，将有限的时间精力加以分派，争取最高效率。

第四代理论主张关键不在于时间管理，而在于个人管理，与其着重于时间与事务

的安排，不如重心放在提高人工作和生活的质量上。强调以原则为重心，以良知

为导向，针对个人独有的使命，帮助个人平衡发展工作和生活中的不同角色，并

且全盘规划平常生活。

课程目的:

结果:

自然法则:

时间管理基础

二时间管理基础

（一）时间管理基本概念

1“时间”是什么？

[Timeis]acontinuum---inwhicheventssucceedoneanotherfrompastthrough

presenttofuture.

......Webster'sDictionary

[时间]区分事件发生先后顺序的量度。符号为T,单位为秒。时间是加在空间三

维上的第四维，用时间可以指出因素和后果，并且根据人们的知觉可以指出过

去、现在和将来——

《剑桥百科全书》1994年第2版

2.“时间”这一概念中最主线的要素是“

所以“时间管理”就是一-种“二

3.时间,我们无法“管住”它,不让它流逝，“子在川上曰：逝者如斯夫!”但我

们可以管理时间的用法，有选择地运用我们的时间。

Timemanagementisnotaboutmanagingtime;

if'saboutmanaginghowwechooseuseourtime.

TimeManagement=ChoiceManagement

4.关于事件的控制限度及我们的态度

（二）个人组织性的几个环节

个人组织性水平测试

对你个人的组织性表现情况打分，假如左面一栏所描述的情况与你相似，请圈

较低的分数，假如右面一栏所描述的情况与你相似，请圈较高的分数，假如情

况在两者之间，请圈中间的分数。

我总紧张忘掉细节细节我非常有效地解决细节

12345678910

我没有个人组织管理系统，组织性我总随身携带个人组织管理

各种事情分散于我的家中.12345678910工具以管理我的时间和信息

办公室，公文包内

我以随机的方式安排自己的活动优先级我总是将每周、天天的活动

12345678910按优先顺位排序

我没有有效的方法来记录对人的承诺我有有效的方法来记录和

和管理我对别人的承诺12345678910管理我对别人的承诺。

拖沓是找的别称拖沓我有一些有效的做法使我不拖沓

12345678910

在记住别人对我的承诺方面别人对你的承诺我有一个好的系统来记住别人

我存在问题I2345678910对我的承诺

为未来做计划？你在开玩笑！计划我有一个好的系统以计划

12345678910未来的事件和活动。

我不能给出电话/会议，文献电话、会议和其他沟通方式

说「什么的证据12345678910所记述的事情被井然有序地记录、归挡

由于干扰，我几乎•做不成干扰我对于减少和控制干扰有好的技巧

任何事情12345678910

我的办公桌太乱，办公桌我的办公桌总是整洁有序

我不能确认东西放在哪里12345678910

我总有太多的事情记者要做，贯彻我运用有效的方法贯彻每项活动和承诺

很难集中于手头的工作12345678910

记录资料表白，在接受“时间管理”培训后，假如学员连续运用一套自我时间管

理系统，其在个人组织性的11个方面所表现出的技巧、行为和态度会呈现显著

的正向变化。

这11个方面是：

计划性、优先顺序、组织性、文献管理、细节解决、避免拖沓、对付干扰、办公

桌管理、记住承诺、对待别人对自己的承诺、贯彻措施

根据美国著名测试公司DIAGNOSTIC.PLUS.INC,的Dr.Pau.Weenc.M70家公司

中2023员工的记录分析，连续运用一套时间管理系统达60天的员工报告说，他

们平均每周可节省3.8小时。假如更好地运用此系统，他们尚有每周节省2.7小

时的余地。

假如我每周有额外的3.8小时，我将:

（三）为连续不断改善而养成好习惯

1.习惯养成三要素

自然法则：我们养成我们的;然后，我们的习惯塑造

提高效率的时间管理工具

三.提高效率的时间管理工具

(一)计划与优先

Plan.arrangemen.fo.carryin.ou.som.futur.activity.(Proactive.no.reactive)

PlanningIs:__________________________________________

Guidelinesforeffectivedailyplanning:

