新飞供应链管理

新

飞

供

应

链

管

理

目录

（一）、企业简介

发展简史

关键产品

（二）、新飞的供应链

（三）、上游供应商

与上游供应商关系

（四）、下游物流企业

与下游物流企业关系

（五）、供应链中的采购

（六）、供应链中库存管理

（七）、竞争对手供应链管理分析

（八）、供应链中的问题及处理措施

（九）、新飞的冷链物流简介

新飞供应链管理

（一）、企业简介

新飞集团，是一家生产经营家用电器、信息安全、专用汽车、工程塑料等多

种行业H勺现代化大型集团企业。新飞集团下辖河南新飞电器有限企业、河南新飞

家电有限企业、河南新飞科技有限企业、河南新飞金信计算机有限企业、河南新

飞专用车有限企业、河南新飞信息技术有限企业、河南新飞电子技术有限企业、

新飞大泗店、河南新飞商贸有限企业九个全资、控股或参股的子企业。列中国信

息产业100强，并荣获“中国明星企业”称号。1999年，“新飞”商标被国家

工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”，2023年新飞品牌价值位列亚洲品

牌500强。

发展简史

自1984年建立以来，通过二十数年的发展，新飞己发展成为拥有1个中国

驰名商标和2个中国名牌产品的中部六省首家进出口免验企业，具有冰箱、冷

柜、空调三大主导产品日勺中国白色家电巨头，产品远销全球50多种国家和地区。

1994年丰隆亚洲作为战略合作伙伴进入。

2023年，新飞共产销电冰箱近200万台，空调近30万台。

2023年,新飞冰箱（柜）销量超过210万台,同比增长21%,空调销量同比

增长130%o

2023年，新加坡丰隆控股新匕电器，从此成为新加坡品牌。

2023年，新飞冰箱销量同比增长10%,销售收入同比增长1设，成为冰箱行

业发展最快H勺企业之一。

2023年，新飞冰箱产销量达353万台，同比增长15%空调销量同比增长

21%0新飞的高档酒柜占据美国主流市场；新飞冰箱（柜）在朝鲜、蒙古等市场

的增长率则大幅飙升，分别达40%和110机2023年，新飞冰箱、冷柜、空调总

销量同比增长15%（现已经关停）、销售收入同比增长19%创历史新高，并持

续六年稳居冰箱、冷柜行业前两强。

新飞电器2023年度营销峰会上，新飞电器拟通过并购或合作等长期投资项

目，扩大冰箱产品欧I生产规模，同步积极推进包石洗衣机、空调等在内日勺产品线

的I延伸。[4]

关键产品

河南新飞电器有限企业是以冰箱、冷柜、空调为主导产品的现代化白色家电制造

企业，中国最大日勺绿色冰箱生产基地，中国冰箱、冷柜行业前两强。因杰出日勺无

氧与节能技术而被公认为中国家电绿色品牌。自1984年建立以来，通过二十数

年的发展，新飞已发展成为拥有1个中国驰名商标和2个中国名牌产品日勺中部六

省首家进出口免验企业，产品远销全球50多种国家和地区。

新飞的供应链

二十一世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间日勺竞争。新飞可

以获得今天的成就与良好的I供应链密不可分。7月9日以“共扁分享携手翱翔”为主题日勺新飞电潜2023

年供应链

（二）、供应链模型

（三）、上游企业供应商

2010年7月9日以“共赢分享携手翱翔”为主题的新飞电器2023年供应链峰

会在历史文化名城宁波召开。美国雪佛龙菲利普斯、日本JFE、北京恩布拉克等

新飞国内外骨干供应商350多家代表参与了峰会。刚刚荣获“十大中华经济英才”

