《数字化供应链运营》课件-项目三：首衡供应商评估与采购方案制定

项目三：

首衡供应商评估与采购方案制定主讲人：日期：目录3.1采购流程梳理与自制外购决策3.2供应商评估指标体系建立3.3供应商数据采集与标准化处理3.4运用多标准决策模型选择供应商3.5采购方案制定与供应商绩效管理3.1

采购流程梳理与自制外购决策任务情境首衡城生鲜商户老陈最近遇到了一个难题：“我们现在的生鲜配送，到底是自己组建车队划算，还是外包给专业的冷链物流公司？自己搞车队，管理起来麻烦；外包吧，又怕成本太高，服务质量没保障。”作为供应链计划员，你需要帮老陈做出“自制还是外购”的决策。【你的角色】：首衡城生鲜商户供应链计划员【任务目标】：掌握采购流程和自制外购决策分析方法，能够通过总成本分析做出合理决策。3.1.1供应链中采购的作用采购，也称为购买，是公司从供应商处获取原材料、零件、产品、服务或其他资源来进行运作的过程。采购是一整套用来购买产品和服务的商业流程。对于任何供应链功能，最主要的决策是外包或自制。戴尔公司被公认为通过自营零售功能并向顾客直销产品来提高利润自制外包外包就是让第三方执行该供应链功能3.1.1

供应链中采购的作用供应链盈余

供应链盈余是指产品对顾客的价值与将产品提供给顾客的过程中所有供应链活动的总成本之差。供应链盈余是所有供应链参与者（包括顾客）分享的蛋糕。我们的基本前提是只有当外包增加供应链盈余而不产生较大风险时，它才有意义。进一步来说，只有当供应链参与者能够提高供应链盈余时，它才能长期存在。也就是说，供应链中各方的利润与它提高盈余的程度相关。关键采购流程3.1.1

供应链中采购的作用有效的采购过程能够从不同方面提高公司的利润和供应链盈余。当制定采购决策时，清晰地确认提高利润的驱动因素非常重要。有效的采购决策带来如下一些好处。—

