企业管理概论(00144)自考复习资料

企业管理概论(00144)自考复习资料企业与企业管理基本概念企业是依法设立、以营利为目的、运用生产要素从事商品生产、流通或服务等经营活动，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。企业具备四大核心特征：一是营利性，这是企业区别于公益组织、行政事业单位的核心属性；二是社会性，企业经营活动需承担相应社会责任，兼顾消费者权益、生态环境保护、员工权益保障等公共利益；三是独立性，企业具备独立的法人财产权，独立承担民事责任，自主开展经营活动；四是组织性，企业是由多人组成的结构化组织，具备明确的分工和权责体系。企业按组织形式可分为三类：一是个人业主制企业，由单个自然人出资设立，出资人对企业债务承担无限责任，适用于小型个体经营主体；二是合伙制企业，由两个及以上合伙人出资设立，普通合伙人对企业债务承担无限连带责任，有限合伙人按出资额承担有限责任，适用于会计师事务所、律师事务所等专业服务机构；三是公司制企业，是当前主流的企业组织形式，具备独立法人资格，股东按出资额承担有限责任，分为有限责任公司和股份有限公司两类，其中有限责任公司股东人数为1-50人，不得公开发行股票，股份转让需经其他股东过半数同意；股份有限公司发起人数为2-200人，可公开发行股票募集资金，股份可自由转让。企业管理是管理者为实现企业既定目标，对企业的生产经营活动进行计划、组织、领导、控制等一系列活动的总称。企业管理具备二重性：一是自然属性，与生产力、社会化大生产直接相关，体现为对生产要素的合理配置、对协作劳动的统一指挥，不具有阶级性，不同社会制度下的企业管理自然属性具备共通性；二是社会属性，与生产关系、社会制度直接相关，体现为维护生产资料所有者利益、协调利益相关方关系的功能，具有阶级性，不同社会制度下的企业管理社会属性存在本质差异。企业管理的四大核心职能中，计划是首要职能，负责明确企业经营目标、制定行动方案；组织职能负责搭建企业架构、配置资源、明确权责关系；领导职能负责激励引导员工、协调内部关系、推动目标落地；控制职能负责监督活动执行、纠正实际执行与目标的偏差，四大职能环环相扣，形成完整的管理闭环。企业组织结构与公司治理常见的企业组织结构包括五种类型：一是直线制，适用于规模较小、业务单一的微型企业，优势为结构简单、权责清晰、指挥统一，劣势为对管理者能力要求极高，缺乏专业分工，难以适配企业规模扩张需求；二是职能制，按专业分工设置职能部门，各职能部门在自身业务范围内有权向下级下达指令，优势为可发挥专业管理作用、减轻高层管理者负担，劣势为多头领导，破坏统一指挥原则，容易造成管理混乱；三是直线职能制，是当前国内中小微企业普遍采用的组织结构类型，以直线指挥系统为核心，职能部门作为参谋提供专业支持，无直接向下级下达指令的权力，优势为既保证统一指挥，又可发挥专业管理的作用，劣势为横向协调难度大，职能部门与直线业务部门易产生矛盾，信息传递路线长，响应市场速度慢；四是事业部制，又称斯隆模型，适用于大型多元化、跨区域经营的企业集团，按产品、区域、客户群体设置独立的事业部，事业部具备独立经营、独立核算的权限，优势为可让高层管理者摆脱日常经营事务，专注于战略决策，同时调动事业部的经营自主性，快速响应市场变化，劣势为容易滋生本位主义，各事业部忽视企业整体利益，且管理机构重叠，运营成本高；五是矩阵制，适用于项目型、研发型企业，设置横向项目组和纵向职能部门两套管理系统，项目组成员同时受项目经理和所属职能部门负责人领导，优势为可灵活调配资源，推动跨部门协作，劣势为双重领导容易导致责任不清、矛盾频发，且组织稳定性差，项目结束后人员需重新分配。公司治理结构是明确股东会、董事会、监事会、经理层之间权责利关系的制度安排，四大主体权责清晰、相互制衡。股东会是企业最高权力机构，行使修改公司章程、选举和更换董事监事、审议批准企业预决算方案、利润分配方案、重大投资并购方案等重大事项决策权；董事会是经营决策机构，对股东会负责，执行股东会决议，制定企业经营计划、投资方案，聘任或解聘经理层人员，决定经理层的薪酬待遇；监事会是监督机构，对股东会负责，监督董事、高级管理人员的履职行为，检查企业财务状况，当董事、高管的行为损害企业利益时要求其予以纠正；经理层是执行机构，对董事会负责，主持企业日常生产经营管理工作，组织实施董事会决议。企业战略管理企业战略管理是对企业战略的分析、制定、实施、控制进行全流程管理的活动，最终目标是实现企业长期生存和发展。