大奖，从北京载誉归来口勺丰隆亚洲总裁、新飞电器董事长张冬贵等企业高层与供

应商代表，共同展望供需双方以文化为纽带口勺多领域、全方位战略合作发展美好

前景。

自丰隆全面入主后，新飞的供应链发生了许多变化，除了对于质量孜孜不倦的

苛求以外，开始重视供应商与新飞欧I文化融合，新飞把服务好供应商作为供应

链日勺关键理念，明确提出了为供应商服务，协助供应商处理包括管理中的多种

困难，将供应商质量管理纳入到新飞的质量文化体系中，并历时六个月编写了

《质量铸就双赢一一新飞企业供应商质量管理培训教材》，力争为新飞供应商质

量管理水平、经营质量水平H勺提高提供有益日勺协助。近年来，新飞大力倡导质量

与生产力计划（简称为QPP）,人力资本计划（简称为HCM）,以及财务纪律计

划（简称为FDC）。QPP的I管理理念源自于美国波多里奇国家质量奖。它规定一

种企业通过企业文化日勺培养、战略规划日勺制定、组织效率的提高和价值发明过程

H勺管理等等，最终使徨企业获得竞争优势。QPP不仅仅关注产品质量，它更关注

每个部门每个环节的工作质量。新飞的QPP已成为广大员工平常工作和生活的一

种方式。这些努力获得了明显成果。新飞近来技压群雄，获得了河南省首届省长

质量奖。作为QPP工作的一部分，新飞正在开展精益六西格玛的培训，还在推行

供应商质量管理体系。通过培养共同的管理理念，使它成为一种企业文化，使新

飞的产品质量和服务质量持续改善，有效控制成本，形成一种高效的供应链体

系。

与上游供应商关系：亲密合作共同创新，利益共

享

目前，新飞与供应商的合作不再是单纯日勺原材料供需关系，还深入到更多

领域，打造新型供应链合作模式。新飞运用供应商自身规模领先、有关键技术

和创新能力、成本控制力强及生产效率高等优势，与供应商实行产业链日勺强强联

合及转移，例如在冰箱门封外包项目推进过程中，山东一家供应商通过工艺改

善和设备改造，使新飞口勺单项生产效率提高了80%。新飞通过将非关键业务外包,

增强了企业口勺关键竞争力。在未来口勺发展中，新飞将邀请供应商参与到更多合作

领域中，真正到达专业化、规模化、友好共赢的局面。

2023年，新6将国内外金融界盛行的“交叉销售”模式引入企业内部。交

义销售作为营销模式的一种，交又销售不仅仅是供应商鼓励自己的员工购置

新飞的产品，更重要的是品牌的认同和资源H勺共享。深入到达管理理念和企业文

化日勺认同，如此才能真正的共赢分享。目前，许多优秀日勺供应商成为新飞“交叉

销售”日勺合作伙伴，在其厂区内张贴新飞宣传海报，运用网络内部报道、广播等

多重载体宣传新飞品牌和产品，同步建立新飞产品展示中心，获得了良好效果。

新飞还将与供应商进行深入的文化交流，壬新飞/、JQPP文化、财务管理、

人力资本控制等好的管理文化与供应商优秀日勺文化、产品互通共融，在深入文化

互相交流的前提下，彻底摒弃旧日勺操作模式，使操作模式透明化，使新飞利供

应商成为唇齿相依、荣辱与共的团体;新飞通过灵活多样的合作方式，实现供需

双方全方位、多领域日勺合作，构建新型友好供应链。

（四）、下游物流企业

打造敏捷供应链的关键力量第三方物流

新飞本来的产品运送、仓储等物流运作都是由本企业

自有车队和新乡运送总企业负责。自有车队的运行,

由于需要投入大量的营运资金、人力、物力，成果导

致企业的物流费用居高不下；同步由于企业的关键业

务并非物流，导致了企业物流专业化程度不高、运作

效率低下，管理难于控制。而新乡运送总企业的物流

运作也由于缺乏有效的竞争机制致使新飞的物流成

本支出相称大，伴随我国推进家电第三方物流发展政

策的不停完善和我国家电第三方物流企业的迅速成

长，新飞决定真正全面实行第三方物流战略。

1、自有车队转制

鉴于自有车队物流运送效率低下、运作成本高的

缺陷，新飞于2023年将自有车队转制。而新乡运送总

企业若想继续同新飞合作，也惟有减少运送价格，力

争在新飞的运送招标中胜出。

2、招标选择第三方物流服务商

2023年经严密筹划，新飞在全国范围内公开进行

运送招标，为了防止将物流业务交给一家第三方物流

企业做有也许使企业受到牵制，新飞最终决定将其物