如果公司内的订单增加，可以达到更好的规模经济效应。—

更有效率的采购交易可以极大地减少采购的总成本。这对那些大量低价值产品的交易尤其重要。—

设计协作可以带来更容易生产和分销的产品，从而导致更低的总成本。这个因素对提供占产品成本和价值份额很大的供应商产品尤其重要。—

好的采购过程可以协调与供应商的交易，改进预测和计划。好的协调可以降低库存，提高供应和需求的匹配度。—

恰当的供应商合同可以分担风险，提高供应商和购买方的利润。—

公司可以通过拍卖来竞争，从而降低购买价格。案例美国劳氏公司是一家家庭装饰用品零售领域的服务公司。下表所示为该公司某年1月底前的部分财务数据。收入与支出（截至该年1月底的财务年度）销售额26491产品销售成本18465税前利润2359资产负债表中的部分项目（截至该年1月底）产品存货3968总资产16109产品销售成本是从外部供应商处采购产品的成本。产品销售成本使我们了解到美国劳氏公司为已经出售给客户的产品支付了多少钱。产品存货使我们了解到美国劳氏公司为报告期当期多持有的存货支付了多少钱。案例根据上述财务数据，我们可以计算出美国劳氏公司的一些基本财务绩效指标。税前利润率的定义是某一特定时期内企业的税前利润与销售额的比率。美国劳氏公司的税前利润率：税前利润率=（税前利润/销售额）×100%=（2359/26491）×100%≈8.9%这意味着每1美元的销售额可以获得8.9美分的税前利润。还有一个常用的财务绩效指标是资产回报率，一般定义为利润与总资产的比率。资产回报率越高越好，这说明在相同的资产条件下企业有较强的获利能力。对于美国劳氏公司来说，该财务年度的税前资产回报率为：税前资产回报率=（税前利润/总资产）×100%=（2359/16109）×100%≈14.0%美国劳氏公司该怎么改善这些指标？美国劳氏公司需要注意以下两方面的问题。案例第一，采购中每节省1美元会使产品销售成本减少1美元，并使税前利润增加1美元。要保持当前的税前利润率，美国劳氏公司就得从新的销售中获取11.24美元（1美元/8.9%）。这就是所谓的利润杠杆作用。利润杠杆作用表明产品销售成本每节省1美元，会使税前利润增加1美元；而销售额每增加1美元，只会使税前利润增加边际税前利润。这种作用对利润较低的行业，尤其是零售业特别重要。第二，采购中每节省1美元会使产品存货减少1美元，总资产也会减少1美元，结果是相同销售水平下，资产回报率值变大。为了说明这一点，我们看一下美国劳氏公司把产品销售成本和产品存货减少3%时产生的结果。如果产品销售成本和产品存货减少3%：新的产品销售成本=原来的产品销售成本×（100%-3%）=18465×0.97≈17911（百万美元）减少的产品销售成本=原来的产品销售成本-新的产品销售成本=18465-17911=554（百万美元）新的产品存货金额=原来的产品存货×（100%-3%）=3968×0.97~3849（百万美元）减少的产品存货金额=原来的产品存货-新的产品存货=3968-3849=119（百万美元）新的总资产=原来的总资产-减少的产品存货金额=16109-119=15990（百万美元）结果是税前利润从2359百万美元增加到2913百万美元，增加了约23.5%。在原税前利润率下，销售额要增长（2913-2359）/8.9%

≈6225（百万美元），才能达到同样的效果，如表6-3所示。案例新的税前利润率和税前资产回报率为：新的税前利润率=（2913/26491）×100%≈11%新的税前资产回报率=（2913/15990）×100%≈18.29收入与支出（截至该年1月底的财务年度）销售额26491产品销售成本18465原税前利润2359产品销售成本减少3%的节省额554新税前利润2913资产负债表中的部分项目（截至该年1月底）新的产品存货3849新的总资产159903.1.2采购流程采购流程是当企业需要产品、原材料、服务时，需要完成采购活动的各项步骤。采购是一个流程，由确定需求、寻求和选择供应商、相关交易条款的谈判以及与保证供应商工作绩效有关的后续工作等活动构成。3.1.2采购流程1．确定需求采购循环开始于需求识别（如企业生产所需的原料）。这种需求可能是零部件、原材料、组件，甚至是某种产成品。在其他情况下，需求也可能是服务，如咨询或厂房维修等。由于采购是为整个企业获得产品或服务，采购职能与企业其他职能之间会发生大量的信息流动。2．描述需求企业采购产品或服务时都要尽可能以最高效和最准确的方式向潜在的供应商传递使用者的需求。这一过程被称为描述。采购申请单再订货系统企业供应商使用传递需求规格描述详细说明产品或服务的特征性能特征描述关注客户需要模型或实例描述提供产品或服务观察或感知方面的关键信息3.1.2采购流程3．确定与评估供应商当企业决定采用外购产品或服务的方式之后，就必须确定外部货源并经常对其进行评估。评估标准生产与设计能力管理能力专业管理经验大幅经理层人员调整全面质量管理改进做好应对竞争挑战的准备财务状况与成本结构计划与控制系统完善的原材料、劳动力和产能需求计划系统追踪生产效率、质量水平、成本等绩效指标客户与供应商的计划与控制系统间相互交流的难易程度对环境法规的遵守情况与企业发展长期关系的潜力3.1.2采购流程4．选择供应商当企业完成了供应商评估过程的各项活动后，就可以选择最终的供应商了。对于某些产品来说，企业可能会持有一份优先供应商的名单，这些优先供应商获得新订单的机会最大。优先供应商已经通过以前的采购合同证明了自己的生产能力，因此在选择供应商的过程中会被优先考虑。采购人员参考了这份优先供应商名单，根据其生产能力的检验结果很快可以确定供应商。选择供应商方法竞争招标采购企业能清晰说明采购产品与服务采购数额较大，得到合理成本和绩效没有优先供应商谈判采购新产品或模糊说明、技术复杂的产品采购企业和供应商对产品性能因素的变动范围达成一致采购企业要求供应商参与产品完善工作没有采购企业额外投入，供应商无法确定风险和成本3.1.2采购流程5．采购订货准备