•Reviewvaluesandgoals

•Setspecificdailytasks

•Evaluatetimeversustask

•Anticipateobstacles

•Prioritizetasks

Th.mor.tim.w.spend--o.planning-.project.th.les.t

ota.tim.i.require.fo.it.Don'de.today'.bus.wor.cro

w.plannin.tim.ou.o.you.schedule,

........-Edwi.C.Bliss

GettingthingsDone

Case:

..Mar.Ka.Ash在创办Mar.Kay化妆品公司初期听到一则有关查尔斯.施瓦布的故

事。（美国一家数一数二的钢铁公司Bcthlehe.Steel的总裁）一名企管顾问l.Lec

对施瓦布说：“我可以教你如何提高公司的效率。”施瓦布问：“费用是多少？”

说“假如无效的话，免费；但假如有效，希望你能拨出公司因此省下的费用的1%

给我。”施瓦布批准说：“很公平。”

接着施问Lee要怎么做，“我需要与每一位高级主管面对面谈10分钟施批准

了。Lee开始与所有高级主管会面，他告诉每一位主管：”在下班离开办公室前,

请写下六件你今天尚未完毕，但明天一定得做的事。”主管们都批准这个主意，并

在开始实行这个计划后，他们发现自己比以前更专心了，由于有了这张表，他们

会努力完毕表上的事情。不久以后，公司的生产力有了显著的改善，几个月后,

由于效果惊人，施瓦布开了一张35,000美元的支票给Lee,并附了一个条，上面

写道：这个主意是我所学到的主意中产生效益最大的一个。（在1930s这应当很

值钱了）

MaryKay说：“当我听到这个故事后心想，假如这个方法对施瓦布而言值

35000美元，对MaryKay也会有同样的价值。”因此，她开始在天天下班前写下

六件明天要做的重要事情，并且也鼓励业务员这么做。今天的MK化妆品公司拥

有三十多万业务员，印刷了上百万份的粉红色小便条本，每一张上写的都是：

“我明天必须做的六件重要事项J

★为什么要做计划？

为的是在必须牺牲什么的时候不作犯错误的牺牲。

天天的计划时间如同在使用杠杆来撬重物，代价很小，10-15分钟，但获益是整

个一天的有序与高效。(诸如清楚地界定每件任务所需时间，增长对更重要任

务的关注，在天天结束时更有成就感)

★几种不做计划的借口

A.没有时间。

72%的人以此为不做计划的借口(DanielHoward-«TheTimeTrapD这些人

事实上是在说做计划没有看电视、读报纸或多睡15分钟重要。假如你开始每一

天是没有计划的，你是PROACTIVE,还是REACTIVE?

我已经知道我要做什么，为什么还要花时间计划呢？

天天的确有许多程式化的事情(routinetasks)需要完毕，有时候这些事情占

据了我们大量的时间，但是尚有没有一些不这么明显但却和我们的深层次理念

相关联的事情呢？假如你曾问过你自己你想从生活中得到些什么，你想为你的

事业或家庭做些什么，许多事情会浮出水面，而不仅仅是那些程式化的事情，为

了那些未来将发生的事件，天天的计划是必要的，甚至是至关重要的。

计划不适合我，我经常被打扰。

许多人都有这样的经历：工作正进行到紧要关头，打扰接蹿而至。有许多办

法来对付打扰，假如你控制了它们，它们就有也许变成机会而不是干扰。假如打

扰已变成家常便饭而不是偶尔发生的事，我们就要仔细计划要完毕的任务的数

量或完毕它们所需要的时间与我们所能运用的时间相比是否适合。假如时间有限,

可以将任务提成小部分你可以在活动干扰的间歇将它们各个击破。

当我面对一串我必须要做的事情时，我感到受约灵（有被束缚的感觉）

——面对现实，“事情”并不会由于你不写下来而消失

——把“每日计划”当做工具

2.Prioritizing:OrderingEvents

Prioritizingis:__________________________________________________

(1)80/20原则

意大利经济学家帕雷托(Pareto)发现80%的财富在20%的人手里，后来许多人

发现在其他领域也有类似的规律，记录分析学家将它发展成一种图表叫(Pareto

Diagram)，许多大公司都用它作为一种分析工具。

例如：

8()%salesfrom20%customers

80%profitfrom20%productline

80%problemsfrom20%employees

Douglas.Merril.E.an.Donn.Douglas.