流业务分别外包给了包括新运物流、南方物流、

中储物流在内的多家物流企业，并让他们之间互

相竞争，优胜劣汰，而新飞只需负责全面统筹管理。

目前新飞通过近五年的物流外包运作已使物流成本

大幅减少，物流反应速度和运作效率大为提高。

3、加强对第三方物流服务商的管理

由于物流外包存在着业务失控、顾客满意度减少

等风险，若不能有效调配第三方物流资源，打造敏捷

供应链只能是纸上谈兵，因此外运部十分重视对第三

方物流的管理，制定了详细的违约责任和奖惩措施，

并实行了KPIs考核，设置了送货准时率、发货及时

率、货损货差率、报表精确率等多项考核指标，以对

第三方物流服务商的运作进行全面监控。目前新飞的

48小时发货及时率已到达97%了，货损货差率减少

至0.1%,从而有效地提高了效率、减少了成本。

与下游物流企业的关系及地位

新飞是供应链中的是关键企业，他把物流外包给多家企业让他们之间进行竞争,

而新飞只需负责全面统筹管理，对不负责的进行惩罚及放弃合作，对好的进行奖

励及重用。

（五）供应链中的采购

新飞运用电子采购平台进行电子采购，电子采购是由采购方发起日勺一种采购行

为，是一种不会面的网上交易，如网上招标，网上竞标，网上百度有啊谈判等。人

们把企业之间在网络上进行日勺这种招标、竞价、谈判等活动定义为B2B电子商

务，实际上，这也只是电子采购H勺一种构成部分。电子采购比一般的电子商务和

一般性的采购在本质上有了更多的概念延伸，它不仅仅完毕采购行为，并且运用

信息和网络技术对采购全程的各个环节进行管理，有效地整合了企业的资源，协

助供求双方减少了成本，提高了企业的关键竞争刀。

电子采购比一般的电子商务和一般性日勺采购在本质上有了更多的）概念延

伸，它不仅仅完毕采购行为，并且运用信息和网络技术对采购全程的

各个环节进行管理，有效地整合了企业的资源，协助供求双方减少了

成本，提高了企业的关键竞争力。在这一全新的商业模式下，伴随买主

和卖主通过电子网络而联结，商业交易开始变得具有无缝性，其自身

的优势是十分明显的I。

(六)、供应链中库存管理

(1)为了打造敏捷供应链，以提高物流反应速度、加

紧货品周转，新飞还建立了48小时发货制度，客户的

要货计划一经占货48小时内必须发运，否则将对第

三方物流服务商进行惩罚。由于48小时发货制度的

建立使新飞总部的库存量降至了最低，基本上产品一

经下线就立即装车发运，仓库中只有很少许的库存，

这使新飞减少了大量的库存成本。同步由于发货及时

率的提高，大大缩短了客户订货提前期，提高了客户

响应速度和客户满意度。

(2)1997年,新飞电器引进OracleERP10.7布署

ERP系统，基于当时的详细应用需求和整个信息化的

应用环境，新飞电器运用Oracle应用软件成功布署销

售系统，并采用其他应用软件分别建立了财务系统和

其他业务管理系统。新飞ERP系统的|运行极大地以

便了生产、销售、仓储、运送等业务的信息传递和共

享，提高了组织采购、生产、销售的科学性、计划性，

为减少物流费用奠定了基础。2023年初，新飞电器对

原有ERP系统进行全面升级，决定实行全面集成的

ERP系统，建立起一套产、供、销、财一体化的管理

体系，为企业各部门提供一致性的协同工作平台。通

过升级的ERP系统更好地完毕了各个部门之间的数

据集成，有效地整合了企业内部和外部的资源，处理

了及时供货问题；企业借助全面集成的ERP系统，优

化、改造了物流管理流程，有效地减少了库存，减少

了物流费用、缩短了生产计划所需周期。

（七）竞争对手的供应链管理分析

在电器行业中，海尔算是新飞的最大竞争对手了，下

面简介下海尔的供应链管理。

海尔集团从1984年开始创业，通过20年日勺艰苦奋斗，把一种濒临破产日勺集体小厂发展

成为国内外著名H勺跨国企业。在这20年里，诸多企业都碰到这样那样的困难退出了历史

舞台，海尔之因此发展H勺越来越好，我认为与它的供应链管理模式有着密不可分的关系。

从1998年开始，海尔就提出要重视供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围