签订订货合同之后，采购企业必须定期通知供应商交付所需产品或服务。最常用的方法是开具订货单。订货单（PO）是授权供应商提供产品或服务的一种文件，一般包括价格、交货、质量等方面相关要求的关键条款和条件3.1.2采购流程

6．后续工作与加速进展工作人员（一般是采购或物料人员）需要对开放式订货单的状态进行监督。有些时候，采购企业可能需要加快订购或让供应商加快生产以避免运输延迟。企业通过选择最优供应商以及在企业内部开发可靠的预测和订购系统使订货的后续工作量最小化。7．开具收据与验货当订购的产品到达采购企业时，采购企业在接收货物的同时要进行验货以确保所运货物数量正确以及在运输途中没有被损毁。假设产品按时交付，这一信息就会被输入采购企业的存货数据库，成为企业运转存货的一部分。交货延迟也会被记录下来，并用于说明供应商的绩效或其不足。在进行服务采购时，采购企业必须确保该服务的提供是根据订购单中所说明的相关条款和条件执行的。这些条款和条件通常被称为工作描述。这意味着首先与企业中需要该项服务的实际使用者进行协调，并确保一切按计划进行。企业要记录与工作描述不一致的行为，并将这一信息传递给供应商。3.1.2采购流程415238．出具发票与付款在产品或服务交付之后，采购企业给供应商开具发票，然后通过企业的财务支付部门支付货款。目前，这些活动正逐渐转变为借助电子手段完成。供应商更多地采用电子转账（EFT）的形式支付货款，电子转账可以从采购企业的银行账户自动转账到供应商的银行账户。越来越多的企业开始使用电子化的综合系统对全部的订单、收据和支付活动进行电子化处理。9．记录维护在供应商交付产品或服务，采购企业付款后，要把与采购有关的重要事件记录下来并输入供应商绩效数据库。供应商绩效数据库积累了长期以来关于供应商的重要绩效数据，有助于采购部门识别供应商绩效的发展趋势或模式。企业在将来与供应商进行谈判和处理相关问题时会经常使用这些数据。3.1.3自制的优缺点

自制可以提高企业对其运营的控制力度。如果企业拥有较高的设计水平和过程控制能力，自制更为有效。如果企业能够达到规模经济所必需的业务量，自制还可以减少制造成本。最后，自制还有助于企业形成核心竞争力—企业的优势和能力，这是消费者认为有价值的、而竞争者难以甚至不可能模仿的。企业会对那些能够形成核心竞争力的产品或生产过程优先使用自制方式。优势劣势自制高控制力有能力监督整个采购流程规模经济/范围经济降低了战略柔性需要高额投资不能得到潜在供应商提供的优质产品和服务外购高战略柔性低投资风险改善现金流能得到优质的产品和服务存在无法选择到优秀供应商的可能性缺乏对整个流程和核心技术的控制面临沟通/协作的挑战“架空”企业3.1.4外购的优缺点