战略分析阶段常用三大工具：一是PEST分析，用于宏观环境分析，涵盖政治法律环境（P）、经济环境（E）、社会文化环境（S）、技术环境（T）四大维度；二是波特五力模型，用于行业竞争环境分析，涵盖潜在进入者威胁、替代品威胁、供应商议价能力、购买者议价能力、行业内现有竞争者竞争程度五大维度；三是SWOT分析，用于内外部环境综合分析，梳理企业内部优势（S）、劣势（W），外部机会（O）、威胁（T），并匹配四大战略组合：SO增长型战略（利用内部优势抓住外部机会）、WO扭转型战略（克服内部劣势抓住外部机会）、ST多元化战略（利用内部优势规避外部威胁）、WT防御型战略（克服内部劣势规避外部威胁）。企业战略分为三个层级：一是总体战略，又称公司层战略，针对企业整体发展方向制定，分为稳定战略、发展战略、收缩战略三类，其中发展战略包括密集型发展战略、一体化发展战略（前向一体化、后向一体化、横向一体化）、多元化发展战略（相关多元化、非相关多元化）；二是业务层战略，又称竞争战略，针对具体业务单元的竞争策略制定，波特三大基本竞争战略包括成本领先战略、差异化战略、集中化战略；三是职能层战略，针对各职能部门的工作制定，包括人力资源战略、营销战略、财务战略、运营战略等，服务于总体战略和业务层战略。企业运营管理运营管理是对企业生产运营系统的设计、运行、维护进行的管理活动，核心目标是在满足客户需求的前提下，实现降本增效。生产类型按工艺特性可分为加工装配型生产（如家电、汽车制造）和流程型生产（如化工、食品加工）；按生产重复性可分为大量生产（如日用消费品制造）、成批生产（如机械装备制造）、单件小批生产（如大型船舶、定制化设备制造）。供应链管理是运营管理的核心模块，通过整合供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户的全链条资源，实现信息流、物流、资金流的协同，提升全链条的运营效率，降低整体运营成本。质量管理是运营管理的核心目标之一，ISO9000族标准是当前国际通用的质量管理体系标准，全面质量管理（TQM）具备四大特点：全员参与、全过程管理、全要素管理、多方法管理；PDCA循环（戴明环）是质量管理的核心工具，分为计划（P）、执行（D）、检查（C）、处理（A）四个环节，循环往复持续改进质量水平。企业人力资源管理人力资源是指能够推动企业发展的、具有脑力劳动和体力劳动能力的人员的总和，具备能动性、时效性、再生性、社会性、消耗性五大特点。人力资源管理包括六大核心模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。绩效考核的常用方法包括：排序法、量表法、关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC），其中平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度设置考核指标，兼顾短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标，适配企业长期发展需求。薪酬设计需遵循三大公平原则：外部公平（企业薪酬水平不低于行业平均水平）、内部公平（不同岗位的薪酬水平和岗位价值匹配）、个人公平（同一岗位的薪酬水平和员工贡献匹配），薪酬构成通常包括基本薪酬、激励薪酬、福利薪酬三类。企业市场营销管理市场营销观念历经五次演变：一是生产观念，核心是以产定销，专注于提高生产效率、降低成本、扩大产能，适用于产品供不应求的卖方市场；二是产品观念，核心是提升产品质量，认为只要产品质量过硬就会获得消费者认可，容易陷入“营销近视症”，忽视消费者的实际需求和市场变化；三是推销观念，核心是加大推销和促销力度，刺激消费者购买，仍属于以产定销的范畴，适用于产品供过于求、消费者购买意愿不足的场景；四是市场营销观念，核心是以销定产，以消费者需求为中心，根据消费者的需求组织生产经营活动，是当前主流的营销观念；五是社会营销观念，核心是兼顾消费者需求、企业利益、社会公共利益，实现三者的协同发展，是营销观念的进一步升级。4P营销组合是市场营销的核心策略体系：一是产品（Product），产品分为核心产品（消费者购买的核心利益）、形式产品（产品的外观、质量、包装等有形部分）、延伸产品（售后服务、保修、培训等附加部分）三个层次；二是价格（Price），常用定价方法包括成本导向定价法、需求导向定价法、竞争导向定价法三类；三是渠道（Place），分销渠道的长度指产品从生产者到消费者经过的中间环节数量，宽度指同一层级选用的中间商数量；四是促销（Promotion），促销组合包括人员推销、广告、公共关系、营业推广四类工具。