内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大企业全面接轨，强化了企业的市场

应变能力，大大提高了海尔日勺市场迅速反应能力和竞争能力，保证了企业口勺可持续发展。

并且，在供应链管理方面，海尔财务公司也发挥了重要作用。海尔集团供应商中有许多为

中小型企业，长期与海尔集团保持着稳定日勺供货关系。他们为了配合海尔日勺大量订单需要

发展配套生产，不过从银行很难得到融资，就算可以融资成本也很高。这时海尔出现了一

时的供应链断裂。为了处理供应商融资难、融资成本高的问题，海尔财务公司运用集团账

面大额应付账款做质押为供应商提供融资。同步又可以丰富海尔财务企业日勺业务，增长了

财务企业的利润来源，并且还推进了集团口勺流程再造。在供应链金融延伸方面，海尔做的

很杰出，值得我国企业学习。

(A)供应链中问题及处理措施

(1)在第三利润源方面竞争改革

问题一：

1999年，海尔成立物流推进本部、组建物流网络、自营物流，发明出了充

足体现现代物流特性的“一流三网”。同年TCL与南方物流有限企业合作成立了

TCL南方物流有限企业。之后，TCL又分别成立了物流管理部和物流运作部，前

者主管规划设计，后者主管实际运作，开始了探索和推进物流模式的新尝试。

2023年美MJ集团把物流业务剥离，成立了具有独立法人资格的子企业一一安得

物流企业。2023年，中国远洋物流企业、广东科龙电器股份有限企业、无锡小

天鹅股份有限企业等五家企业共同投资了专业的第三方物流企业一一安泰达物

流有限企业。2023年，长虹成立了整合了内部物流管理职能的I新物流企业，确

定了新日勺物流组织框架，从仓储、运送、信息化三处着手实行了其物流改革。越

来越多日勺模式出现了不一样程度日勺问题，但这毕竟是中国家电制造企业在探索

物流发展道路上日勺大胆创新和尝试。

(2)处理措施：

新飞同样也卷入了家电行业的这场物流改革旋风之中，不过有所不一样的是

新飞没有进行大刀阔斧的改革，而是走出了一条稳健的循序渐进的发展之路。

一直以来新飞都在为构建高效物流系统、打造敏捷供应链而不懈努力着，新飞

的物流发展之路可以归结为：坚守一种理念，实行两个战略。即坚持务实创新

的物流理念，科学实行物流信息化战略和第三方物流战略。

问题二：

1996年新飞跻身全国冰箱三强，不过在其后长达6年的时间里却停步不前——1996

年新飞日勺工业产值和销售收入就突破了20亿，至今还在这个数字附近徘徊。1993年，新飞曾

提出过“三年赶超海尔”，可如今，海尔已经将新飞远远地甩在后边，科龙、格力、美日勺等本来的

“小字辈”也纷纷超过了新飞(仅美的一家2000年的产值就达160亿元)。

首先是重新确立新飞发展战略。李根强调，新飞此后一种时期日勺发展方向仍将以家用制冷为主

业，积极研制开发空调、热水器等有关家电产品，并逐渐向电子行业渗透，运用新飞既有的资源优

势，开拓新日勺经济增长点，定多元化的扩张发展道路。

另一方面是推进“三个整合”，健全运行机制：一是内部管理架构整合，由高度集权的垂直管理向

扁平式管理过渡；二是外部市场营销架构整合，即由过去的存量销售过渡到订单销售；三是品牌整

合，新飞已经聘任两家著名日勺筹划企业协助其进行品牌整合，新日勺“新飞”品牌形象将在2002

年初亮相，那句曾经广为流传的广告语将逐渐消失。

问题三：

虽然使供应链下游各物流企业之间竞争可以获得更好地服务且减少成本，

不过不利于供应链的稳定，不利于建立亲密供应链合作关系。

(2)处理措施

合作伙伴关系管理是供应链管理的关键问题。企业之间通过合作以共享资源、抵御风险是必然

的趋势。不过，由于竞争性原因日勺客观存在、供应链组员日勺个体理性、有关机制的不健全，导致供

应链合作伙伴关系的建立和稳定都存在某些障碍问题，供应链管理面临危机和挑战。本文针对供应

链管理存在日勺难点，从整个供应链的角度提出了怎样制定积极有效的鼓励与约束机制和信息共享

机制，意在提高合作伙伴之间的互相信任，稳定合作伙伴关系，使供应链管理得以有效地实行，

让供应