一般来说，外购不仅可以增强企业的柔性，而且能使企业易于接受现代化的产品和生产流程。当市场或技术发生变化时，许多企业会发现更换供应链成员要比改变内部流程更容易。采用外购模式，企业只需预先对生产产品或服务所需资源进行很少的投资，就可以获得显著的收益。通过使用合同供应商，戴尔计算机公司用6亿美元的固定资产获得了30亿美元收入。优势劣势自制高控制力有能力监督整个采购流程规模经济/范围经济降低了战略柔性需要高额投资不能得到潜在供应商提供的优质产品和服务外购高战略柔性低投资风险改善现金流能得到优质的产品和服务存在无法选择到优秀供应商的可能性缺乏对整个流程和核心技术的控制面临沟通/协作的挑战“架空”企业3.1.5自制和外购决策的影响因素因素对自制的支持对外购的支持环境不确定性低高供应商市场的竞争程度低高监控供应商绩效的能力弱强产品/服务与采购企业核心竞争力的关系强弱与相对稳定行业中的企业相比，那些面临较短的产品生命周期以及不确定的市场条件下，大量高科技企业更多采用外购策略。3.1.6总成本分析成本自制外购直接成本直接材料费用价格（来自发货单）运输成本直接人工费用运输成本变动预算间接成本监督费用采购费用入库费用质量控制费用管理支持费用供应费用维护成本设备折旧费用水电费厂房租赁费用固定预算总成本分析是企业针对与货源选择相关的主要成本进行定量化的过程。活动：首衡城生鲜采购流程设计你的任务步骤任务内容操作工具1绘制首衡城生鲜采购流程图思维导图/PPT2分析自制与外购的优缺点表格3计算自制与外购的总成本，做出决策Excel4撰写决策建议书Word活动：首衡城生鲜采购流程设计采购流程参考框架步骤编号步骤名称首衡城具体活动涉及部门/角色1确定需求2描述需求3确定与评估供应商4选择供应商5采购订货准备6后续工作与加速进展7开具收据与验货8出具发票与付款9记录维护确定每周配送需求（品类、数量、时效）销售部、供应链计划部编制配送服务需求说明书供应链计划部寻找冷链物流供应商、收集资质采购部综合评估、确定合作方采购部、管理层签订合同、开具订货单采购部、法务部跟踪配送执行情况供应链计划部收货确认、质量检查仓储部、品控部核对账单、支付货款财务部供应商绩效记录采购部活动：首衡城生鲜采购流程设计自制与外购成本数据项目自制方案外购方案说明年度固定成本车辆购置/租赁费200,000元/年—自有需购买3辆冷藏车司机工资180,000元/年—3名司机车辆保险与维修60,000元/年—每车每年20,000元仓库改造费30,000元/年—改造成冷链装车区年度变动成本油费按公里数—0.8元/车公里过路费按公里数—0.5元/车公里外包服务费—0.70元/kg按实际配送重量计费其他成本管理成本50,000元/年20,000元/年自有需专人管理车队年度总配送量来自项目二的预测年度总里程约8,000km—10个超市全年配送里程活动：首衡城生鲜采购流程设计总成本对比表成本项目自制方案（元）外购方案（元）车辆购置/租赁费—司机工资—车辆保险与维修—仓库改造费—油费—过路费—外包服务费—管理成本年度总成本3.2