企业财务管理财务管理是对企业资金的筹集、投放、运营、分配进行的管理活动，主流的财务管理目标包括三类：利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化，其中企业价值最大化兼顾了利益相关方的利益、考虑了资金的时间价值和风险因素，是当前公认的最优财务管理目标。筹资管理按资金性质可分为股权筹资和债务筹资两类：股权筹资包括吸收直接投资、发行股票、留存收益等方式，优势为没有固定还本付息的压力，财务风险小，劣势为资本成本高，容易分散企业控制权；债务筹资包括银行借款、发行债券、商业信用、融资租赁等方式，优势为资本成本低，保障股东控制权，可发挥财务杠杆作用，劣势为有固定还本付息的压力，财务风险高。投资管理的评价指标分为静态指标和动态指标两类，静态指标包括投资回收期、投资收益率，不考虑资金的时间价值，计算简便；动态指标包括净现值、内含报酬率、获利指数，考虑了资金的时间价值，评价结果更科学。财务分析的核心指标分为三类：一是偿债能力指标，包括流动比率、速动比率、资产负债率；二是营运能力指标，包括应收账款周转率、存货周转率、总资产周转率；三是盈利能力指标，包括营业利润率、净资产收益率、总资产报酬率。单项选择题（共20小题，每小题1分，共20分）1.企业区别于公益组织的核心特征是（）A.社会性B.营利性C.独立性D.组织性答案：B2.以下属于有限责任公司特征的是（）A.股东人数2-200人B.可公开发行股票C.股份可自由转让D.股东人数上限为50人答案：D3.企业管理的首要职能是（）A.计划B.组织C.领导D.控制答案：A4.职能制组织结构的核心缺点是（）A.对管理者要求高B.多头领导破坏统一指挥C.横向协调差D.本位主义严重答案：B5.斯隆模型对应的组织结构类型是（）A.直线职能制B.事业部制C.矩阵制D.网络制答案：B6.公司最高权力机构是（）A.董事会B.监事会C.股东会D.经理层答案：C7.PEST分析中的E代表的是（）A.政治法律环境B.经济环境C.社会文化环境D.技术环境答案：B8.SWOT分析中WT战略对应的是（）A.增长型战略B.扭转型战略C.多元化战略D.防御型战略答案：D9.波特基本竞争战略不包括（）A.成本领先战略B.差异化战略C.多元化战略D.集中化战略答案：C10.全面质量管理的简称是（）A.TQMB.PDCAC.ISOD.SCM答案：A11.PDCA循环的最后一个环节是（）A.计划B.执行C.检查D.处理答案：D12.以下不属于人力资源特点的是（）A.能动性B.不可再生性C.时效性D.社会性答案：B13.平衡计分卡的四个维度不包括（）A.财务维度B.客户维度C.外部环境维度D.学习与成长维度答案：C14.容易出现“营销近视症”的营销观念是（）A.生产观念B.产品观念C.推销观念D.市场营销观念答案：B15.4P营销组合不包括（）A.产品B.价格C.成本D.促销答案：C16.当前公认的最优财务管理目标是（）A.利润最大化B.股东财富最大化C.企业价值最大化D.销售额最大化答案：C17.以下属于股权筹资优点的是（）A.资本成本低B.财务风险小C.保障控制权D.发挥财务杠杆作用答案：B18.以下财务指标中属于偿债能力指标的是（）A.存货周转率B.净资产收益率C.资产负债率D.营业利润率答案：C19.项目投资评价中考虑资金时间价值的指标是（）A.投资回收期B.投资收益率C.净现值D.流动比率答案：C20.按生产重复性分类，大型船舶制造属于（）A.大量生产B.成批生产C.单件小批生产D.流程型生产答案：C多项选择题（共5小题，每小题2分，共10分）1.以下属于公司治理结构组成部分的有（）A.股东会B.董事会C.监事会D.经理层E.工会答案：ABCD2.波特五力模型的分析维度包括（）A.潜在进入者威胁B.替代品威胁C.供应商议价能力D.政府监管力度E.行业内现有竞争者竞争程度答案：ABCE3.企业总体战略的类型包括（）A.稳定战略B.发展战略C.收缩战略D.成本领先战略E.集中化战略答案：ABC4.薪酬的构成通常包括（）A.基本薪酬B.激励薪酬C.福利薪酬D.股权期权E.行政罚款答案：ABC5.以下属于促销组合工具的有（）A.人员推销B.广告C.公共关系D.营业推广E.产品研发答案：ABCD简答题（共4小题，每小题5分，共20分）1.简述企业管理的二重性。