Manag.You.Time.Manag.You.Work.Manag.Yourself.1989,NY:AMS

80%pronecallscomefrom20%callers

80%mealsorderedinarestaurantcomefrom20%itemsonmenu

80%ofallTVviewingisspentwatching20%shows.

L.Boeuf.Michael.^Workin.Smarts

80%dirtison

20%floorareasthatishighlyused

80%interruptionscausedby20%interrupters.

Willia.E.Moor.Case

Moore于1939年大学毕业后，在哥利登油漆公司找到业务员的工作。当时

月薪是160美元，但满怀雄心壮志的Moore仍拟定了一个月薪1000美元的目的。

当他逐渐对工作得心应手后，他立刻拿出客户资料以及销售图表，以确认大部分

的业绩来自哪些客户。他发现,80%的业绩都来自于20%的客户中，同时，不管客

户的购买量大小，他花在每个客户身上的时间都是同样的。于是，他把其中购买

量最小的36个客户退回公司，然后全力服务其余的20%的客户。

80/20法则成了Moore的秘方，第一年他就实现了月薪1000美元的目的，次

年容易超越了这个目的，而成为美国西海岸著名油漆制造商，成了(Kelly-Moore

PaintCompany)的董事长。

集中精力在能获得最大回馈的事情上；别花费时间在对成功无益的事情上。(记

住：这不是让你唯利是图，而是让你在做事时想着它和你的理念有多大关联)

(3)A/B/C/系统

ABC:

A-Vital,mustbedone;

B-Important,shouldbedone;

C-Trivial,nicebedone.

在决定期可以问自己下面的问题:

-不完毕有什么后果？

-如天天只能做几个做哪几个？

-哪些是和目的直接相关的？

哪些是高回报的？（不仅仅指眼前）

哪些活动直接支持我扮演的角色？（雇员，丈夫，父亲，孩子，）

（二）工具

1.每月月历

（1）会议与约会

•在具体的某天

•在特殊性的时间

•你必须亲自出席

（2）值得纪念的特殊事件

2.“本月的任务”

在本月前就已计划好的要发生在本月，但具体时间未定的活动

3.“任务”

•今天要做的事情：

•工作时间的活动

•工作时间之外的活动

在每周将“本月的任务”移转到本周具体的某天

在下班之前计划好明天要做的“任务”

4.“优先级”划分

A:今天必须做的事情

B:今天应当做的事情

C:今天可以做的事情

5.每日计划将“会议与约会”及“任务”准时间排好

•6.关于“承诺”

•别人走你的承诺：记录别人对你的承诺一记在“每日计划上

•若该承诺不发生在本月，记在“未来任务”上

•设立记录承诺的专页，记在该页上

•你对别人的承诺：记录你对别人的承诺

•将“会议与约会”记在每月月历上

•将有具体日期的活动记在“每日计划”相应栏

设立记录承诺的专页，记在该页上。

（1）7.信息记录

（2）电话交流信息记录

（3）计划会议

（4）计划与别人沟通

（1）8.A-Z标签

（2）记录电话号码或姓名

（3）储存信息字母索引

（三）工具使用技巧

四把钥匙：

■

■

四种方法：

•优先排序

•监控进展

•记录事项

•整合连接

提高效能的时间管理思绪与方法

(kr

四、提高效能的时间管理思绪与方法

为什么有人忙来忙去，却不知道自己在忙些什么？

-没有目的。

为什么有人达成目的后认为没故意思，或发现这不是他想要的？

■目的没有与价值观（人生信条）相联系。

（一）效率与效能

（二）产品与产能

（三）指南针与金字塔

价值观:

价值观举例：忠诚、正直、善良、真诚、慷慨、风趣、合作、亲情、友情、家庭、财富、智

若、自由、责任感、发明性、同情心、有条理、节俭、权力、健康、教育、事业、坚韧、快

乐、美丽、勇气、冒险、追求卓越、内心宁静、积极心态、经济上的安全

角色：

三个工作中的角色

三个生活中的角色_________________

（四）使命:

（五）

（六）时间管理象限

事务分类表

1区刍

重

不

重

要

偏重的结果

1.偏重第一类事物

III

结果：IV

•压力

III

2.偏重第三类事物

111

IV

III

结果：

•短视近利

•危机解决

3.偏重第三、四类事物

III

IIIIV

结果：

•全无责任感

•工作不保

着重第二类事务

（七）“大石头”理论

制定并实行你的计划

五、制定实行你的计划

（一）管理方法六标准

1、一致：个人的抱负与使命、角色与目的、工作重点与计划、欲望与

自制之间，应和谐一致。

2、平衡：管理方法应有助于生活平衡发展，提醒我们扮演不同的角色,

以免忽略了健康、家庭、个人发展等重要的人生层面。有人认为某

方面的成功可以填补他方面的遗憾，那终非长期之计。难道成功的

事业可以填补破碎的婚姻、孱弱的身体或性格上的缺失？

3、有重心：抱负的管理方法会鼓励并协助你，着重于不紧急但却极重

要的事。

4、重人性：管理的重点在人，不在事。行事固然要讲求效率，但以原

则为重心者更重视人际关系的得失。因此有效的个人管理偶尔会牺

牲效率，迁就人的因素。

能变通：管理方法因人而异，不可一成不变，须视个人作风与需要而调整。

携带方便：目的在于随时的参考和修正。

（二）个人管理四环节

・拟定角色

•选择目的

•安排进度

•逐日调整

附录

附录

1..文献管理

（1）记录资料表白，超过90%的人在办公桌上堆资料（Stack

Management）人们堆资料的因素如卜.：

（2）提醒自己要做某事

（3）怕再也找不到它们了

（4）还没有决定什么时候做它们或在那里存放这些资料

通常用堆的方法会将你的办公桌变成文献堆。我们探讨一种控制这种情况的办法

可以使你的办公桌成为能集中精力工作的地方，提高工作效率。

TimeActivate是解决问题的关键。

a.TimeActivate是指将活动时间化。即：

b.WhatIneedtodo;

c.WhenIneedtotakeaction;

d.Whereanynecessaryinformationisstored.

为了知道必要的信息存放在哪里，一方面要找个存放的地方。在办公桌的抽屉中

按字母顺序存放是个好办法。

桌上的纸可分两类：“活动”和“信息”。典型的“活动”有：备忘录、报告、要付的帐单；

典型的“信息”有：历史资料、供参考的资信，数据。

决定是哪一类时:问自己：这片纸是否要引起一个行动？假如是，它什么时候

发生？将它记在“小秘书”上，并将此纸存档。假如不是，它是不是尚有用？

假如不知道或不能区分什么时候用，就扔掉它。或者设立一个永久或长期档案

来存此类信息。但专家记录那些储存超过一年的资料，其中只有5%会再用。所

以，在存之前仔细考虑一下，并附一个存入的时间，或建一个关于档案存入时

间的日程表。

2、SMARTGOAL

Specific

Measurable

Agreeduponinwriting

Realistic

Timeactivated

(耶鲁大学记录资料)

a.83%的人没有明确的表达出来的目的

b.14%有具体的目的，但没有写下来

c.3%有具体且书面的目的

B组平均收入倍于A组.C组平均收入倍于A组。

3.Case:

ConradHilton:Hilton将他的成功全归功于目的的魔力。1929年的经济萧

条打击了希尔顿。自股市大崩盘后，没人想要旅行，就算有，他们也不会住进希

尔顿在2023代中收购的那些旅馆。到/1931年，他的债主威胁要撤消抵押权。

不仅他的洗衣店被典当，他甚至还被迫向门房借钱以糊口。在潦倒之际，他偶

尔看到了沃尔多夫饭店(WaldorfHotel)的照片:6个厨房、200名厨师、500

位服务生、2()23间房间，尚有附属私人医院与位于地下室旁的私人铁路。他将

这张照片剪下来，并在上面写上“世界之最”。

希尔顿事后形容1931年：“那段迷失而混乱的日子真是连想都不敢想。”

但那张照片自此就保存在他的皮夹里。当他再度拥有自己的书桌后，他便将照

片压在书桌的玻璃板下