供应商评估指标体系建立任务情境老陈决定外购配送服务，现有4家冷链物流公司参与竞标：“这4家公司各有千秋——有的价格便宜，有的服务好，有的资质高。你能不能帮我设计一套科学的评估标准？不能光看价格，也不能光看服务，得综合考虑。”你需要为供应商选择建立一套完整的评估指标体系。【你的角色】：首衡城生鲜商户供应链计划员【任务目标】：掌握供应商评估指标的确定方法和权重分配方法。任务情境首衡城4家候选供应商原始数据供应商运输单价(元/kg)准时交付率(%)破损率(%)温控达标率(%)响应时间(小时)冷链资质等级服务态度评分(1-5)安达冷链0.6096%1.5%94%4三级3顺达物流0.7099%0.7%99%2二级5恒通运输0.6597%1.2%96%3三级4冷链速运0.7899.5%0.4%99.5%1一级53.2.1供应商评估的主要指标类型选择供应商时，不能只看价格，需要从多个维度进行综合评估。指标类别说明示例指标价格产品或服务的采购成本单价、运输费、总拥有成本质量产品或服务的合格程度合格率、破损率、退货率交付供货的及时性和准确性准时交付率、订单完成率服务供应商的配合度和响应能力响应时间、投诉处理时效能力/资质供应商的硬实力和软实力行业资质、技术能力、财务状况3.2.1供应商评估的主要指标类型首衡城生鲜冷链供应商评估指标示例指标类别具体指标指标说明数据来源价格运输单价（元/kg）每公斤生鲜产品的配送费用供应商报价质量破损率（%）运输过程中生鲜产品损坏比例历史收货记录质量温控达标率（%）全程冷链温度符合标准的比例温控监测数据交付准时交付率（%）按时送达的订单比例物流系统记录服务响应时间（小时）接到订单到安排车辆的时间订单系统记录资质冷链资质等级一/二/三级冷链物流资质行业认证文件3.2.2指标权重的确定方法如何确定各指标的权重？权重分配原则：权重应反映企业战略的优先级企业战略类型权重分配倾向适用场景成本领先战略价格权重最高竞争激烈、价格敏感的行业差异化战略质量/服务权重最高注重品质、品牌溢价的行业平衡战略各指标相对均衡大多数企业的实际选择3.2.2指标权重的确定方法首衡城生鲜商户的权重分配建议（均衡型）指标权重分配理由运输单价15%成本重要，但不是唯一因素破损率20%生鲜产品损耗直接影响利润温控达标率15%食品安全的核心保障准时交付率20%超市有严格的收货时间窗响应时间10%临时补货需求的响应能力冷链资质10%长期合作的可靠性保障服务态度10%日常沟通的顺畅程度合计100%活动：为首衡城供应商评估分配权重背景：老陈决定从泰国进口一批热带水果（榴莲、山竹、龙眼等），需要选择一家国际贸易供应商。请根据以下指标，按照老陈的业务特点分配权重。业务特点：进口水果品质差异大，客户对品质非常敏感国际运输时间长，物流稳定性很重要水果保鲜期短，需要快速通关老陈首次做进口业务，对供应商不太了解任务：假设你是首衡城的采购决策者，请为以下指标分配权重（总和=100%）。指标你分配的权重分配理由产品品质（甜度、外观、规格一致性）%采购价格（元/kg）%供货稳定性（全年不断货）%交货周期（下单到到货天数）%售后服务（品质问题处理）%供应商信誉（行业口碑、合作历史）%合规资质（进口许可证、检验检疫）%合计100%3.3

供应商数据采集与标准化处理任务情境你设计了评估指标体系，现在需要收集4家供应商的实际数据：“指标有了，但数据从哪里来？有的指标是数字（价格、准时率），有的指标是描述性的（服务态度、资质等级）。怎么把这些数据统一到一个标准下进行比较？”你需要对采集到的数据进行整理和标准化处理。【你的角色】首衡城生鲜商户供应链计划员【任务目标】掌握供应商绩效数据的采集方法和标准化处理方法。3.3.1供应商数据采集数据来源类型数据来源说明示例历史交易数据以往合作的记录准时交付率、破损率供应商提供数据供应商自己填报的信息报价、资质文件第三方认证行业机构或政府部门认证冷链资质等级、ISO认证现场考察实地走访供应商仓库条件、设备状况客户评价其他客户的反馈服务态度、投诉处理数据采集注意事项：确保数据来源可靠、可验证注意数据的时效性（尽量使用近6-12个月的数据）对供应商提供的数据要交叉验证3.3.2数据的标准化处理示例：首衡城供应商数据标准化为什么需要数据标准化？不同指标的单位不同，不能直接相加：价格是“元/kg”准时率是“%”响应时间是“小时”解决方法：统一转换为同一尺度下的分数（如5分制）指标5分标准4分标准3分标准2分标准1分标准运输单价≤0.60元≤0.65元≤0.70元≤0.75元>0.75元准时交付率≥99.5%≥99%≥98%≥97%<97%破损率≤0.3%≤0.5%≤0.8%≤1.2%>1.2%温控达标率≥99.5%≥99%≥98%≥97%<97%响应时间≤1小时≤2小时≤3小时≤4小时>4小时3.3.3定性指标的量化方法方法一：等级评分法定性指标如何量化？有些指标无法用数字直接衡量（如资质等级、服务态度），需要进行量化处理。资质等级评分(5分制)说明一级5全国性冷链网络，全程温控可追溯二级4区域性冷链网络，主要节点温控三级3本地冷链能力，基本温控设备无资质1不具备冷链运输资质方法二：主观评分法（适用于服务态度、沟通能力等）评分标准示例描述5分远超预期主动对接，积极响应，服务热情4分高于预期沟通顺畅，响应较快3分达到预期正常配合，按流程操作2分低于预期响应较慢，被动配合1分远低于预期经常拖延，态度消极活动：将供应商原始数据转换为5分制任务：以下是4家供应商的原始数据，请根据标准化标准转换为5分制。供应商单价(元)原始分→5分制准时率原始分→5分制破损率原始分→5分制安达冷链0.6096%1.5%顺达物流0.7099%0.7%恒通运输0.6597%1.2%冷链速运0.7899.5%0.4%3.4