答案：①企业管理具有自然属性：是与生产力、社会化大生产相联系的属性，体现为对协作劳动的指挥、对生产要素的合理配置，不具有阶级性，不同社会制度下的企业管理自然属性一致；②企业管理具有社会属性：是与生产关系、社会制度相联系的属性，体现为维护生产资料所有者利益、协调生产关系的功能，具有阶级性，不同社会制度下的企业管理社会属性存在差异。2.简述事业部制组织结构的优缺点。答案：优点：①高层管理者可以摆脱日常经营事务，专注于战略决策和长远规划；②各事业部独立核算，能够自主适应市场变化，调动事业部的经营积极性；③有利于培养综合型管理人才。缺点：①各事业部容易产生本位主义，忽视企业整体利益；②管理机构重叠，管理成本较高；③对总部的管控能力要求较高，容易出现管控失当的问题。3.简述市场营销观念的演变历程。答案：①生产观念：核心是以产定销，企业专注于提高生产效率、降低成本，适用产品供不应求的市场环境；②产品观念：核心是注重产品质量，认为只要产品质量好就会有消费者购买，容易陷入营销近视症；③推销观念：核心是加大推销和促销力度，刺激消费者购买，仍属于以产定销的范畴；④市场营销观念：核心是以销定产，以消费者需求为中心，根据消费者需求组织生产经营活动；⑤社会营销观念：核心是兼顾消费者需求、企业利益和社会公共利益，实现三者的平衡发展。4.简述全面质量管理的特点。答案：①全员参与：企业所有部门、所有岗位的员工都参与到质量管理活动中；②全过程管理：覆盖产品研发、生产、销售、售后服务的全流程质量管理；③全要素管理：对影响产品质量的所有要素，包括人员、设备、原材料、工艺、环境等进行全面管控；④多方法管理：综合运用统计方法、质量管控工具、信息技术等多种方法开展质量管理。计算题（共2小题，每小题10分，共20分）1.某企业2023年营业收入为1000万元，营业成本为600万元，年初应收账款余额为150万元，年末应收账款余额为250万元，年初存货余额为100万元，年末存货余额为300万元。要求：（1）计算该企业2023年应收账款周转率；（2）计算该企业2023年存货周转率。答案：（1）应收账款平均余额=（年初应收账款+年末应收账款）/2=（150+250）/2=200万元；应收账款周转率=营业收入/应收账款平均余额=1000/200=5次；（2）存货平均余额=（年初存货+年末存货）/2=（100+300）/2=200万元；存货周转率=营业成本/存货平均余额=600/200=3次。2.某项目初始投资为1000万元，项目寿命期为5年，每年年末的现金净流量分别为200万元、300万元、400万元、400万元、300万元，行业基准投资回收期为3年。要求：（1）计算该项目的静态投资回收期；（2）判断该项目是否可行。答案：（1）累计现金净流量：第1年末：-1000+200=-800万元；第2年末：-800+300=-500万元；第3年末：-500+400=-100万元；第4年末：-100+400=300万元。静态投资回收期=3+100/400=3.25年。（2）因为该项目静态投资回收期3.25年大于行业基准投资回收期3年，所以该项目不具备财务可行性。论述题（共1小题，10分）论述波特的三种基本竞争战略的内涵及适用条件。答案：波特的三种基本竞争战略分别是成本领先战略、差异化战略、集中化战略，具体内涵和适用条件如下：1.成本领先战略：内涵是企业通过加强成本控制，在研发、生产、销售、服务等全环节实现成本低于行业平均水平或主要竞争对手，从而以低价获取市场份额的战略。适用条件：①产品同质化程度高，消费者对价格敏感度高；②产品需求价格弹性大，降价能够带动销量大幅提升；③企业具备规模经济优势，能够通过扩大产能降低单位成本；④企业有完善的成本管控体系，能够有效控制各项费用支出。2.差异化战略：内涵是企业通过提供与竞争对手存在差异的产品或服务，树立独特的竞争优势，从而获取溢价收益的战略。适用条件：①消费者需求呈现多样化特征，不同消费者的需求存在明显差异；②产品或服务容易实现差异化，且差异化能够被消费者认可；③企业具备较强的研发创新能力、品牌运营能力，能够持续打造差异化优势；④行业内采用差异化战略的企业较少，差异化带来的溢价收益高于实现差异化付出的成本。3.集中化战略：内涵是企业将资源集中于某一特定的细分市场，为该细分市场的消费者提供针对性的产品或服务，从而在该细分市场建立竞争优势的战略。适用条件：①目标细分市场具有足够的市场规模和增长潜力，能够支撑企业的盈利需求；②企业的资源能力有限，无法覆盖全行业所有细分市场；③目标细分市场没有强大的竞争对手进入，企业能够在该细分市场建立差异化或成本优势；④企业对目标细分市场有深入的了解，能够精准满足细分市场消费者的需求。案例分析题（