运用多标准决策模型选择供应商任务情境数据准备好了，现在到了最关键的时刻：“4家供应商各有优劣：安达最便宜但服务一般；顺达综合不错；恒通中等水平；冷链速运最贵但质量最好。到底该选哪家？”你需要用层析分析法、加权指数评估法对4家供应商进行综合评估，选出最优的一家。【你的角色】首衡城生鲜商户供应链计划员【任务目标】掌握层次分析法、加权指数评估法的计算步骤，能够运用多标准决策模型选择最优供应商。3.2.1层次分析法第一种多标准决策模型是层次分析法（AHP），它是一种定性与定量相结合的多标准决策分析方法。下面结合具体例子来说明层次分析法在供应商选择和评估问题上的应用。3.2.1层次分析法在层次分析法中，决策者必须进行一系列的两两比较才能确定指标的相对重要性，并采取1～9的评分标度。1~9的评分标度的含义如表6-7所示。评分标度含义1表示两个指标同等重要3表示一个指标比另一个指标重要5表示一个指标比另一个指标明显重要7表示一个指标比另一个指标重要得多9表示一个指标比另一个指标极其重要注：2、4、6、83.2.1层次分析法（1）构造指标相对重要性判断矩阵。根据1~9的评分标度对指标的相对重要性进行比较，如表6-8所示。指标质量价格交货服务质量121/45价格1/211/34交货4315服务1/51/41/51∑5.76.251.7815（2）计算指标权重。将矩阵中的每个值除以相应列之和得到调整后的矩阵，计算调整后的矩阵中每行的平均值，即可得到各指标的权重，如表6-9所示。指标质量价格交货服务权重质量0.1750.3200.1400.3330.242价格0.0880.1600.1870.2670.175交货0.7020.4800.5610.3330.519服务0.0350.0400.1120.0670.063∑1.000层次分析法的应用步骤如下。指标权重的计算指标相对重要性判断矩阵3.2.1层次分析法（3）计算供应商单指标排序。该步骤类似于前两个步骤，如表6-10所示。质量指标排序供应商S1S2S3S4权重S11641/20.325S21/611/21/80.056S31/4211/50.099S428510.520∑1.000价格指标排序供应商S1S2S3S4权重S1121/41/30.126S21/211/51/40.079S345120.490S4341/210.305∑1.000层次分析法的应用步骤如下。供应商单指标排序3.2.1层次分析法（3）计算供应商单指标排序。该步骤类似于前两个步骤，如表6-10所示。交货指标排序供应商S1S2S3S4权重S113320.455S21/3111/20.141S31/3111/20.141S41/22210.263∑1.000服务指标排序供应商S1S2S3S4权重S1111/210.200S2111/210.200S322120.400S4111/210.200∑1.000层次分析法的应用步骤如下。供应商单指标排序3.2.1层次分析法（4）进行供应商总排序。供应商在各指标下的排序权重与各指标权重之积累加后即可得到供应商的排序评分。供应商质量（0.242）价格（0.175）交货（0.519）服务（0.063）总权重S10.3250.1260.4550.20.35S20.0560.0790.1410.20.113S30.0990.490.1410.40.208S40.520.3050.2630.20.329层次分析法的应用步骤如下。供应商总排序3.2.2加权指数评估系统选择供应商是一个多因素选优问题。应用加权指数评估法，首先需要根据所采购物品的需求特点，确定选择供应商需要考虑的一系列因素。在确定评估因素后，管理者还必须确定每个因素对于企业的重要性。例如，如果产品可靠性是对于该企业最重要的属性，那么这个属性应该赋予最高的重要性等级。如果价格没有产品可靠性这么重要，管理者应该赋予价格一个较低的重要性等级。确定了评估因素和各因素的重要性，管理者就可以按照这些评估因素（如产品可靠性、价格、订货的方便性等）来衡量各个候选供应商的绩效。加权指数评估法一般采用5分制的评分标准，1分代表最差，5分代表最好，管理者在实际应用时也可根据需要采用其他的分数制。对各候选供应商的各因素进行评估后，管理者就可以确定各候选供应商的加权指数评估值。加权指数评估值是各候选供应商在各因素上的得分（评估绩效）乘以相应的权重所得到的数值之和。加权指数评估值越高，供应商就越符合采购方的需求和条件。案例伊莱特公司决定对3家供应商生产的集成电路板的性能进行重新评估。以前，该公司将订单平均分配给这3家供应商，对于它们以往的绩效也积累了较多的信息。现在该公司需要就明年所需的集成电路板签订新的合同。表6-12列出了这3家供应商在价格、质量和交货可靠性方面的数据。评判标准A电子公司B公司C电工公司价格4美元/件5美元/件2美元/件质量不合格率为5%不合格率为1%不合格率为10%交货可靠性按时交货率为95%按时交货率为80%按时交货率为60%伊莱特公司首先要做的工作是为各项评判标准分配权重，权重之和应等于1。伊莱特公司为了对这3家供应商进行评估，设立了一个采购小组，该小组认为质量是最重要的评判标准，紧接着是价格和交货可靠性，最后，权重分配情况为：W（价格）=0.3，W（质量）=0.4，W（交货可靠性）=0.3，总计为1。案例下一步是采购小组根据每个评判标准对每家供应商的绩效进行评估，分值尺度如表6-13所示。分值尺度说明5很好4较好3一般2较差1很差根据产品设计小组的详细说明书，采购小组根据每项评判标准对各家供应商的绩效进行评分，如表6-14所示。评判标准A电子公司B公司C电工公司价格435质量351交货可靠性421案例然后采购小组用每一项评判标准的绩效分值乘以该评判标准的权重，得出该供应商的所有评判标准得分，并把所有评判标准得分相加，计算出每家供应商的总得分。对于A电子公司来说：总得分=价格绩效×W（价格）＋质量绩效×W（质量）+交货可靠性绩效×W（交货可靠性）=4×0.3+3×0.4+4×0.3=3.6同理可得，B公司和C电工公司的总得分分别是3.5和2.2。根据这一结果，采购小组可以决定该选择哪一家供应商。很明显，C电工公司被选中的机会渺茫。到目前为止，尽管C电工公司的产品价格最低，但其在交货可靠性和质量方面的得分非常不理想。对比A电子公司和B公司。A电子公司的产品价格较低，但需要对其产品质量进行改进；B公司的产品质量好，但其在交货可靠性方面存在问题，而且要设法降低产品的价格。案例因为这两家公司的总得分很接近，所以最终决策结果有以下可能。（1）与A电子公司进行进一步谈判，要求其给出改进产品质量的详细说明，然后与其签订合同。（2）与B公司进行进一步谈判，要求其降低产品价格并就如何提高交货可靠性做出说明，然后与其签订合同。（3）把采购订单分配给这两家公司，与它们签订双重货源合同，该合同必须声明以最快的速度改进其绩效的公司以后会得到更多的订单。活动：评估首衡城4家候选供应商任务：使用加权指数评估法计算各供应商综合得分，对比分析各供应商的优劣势，并做出最终供应商选择决策指标权重安达冷链顺达物流恒通运输冷链速运运输单价15%5341准时交付率20%3435破损率20%3435温控达标率15%3545响应时间10%3435冷链资质10%3435服务态度10%3545加权总分100%活动：评估首衡城4家候选供应商任务：使用层次分析法计算各供应商综合得分，对比分析各供应商的优劣势，并做出最终供应商选择决策指标两两比较价格质量交付服务资质权重价格11/31/21/41/2计算质量3121/22计算交付21/211/31计算服务42313计算资质21/211/31计算3.5

采购方案制定与供应商绩效管理任务情境供应商选出来了，但工作还没有结束：“老陈又问了几个问题：①如果权重变化，结果会不会变？②合同应该签多久？③怎么确保供应商持续提供好的服务？”你需要完成最后的采购决策方案，并向老陈汇报。【你的角色】首衡城生鲜商户供应链计划员【任务目标】掌握敏感性分析方法和供应商绩效管理方法，能够撰写完整的采购方案建议书。3.5.1

长期合同和联合降低成本的压力是长期协议不断增长的主要影响因素。采用长期合同的方式可以显著降低维护采购企业与供应商之间关系的相关成本。企业采用长期合同需要相应地加大采购联合的力度。采购联合是指企业多个部门甚至多个企业间对采购需求进行汇总实施联合采购。通过将多个采购企业的需求汇总在一起，整个交易可以获得较大的总采购数量，并且平衡各方之间的采购努力。联合采购节省了大量的采购成本。实际上即使存在联合的机会，大多数企业的联合采购也只能达到中等水平。3.5.2

减少供应基地1990年，企业的一般采购人员要负责126家供应商的交易事项。但到2000年年初，采购人员只需要与46家供应商进行定期交易，供应商的数量下降了63%。需要注意的是，企业保持的供应商数量的减少通常只是优先供应商总数的减少。例如，制造业的自动化趋势已经开始依赖于较大的供应商来设计和建立整个子系统，如汽车电力系统。采购企业放弃了由数十家较小规模供应商为其子系统提供零部件的传统做法，如今只与一家主要的供应商建立长期供应关系，然后由其安排数家小规模供应商建立这一系统。3.5.3

全球采购在美国，从国外供应商进行采购在全部采购中所占的比例由1990年的9%增加到20世纪90年代末的14%。降低成本的压力，以及在全球范围内获取产品和生产技术的需要，继续推动着这一趋势的发展。这些因素将有助于使总采购中国际采购逐渐增长的趋势继续保持下去。3.全球采购3.5.3

全球采购&供应商绩效策略到20世纪90年代末，在所有被调查企业中，有一半以上的企业明确了关于供应商绩效的最低接受标准，这一比例与1990年的1/3相比有所增长。这些标准的确定通常是绩效定点超越过程的一部分，目的是反映最高级的或世界级的绩效标准。可接受的供应商绩效标准的提高与越来越多的企业使用正规的供应商绩效测量系统这一趋势相适应。采用正式系统来测量供应商绩效的企业的数量显著增加，由1990年的47%增加到20世纪90年代末的80%。如果没有这些系统，就很难制定供应商选择决策，也难以追踪供应商的改进工作。3.全球采购4.供应商绩效策略3.5.4

供应商技术5.供应商技术根据预测，依靠供应商提供产品和生产技术的企业的平均增长幅度为20%～30%。造成这种趋势的主要影响因素有4个：第一，更多的企业开始关注其核心竞争力，并由此导致企业将其非核心活动外包给供应商。第二，世界范围内的竞争激烈，成本和质量压力也在加大。与最佳供应商合作有助于企业满足成本和质量方面的需要。第三，几乎所有企业都感受到在核心领域加快创新和持续提高绩效的压力。供应商的设计和技术专长有助于满足这一需要。最后，许多企业现在都把时间掌控能力作为其成功的决定因素。